What are HR Competencies?The HR com

What are HR Competencies?
The HR competency literature often links HR competencies to the value-added approach suggested by
Ulrich and associates at the Michigan school of business (e.g., Boselie & Paauwe, 2005; Selmer &
Chiu, 2004; Ulrich, Brockbank, Yeung, & Lake, 1995). In this approach, HR competencies are the
factors that define successful performance of HR practitioners in a ‘business partner’ role (Ulrich,
1997). Proponents of business partnering argue that in order to add value to the business, HR
practitioners need to focus more on collaborating with top management and line managers in strategy
formulation and execution than on their operational activities (Ramlall, 2006; Wright, McMahan,
Snell, & Gerhart, 2001).
A distinction has also been drawn between strategic and functional HR competencies. Strategic HR
competencies are business-related competencies that enable HR practitioners to align HR strategies
with business strategies while functional HR competencies are related to the delivery of HR
operations (e.g. recruitment, employee selection and remuneration) (Huselid, Jackson, & Schuler,
1997). Ulrich and Brockbank (2005) also differentiated HR competencies into similar strategic and
functional categories, the former including strategic contribution and business knowledge. Strategic
contribution refers to an active involvement in strategic activities (e.g. strategic decision-making,
organisational change and development) and an ability to relate to customers. Business knowledge
refers to knowledge of the company and the industry in which it operates. Functional HR
competencies included personal credibility, HR delivery and HR technology. Personal credibility
refers to the achievement of results, effective relationships, and communication skills, HR delivery
refers to the ability to design and deliver basic and innovative HR practices, and HR technology
includes the ability to apply technology to improve efficiency and effectiveness of HR transactions.
Early HR competency research (e.g., Huselid et al., 1997; Ulrich, Brockbank, & Yeung, 1989; Ulrich
et al., 1995) has consistently demonstrated strategic HR competencies as the strongest predictor of
successful performance in HR roles. The 2002 global study (Ulrich & Brockbank, 2005) is the most
commonly cited work in the literature, involving 1,192 HR participants and 5,890 associates from
North America, Latin American, Asia and Europe. This study found that the ‘strategic contribution’
competencies accounted for 43 percent of HR’s total impact on financial competitiveness, which is
almost twice as much compared to other competencies (Ulrich & Brockbank, 2005). While HR
practitioners were best at ‘personal credibility’, this competency had much lower impact on the same
performance outcome (23 percent). It is the research by Ulrich et al. that significantly contributed to
the universalist perspective that strategic HR competencies are the critical differentiator of
performance in a HR business partner role.
More recently, Ulrich et al. (2013) identified six groups of HR competencies, including strategic
positioner, credible activist, capability builder, change champion, human resource innovator and
integrator, and technology proponent. One of Ulrich et al.’s (2013) key findings is that while the
competency ‘credible activist’ demonstrated the greatest impact on the perceived effectiveness of the
HR function, it has the lowest impact on business performance. The authors argued that greater
emphasis should be placed on HR competencies that add the greatest value to the business, such as
connecting people though technology; aligning strategy, culture, practices, and behavior; and
sustaining change. Though Ulrich et al.’s (2013) findings have demonstrated that the requirements of
HR competencies have evolved overtime, their research still points to a universalist approach by
focusing on identifying generic competencies for HR practitioners.
