Building on Miles and Snow (1978),

Building on Miles and Snow (1978), whose groundbreaking work was rooted in strategic choice theory (Child, 1972), Walker and Ruekert (1987) delineated five strategic types. Each strategy type was a direct reflection of its product-market strategy choices. First, prospectors ‘‘take on an aggressive new product-market position within broadly defined markets, and tend to be industry pioneers in the creation and development of new technologies’’ (Walker and Ruekert, 1987, p. 16). Prospectors are often the first to adopt new concepts and new tools when the opportunity arises, with the notion constantly to push performance boundaries. Their aim is always to have the most innovative chain operations. Next, analyzers ‘‘represent an intermediate form of strategy ... [they] maintain a secure market position within a core market ... but also seek new market positions’’ (Walker and Ruekert, 1987, p. 16). In this role, analyzers are rarely the pioneers of new chain operations. Instead, by monitoring others’ chain activities, they tend to pursue a second to enter approach that is often more efficient and effective.
The defender category developed by Miles and Snow (1978) includes both strategy types that attempt to be successful through low-cost operations and those that seek success by providing high product quality and/or superior service. Walker and Ruekert’s (1987) work suggests that these different defender strategies require very different foci (Olson et al., 2005). Specifically, low-cost defenders are seldom at the head of chain development practices. Their focus is instead on lowering costs of existing (niche) chain practices to maintain a stable market domain. Differentiated defenders focus on capitalizing on supply chain activities where they possess strong abilities. Their costs are usually above the industry average, while their focus is on maintaining a stable market domain by protecting their niches, which are often peculiar to specialized customer needs. Reactors are the most elusive of the strategy types. Conventional wisdom suggests that reactors do not have a consistent strategy (e.g., Zajac and Shortell, 1989). Instead, reactors primarily respond to short-term trends and events. Drawing on the RBV, our contention is that effective fit between the eight knowledge elements and a particular strategy type is valuable, rare, and inimitable, and as such serves as a strategic resource (cf. Grant, 1996; Wernerfelt, 1984).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อาคารไมล์และหิมะ (1978) ซึ่งแหวกแนวทำงานถูกฝังในทฤษฎีทางเลือกเชิงกลยุทธ์ (เด็ก, 1972), วอล์คเกอร์และ Ruekert (1987) คดีห้าประเภทเชิงกลยุทธ์ ชนิดของกลยุทธ์แต่ละคนสะท้อนโดยตรงของตัวเลือกของผลิตภัณฑ์การตลาดกลยุทธ์ ก่อนแร่ '' ใช้เวลาอยู่กับตำแหน่งผลิตภัณฑ์ตลาดใหม่เชิงรุกในตลาดที่กำหนดไว้อย่างกว้าง ๆ และมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้บุกเบิกอุตสาหกรรมในการสร้างและพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ '' (วอล์คเกอร์และ Ruekert 1987, น. 16) แร่มักจะเป็นครั้งแรกที่จะนำแนวความคิดใหม่และเครื่องมือใหม่เมื่อมีโอกาสเกิดขึ้นด้วยความคิดอย่างต่อเนื่องเพื่อผลักดันขอบเขตประสิทธิภาพการทำงาน จุดมุ่งหมายของพวกเขาอยู่เสมอที่จะมีการดำเนินงานโซ่เป็นนวัตกรรมใหม่ล่าสุด ถัดไปวิเคราะห์ '' เป็นตัวแทนของรูปแบบกลางของกลยุทธ์ ... [พวกเขา] รักษาตำแหน่งทางการตลาดที่มีความปลอดภัยในตลาดหลัก ... แต่ยังหาตำแหน่งทางการตลาดใหม่ '' (วอล์คเกอร์และ Ruekert 1987, น. 16) ในบทบาทนี้วิเคราะห์ไม่ค่อยจะมีผู้บุกเบิกของการดำเนินงานโซ่ใหม่ แต่โดยการตรวจสอบกิจกรรมห่วงโซ่ของคนอื่นพวกเขามีแนวโน้มที่จะไล่ตามสองที่จะเข้าสู่วิธีการที่มักจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีประสิทธิภาพ
ประเภทพิทักษ์พัฒนาโดยไมล์และหิมะ (1978) รวมถึงทั้งสองประเภทกลยุทธ์ที่พยายามจะประสบความสำเร็จผ่านต้นทุนต่ำ การดำเนินงานและผู้ที่แสวงหาความสำเร็จโดยการให้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงและ / หรือบริการที่ดีเลิศ วอล์คเกอร์และ Ruekert ของ (1987) งานแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์เหล่านี้กองหลังที่แตกต่างกันจำเป็นต้องมีจุดที่แตกต่างกันมาก (โอลสัน et al., 2005) โดยเฉพาะกองหลังที่ต้นทุนต่ำจะไม่ค่อยที่หัวของการพัฒนาห่วงโซ่ โฟกัสของพวกเขาคือแทนที่จะลดค่าใช้จ่ายของ (เฉพาะ) ที่มีอยู่ในห่วงโซ่การปฏิบัติในการรักษาโดเมนตลาดมีเสถียรภาพ กองหลังที่แตกต่างมุ่งเน้นการใช้ประโยชน์จากกิจกรรมห่วงโซ่อุปทานที่พวกเขามีความสามารถที่แข็งแกร่ง ค่าใช้จ่ายของพวกเขามักจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมในขณะที่โฟกัสของพวกเขาคือการรักษาโดเมนตลาดมีเสถียรภาพโดยการปกป้องซอกซึ่งมักจะแปลก ๆ ของพวกเขาที่จะเชี่ยวชาญความต้องการของลูกค้า เครื่องปฏิกรณ์ที่เข้าใจยากที่สุดของประเภทกลยุทธ์ ภูมิปัญญาดั้งเดิมให้เห็นว่าเครื่องปฏิกรณ์ไม่ได้มีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน (เช่น Zajac และ Shortell, 1989) แต่เครื่องปฏิกรณ์ส่วนใหญ่ตอบสนองต่อแนวโน้มระยะสั้นและเหตุการณ์ ภาพวาดบน RBV, การต่อสู้ของเราก็คือว่าพอดีที่มีประสิทธิภาพระหว่างแปดองค์ประกอบความรู้และชนิดของกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีค่าหายากและเลียนแบบและในขณะที่ให้บริการดังกล่าวเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ (แกรนท์ cf เลย 1996; Wernerfelt, 1984)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อาคารบนไมล์และหิมะ ( 1978 ) ซึ่งรวมถึงงานมีพื้นฐานมาจากทฤษฎีทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ( เด็ก , 1972 ) วอล์คเกอร์และ ruekert ( 1987 ) อธิบายห้าประเภทเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์แต่ละชนิดถูกสะท้อนโดยตรงของตลาดผลิตภัณฑ์กลยุทธ์ทางเลือก แรก , prospectors ' 'take ในตำแหน่งตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่เชิงรุกในตลาดวงกว้างที่กําหนดไว้และมีแนวโน้มที่จะเป็นผู้บุกเบิกในอุตสาหกรรมการสร้างและการพัฒนาของเทคโนโลยีใหม่ ' ' ( วอล์คเกอร์และ ruekert , 2530 , หน้า 16 ) ตัวแทนมักจะเป็น adopt แนวคิดและเครื่องมือใหม่เมื่อมีโอกาสเกิดขึ้นกับความคิดอย่างต่อเนื่องเพื่อผลักดันประสิทธิภาพของรอยต่อ เป้าหมายของพวกเขาคือมักจะมีโซ่นวัตกรรมมากที่สุดงาน ต่อไปวิเคราะห์ ' 'represent รูปแบบกลางของกลยุทธ์ . . . . . . . [ พวกเขา ] รักษาความปลอดภัยตลาดตำแหน่งในตลาดเป็นหลัก . . . . . . . แต่ยังหาตำแหน่ง ' ตลาดใหม่ ' ( วอล์คเกอร์และ ruekert , 2530 , หน้า 16 ) ในบทบาทนี้ , วิเคราะห์ไม่ค่อยผู้บุกเบิกของการดำเนินงานโซ่ใหม่ แทน โดยการตรวจสอบกิจกรรมห่วงโซ่ของผู้อื่นพวกเขามีแนวโน้มที่จะไล่ตามสองเพื่อระบุวิธีการที่มักจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นและมีประสิทธิภาพ
กองหลังประเภทพัฒนาโดยไมล์และหิมะ ( 1978 ) รวมถึงกลยุทธ์ทั้งประเภทที่พยายามจะประสบความสำเร็จผ่านการต้นทุนต่ำและบรรดาผู้ที่แสวงหาความสำเร็จ โดยการให้สินค้าที่มีคุณภาพสูง และ / หรือบริการ ที่เหนือกว่าวอล์คเกอร์และ ruekert ( 1987 ) แสดงให้เห็นว่าเหล่านี้ทำงานแตกต่างกัน กองหลังต้องวางกลยุทธ์ที่แตกต่างกันมาก ( โอลสัน et al . , 2005 ) โดยเฉพาะกองหลัง ต้นทุนต่ำ มักอยู่ที่หัวของแนวทางการพัฒนาห่วงโซ่ โฟกัสของพวกเขาแทนการต้นทุนที่มีอยู่ ( โพรง ) โซ่วิธีปฏิบัติเพื่อรักษาโดเมนของตลาดมีเสถียรภาพกองหลังที่แตกต่างเน้น capitalizing ในกิจกรรมโซ่อุปทานที่พวกเขามีความสามารถสูง ค่าใช้จ่ายของพวกเขามักจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ขณะที่โฟกัสของพวกเขาในการรักษาเสถียรภาพของตลาด niches โดเมนโดยการปกป้อง ซึ่งมักจะเป็นเฉพาะกับความต้องการลูกค้าเฉพาะ เครื่องปฏิกรณ์จะเปรียวมากที่สุดของประเภทของกลยุทธ์ภูมิปัญญาดั้งเดิม ชี้ให้เห็นว่า เตาปฏิกรณ์ไม่มีกลยุทธ์ที่สอดคล้องกัน ( เช่นงาน และ shortell , 1989 ) แทนเครื่องปฏิกรณ์หลักตอบสนองแนวโน้มระยะสั้น และกิจกรรม การวาดภาพบน RBV , การทะเลาะวิวาทของเราคือประสิทธิภาพที่พอดีระหว่างแปดองค์ประกอบความรู้และกลยุทธ์เฉพาะ มีค่า หายาก เลียนแบบ และดังกล่าวทำหน้าที่เป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ ( CF . แกรนท์1996 ;
wernerfelt , 1984 )