Further to the distinction between strategic and functional HR competencies, several researchers have
argued that HR competencies are role-specific (e.g., Blancero et al., 1996; Long, Ismail, & Amin,
2010; Schoonover, 2003; Yeung et al., 1996). Yeung et al. (1996), for example, related strategic HR
competencies with leadership HR roles and related functional HR competencies with consultation and
HR expertise roles. In addition to these role-specific HR competencies, it was argued that there are a
small set of core/generic competencies that are shared by multiple HR roles (Blancero et al., 1996;
Schoonover, 2003; Yeung et al., 1996).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสามารถของ HR คืออะไรวรรณคดีความสามารถด้าน HR มักจะเชื่อมโยงความสามารถชั่วโมงวิธีมูลค่าเพิ่มที่แนะนำUlrich และสมาคมโรงเรียนมิชิแกนของธุรกิจ (เช่น Boselie & Paauwe, 2005 เซลเมอร์และChiu, 2004 Ulrich, Brockbank, Yeung และ เล 1995) ในวิธีการนี้ มีความสามารถชั่วโมงนี้ปัจจัยที่กำหนดประสิทธิภาพการทำงานของ HR ผู้ประสบความสำเร็จในบทบาท 'หุ้นส่วน' (Ulrich1997) การโต้แย้ง proponents ของการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจที่เพิ่มค่าเพื่อธุรกิจ HRผู้ต้องให้ความสำคัญมากในการทำงานร่วมกับผู้บริหารจัดการและบรรทัดในกลยุทธ์ด้านกำหนดและการดำเนินการมากกว่าในกิจกรรมดำเนินงาน (Ramlall, 2006 ไรท์ McMahanเซี & Gerhart, 2001)ยังมีการออกมีความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ และงาน HR สามารถ กลยุทธ์ HRความสามารถมีความสามารถทางธุรกิจที่ช่วยให้ผู้ชมตำแหน่งกลยุทธ์ HRกับกลยุทธ์ทางธุรกิจในขณะที่ทำงาน HR สามารถเกี่ยวข้องกับการจัดส่งชมการดำเนินงาน (เช่นสรรหาบุคลากร การเลือกพนักงาน และค่าตอบแทน) (Huselid, Jackson, & Schulerปี 1997) . Ulrich และ Brockbank (2005) ยังแตกต่างกัน HR สามารถเป็นเหมือนเชิงกลยุทธ์ และประเภททำงาน จัดสรรเชิงกลยุทธ์รวมทั้งอดีต และความรู้ทางธุรกิจ เชิงกลยุทธ์สัดส่วนหมายถึงการมีส่วนร่วมงานในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ (เช่นกลยุทธ์ตัดสินพัฒนาและเปลี่ยนแปลง organisational) และความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ความรู้ทางธุรกิจอ้างถึงความรู้ของบริษัทและอุตสาหกรรมที่ดำเนินกิจการ ชั่วโมงทำงานความสามารถรวมความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล HR ส่ง และชมเทคโนโลยี ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลหมายถึงความสำเร็จในการจัดประชุมผล ความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ และ ทักษะการสื่อสารหมายถึงความสามารถในการออกแบบ และจัดส่งพื้นฐาน และนวัตกรรมปฏิบัติ HR ทรัพยากรบุคคลเทคโนโลยีและมีความสามารถในการใช้เทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของธุรกรรมชั่วโมงต้นชั่วโมงสมรรถนะการวิจัย (เช่น Huselid และ al., 1997 Ulrich, Brockbank, & Yeung, 1989 Ulrichและ al., 1995) ได้สาธิตความสามารถเชิงกลยุทธ์ HR อย่างต่อเนื่องเป็นจำนวนประตูที่แข็งแกร่งของดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จในบทบาท HR 2002 โลกศึกษา (Ulrich & Brockbank, 2005) เป็นส่วนใหญ่วรรณกรรม เกี่ยวข้องกับผู้เข้าร่วมประชุม 1,192 และสมาคม 5,890 จากงานอ้างอิงโดยทั่วไปอเมริกาเหนือ ริกา เอเชีย และยุโรป การศึกษานี้พบว่า 'จัดสรรเชิงกลยุทธ์'ความสามารถคิดเป็น 43 เปอร์เซ็นต์ของผลรวมของชั่วโมงในการแข่งขันทางการเงิน ซึ่งเป็นเกือบสองเท่ากว่าเมื่อเทียบกับความสามารถอื่น ๆ (Ulrich & Brockbank, 2005) ขณะที่ HRผู้มี 'ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล' สุด ความสามารถด้านนี้มีผลกระทบต่ำมากเหมือนกันประสิทธิภาพผลลัพธ์ (ร้อยละ 23) เป็นการวิจัยโดย Ulrich et al. ที่ส่วนมากมุมมองที่ความสามารถเชิงกลยุทธ์ HR differentiator สำคัญของ universalistประสิทธิภาพการทำงานในบทบาทหุ้นส่วนธุรกิจ HRเมื่อเร็ว ๆ นี้ Ulrich et al. (2013) ระบุสมรรถนะ HR รวมทั้งยุทธศาสตร์ 6 กลุ่มpositioner กิจกรรมที่น่าเชื่อถือ ความสามารถในการสร้าง champion เปลี่ยนทรัพยากรบุคคลผู้ริเริ่ม และตัวรวม และเทคโนโลยี proponent Ulrich et al. (2013) ประเด็นสำคัญคือในขณะที่การความสามารถ 'กิจกรรมน่าเชื่อถือ' แสดงให้เห็นว่าผลกระทบต่อประสิทธิภาพของการรับรู้มากที่สุดชั่วโมงฟังก์ชัน มันมีผลกระทบต่ำสุดในผลการดำเนินงาน ที่มากกว่าที่ผู้เขียนโต้เถียงเน้นควรวางอยู่บนความสามารถของ HR ที่เพิ่มมูลค่าสูงสุดในธุรกิจ เช่นเชื่อมโยงผู้คนแม้ว่าเทคโนโลยี ตำแหน่งกลยุทธ์ วัฒนธรรม ปฏิบัติ และลักษณะการทำ งาน และการประคับประคองการเปลี่ยนแปลง แม้ว่า Ulrich et al. ของ (2013) ผลการวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าที่ความต้องการของความสามารถของ HR มีพัฒนาทำงานล่วงเวลา วิจัยของพวกเขายังคงไปวิธี universalist โดยเน้นการระบุความสามารถทั่วไปสำหรับผู้ชมติดความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ และงาน HR สามารถ นักวิจัยต่าง ๆ ได้โต้เถียง HR สามารถเฉพาะบทบาท (เช่น Blancero et al., 1996 ยาว สุลต่านอิสมาอิล และเสื้อผ้าของ2010 Schoonover, 2003 Yeung et al., 1996) Yeung et al. (1996), ตัวอย่าง ที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ความสามารถ มีบทบาทเป็นผู้นำชมและ HR สามารถทำงานที่เกี่ยวข้องพร้อมให้คำปรึกษา และบทบาท HR ความเชี่ยวชาญ นอกจากความสามารถเหล่านี้เฉพาะบทบาท HR มันถูกโต้เถียงว่า มีการชุดเล็กของสมรรถนะหลัก/ทั่วไปที่ใช้ร่วมกันหลายบทบาท HR (Blancero et al., 1996Schoonover, 2003 Yeung et al., 1996)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อะไรคือสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล?
วรรณกรรมสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลมักจะเชื่อมโยงความสามารถทรัพยากรบุคคลวิธีการเพิ่มมูลค่าที่เสนอโดยอูลและเพื่อนร่วมงานที่โรงเรียนมิชิแกนของธุรกิจ (เช่น Boselie และ Paauwe 2005; เซลเมอร์และชิว2004; อูล Brockbank, เหยิง และทะเลสาบ 1995) ในวิธีนี้สมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นปัจจัยที่กำหนดผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของผู้ปฏิบัติงานบริหารทรัพยากรบุคคลในบทบาท 'พันธมิตรทางธุรกิจ (อูล, 1997) ผู้เสนอของธุรกิจพันธมิตรยืนยันว่าในการสั่งซื้อเพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจทรัพยากรบุคคลผู้ปฏิบัติงานต้องให้ความสำคัญมากขึ้นในการทำงานร่วมกันกับผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการสายงานกลยุทธ์การกำหนดและการดำเนินการมากกว่ากิจกรรมการดำเนินงานของพวกเขา(Ramlall 2006; ไรท์ McMahan, ปราดเปรื่อง และ Gerhart, 2001). ความแตกต่างยังได้รับการวาดระหว่างสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการทำงาน ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ความสามารถมีความสามารถที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานด้านทรัพยากรบุคคลที่จะปรับกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีกลยุทธ์ทางธุรกิจในขณะที่สมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดส่งของทรัพยากรบุคคลการดำเนินงาน(เช่นการรับสมัครคัดเลือกพนักงานและค่าตอบแทน) (Huselid แจ็คสันและชูเลอร์, 1997) . Ulrich และ Brockbank (2005) นอกจากนี้ยังมีความสามารถที่แตกต่างเข้ามาในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการที่คล้ายกันประเภทการทำงานในอดีตรวมทั้งผลงานเชิงกลยุทธ์และความรู้ทางธุรกิจ ยุทธศาสตร์การมีส่วนร่วมหมายถึงการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการใช้งานเชิงกลยุทธ์(เช่นยุทธศาสตร์การตัดสินใจเปลี่ยนแปลงองค์กรและการพัฒนา) และความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ความรู้ทางธุรกิจหมายถึงความรู้ของ บริษัท และอุตสาหกรรมในการที่จะดำเนินงาน ทรัพยากรบุคคลฟังก์ชั่นความสามารถรวมถึงความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลและการส่งมอบการบริหารทรัพยากรบุคคลและเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคล ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลหมายถึงความสำเร็จของผลการความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพและทักษะการสื่อสารและการส่งมอบทรัพยากรบุคคลหมายถึงความสามารถในการออกแบบและส่งมอบการบริหารทรัพยากรบุคคลขั้นพื้นฐานและนวัตกรรมและเทคโนโลยีทรัพยากรบุคคลรวมถึงความสามารถในการใช้เทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการทำธุรกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลในช่วงต้นของการวิจัยสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล (เช่น Huselid et al, 1997;. อูล Brockbank และเหยิง 1989; อูล., et al, 1995) แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องมีสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์เป็นปัจจัยบ่งชี้ที่แข็งแกร่งของผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จในบทบาทของการบริหารทรัพยากรบุคคล 2002 การศึกษาระดับโลก (อูลและ Brockbank, 2005) เป็นส่วนใหญ่อ้างถึงการทำงานโดยทั่วไปในวรรณคดีที่เกี่ยวข้องกับ1192 ผู้เข้าร่วมฝ่ายทรัพยากรบุคคลและ 5890 บริษัท ร่วมจากทวีปอเมริกาเหนือละตินอเมริกาเอเชียและยุโรป การศึกษาครั้งนี้พบว่า 'ผลงานเชิงกลยุทธ์' ความสามารถคิดเป็นร้อยละ 43 ของผลกระทบรวมการบริหารทรัพยากรบุคคลในการแข่งขันทางการเงินซึ่งเป็นเกือบสองเท่ามากเมื่อเทียบกับความสามารถอื่นๆ (Ulrich และ Brockbank, 2005) ในขณะที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลผู้ปฏิบัติงานที่ดีที่สุดอยู่ที่ 'ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล' ความสามารถนี้มีผลกระทบที่ต่ำกว่ามากในเดียวกันผลการปฏิบัติงาน(ร้อยละ 23) มันเป็นงานวิจัยโดยอูลอัลเอต ที่มีส่วนสำคัญต่อมุมมองสากลที่สมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ที่มีความแตกต่างที่สำคัญของผลการดำเนินงานในบทบาทพันธมิตรทางธุรกิจทรัพยากรบุคคล. เมื่อเร็ว ๆ นี้อูลอัลเอต (2013) ระบุกลุ่มหกของสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลรวมทั้งยุทธศาสตร์positioner กิจกรรมที่น่าเชื่อถือ, ความสามารถในการสร้างแชมป์เปลี่ยนแปลงริเริ่มทรัพยากรมนุษย์และบูรณาการและการแสดงเทคโนโลยี หนึ่งในอูล et al. ของ (2013) ผลการวิจัยที่สำคัญคือว่าในขณะที่ความสามารถ'กิจกรรมที่น่าเชื่อถือ' แสดงให้เห็นถึงผลกระทบมากที่สุดเกี่ยวกับประสิทธิภาพการรับรู้ของฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคลก็มีผลกระทบต่ำสุดในการดำเนินธุรกิจ ผู้เขียนแย้งว่ามากขึ้นเน้นควรจะอยู่ในสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเช่นการเชื่อมต่อผู้คนแม้ว่าเทคโนโลยี สอดคล้องกลยุทธ์, วัฒนธรรม, การปฏิบัติและพฤติกรรม; และการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน แม้ว่าอูล et al. ของ (2013) ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าความต้องการของสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลมีการพัฒนาการทำงานล่วงเวลาของพวกเขายังคงมีการวิจัยชี้ให้เห็นถึงวิธีการสากลโดยมุ่งเน้นไปที่การระบุความสามารถทั่วไปสำหรับผู้ปฏิบัติงานทรัพยากรบุคคล. ต่อไปความแตกต่างระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการทำงาน สมรรถนะนักวิจัยหลายแห่งมีการถกเถียงกันอยู่ว่าสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีบทบาทเฉพาะ(เช่น Blancero et al, 1996;. ยาว, อิสมาอิลและอามิน2010; Schoonover 2003. Yeung, et al, 1996) เหยิง et al, (1996) ยกตัวอย่างเช่นที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ความสามารถที่มีบทบาทความเป็นผู้นำและการบริหารทรัพยากรบุคคลสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการทำงานที่มีการให้คำปรึกษาและบทบาทความเชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล นอกจากนี้ความสามารถทรัพยากรบุคคลบทบาทเฉพาะมันก็เป็นที่ถกเถียงกันว่ามีชุดเล็ก ๆ ของแกน / ความสามารถทั่วไปที่ใช้ร่วมกันโดยบทบาทของ HR หลาย ๆ (Blancero et al, 1996;. Schoonover 2003. Yeung, et al, 1996) .

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อะไรคือความสามารถ HR
hr สมรรถนะวรรณคดีมักจะเชื่อมโยงความสามารถ HR เพื่อเพิ่มวิธีการที่แนะนำโดย
ริช และ บริษัท ร่วมที่มิชิแกนโรงเรียนธุรกิจ ( เช่น boselie & paauwe , 2005 ; ราชสาสน์&
Chiu , 2004 ; อุลริช บร็อคแบงค์ปี& , ทะเลสาบ , 1995 ) ในวิธีการนี้ , ความสามารถ HR เป็น
ปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จของบุคคลผู้ปฏิบัติงานในบทบาท ' หุ้นส่วน ' ( อุลริช
1997 ) ผู้เสนอของธุรกิจ พันธมิตรยืนยันว่าเพื่อเป็นการเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจ , HR
ผู้ปฏิบัติงานต้องมุ่งเน้นการร่วมมือกับผู้บริหารและผู้จัดการสายในการกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินการกว่า
ปฏิบัติกิจกรรมของพวกเขา ( ramlall , 2006 ; ไรท์เมิกเมเฮินนล
, ,&แกร์ฮาร์ท , 2001 ) .
ความแตกต่างยังถูกดึงระหว่างยุทธศาสตร์และการทำงานด้าน HR ความสามารถเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจด้าน HR
ที่ช่วยให้บุคคลผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจกลยุทธ์ HR
ในขณะที่ความสามารถ HR การทำงานเกี่ยวข้องกับการส่งมอบงาน HR
( เช่น การสรรหา การคัดเลือกพนักงานและค่าตอบแทน ) ( huselid แจ็คสัน& Schuler
1997 ) ริช และ บร็อคแบงค์ ( 2005 ) ยังแตกต่างในความสามารถ HR เชิงกลยุทธ์และการทำงานที่คล้ายกัน
ประเภทอดีตรวมทั้งผลงานเชิงกลยุทธ์และความรู้ทางธุรกิจ ผลงานเชิงกลยุทธ์
หมายถึงการมีส่วนร่วมที่ใช้งานในกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ ( เช่นกลยุทธ์การตัดสินใจ
องค์กรการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา ) และมีความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าความรู้ทางธุรกิจ
หมายถึงความรู้ของ บริษัท และอุตสาหกรรมที่บริหารงาน สมรรถภาพการทำงาน HR
รวมเงินส่วนบุคคล การ HR ฝ่ายเทคโนโลยี
ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล หมายถึง ความสำเร็จของผลที่มีประสิทธิภาพ ความสัมพันธ์ และทักษะการสื่อสาร
ส่ง HR หมายถึงความสามารถในการออกแบบและส่งมอบขั้นพื้นฐานและการปฏิบัติงาน HR นวัตกรรมและ
เทคโนโลยี HR รวมถึงความสามารถในการใช้เทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการทำธุรกรรมที่ HR .
สมรรถภาพการวิจัย HR ก่อน ( เช่น huselid et al . , 1997 ; อุลริช บร็อคแบงค์& , ปี 1989 ; Ulrich
et al . , 1995 ) ได้แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่อง กลยุทธ์ HR สมรรถภาพเป็นที่แข็งแกร่งที่สุดทำนาย
ประสิทธิภาพ ประสบความสำเร็จในบทบาทของ HR 2002 โลกศึกษา ( Ulrich บร็อคแบงค์& ,2005 ) เป็นส่วนมาก
อ้างถึงโดยทั่วไปงานในวรรณคดีที่เกี่ยวข้องกับผู้หมวด HR เข้าร่วมและ 5890 สมาคมจาก
อเมริกาเหนือ ละตินอเมริกา เอเชีย และยุโรป การศึกษานี้พบว่า ' กลยุทธ์บริจาค '
สมรรถภาพคิดเป็นร้อยละ 43 ของ HR โดยผลกระทบต่อการเงินการแข่งขัน , ซึ่งเป็นเกือบสองเท่าเมื่อเทียบกับ
สมรรถนะอื่น ๆ ( Ulrich &บร็อคแบงค์ , 2005 )ในขณะที่ HR
ผู้ปฏิบัติงานเป็นเพื่อนที่ส่วนตัวเงิน ' ความสามารถนี้มีผลกระทบต่ำมากในผลการปฏิบัติงานเดียวกัน
( 23 เปอร์เซ็นต์ ) มันคือการวิจัยโดย Ulrich et al . อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ ส่วน
Universalist มุมมองที่ความสามารถ HR เชิงกลยุทธ์เป็นวิกฤตความต้องการของ
ประสิทธิภาพใน HR พันธมิตรทางธุรกิจบทบาท .
มากขึ้นเมื่อเร็ว ๆนี้ อูลริค et al .( 2013 ) ระบุหกกลุ่มสมรรถนะของบุคคล รวมทั้งยุทธศาสตร์
Positioner น่าเชื่อถือนัก ความสามารถในการสร้าง , เปลี่ยนแชมป์ ด้านทรัพยากรมนุษย์และ
) และเสนอเทคโนโลยี หนึ่งของ Ulrich et al . ( 2013 ) ผลการวิจัยที่สำคัญคือในขณะที่
' กิจกรรม ' แสดงความสามารถที่ยิ่งใหญ่ที่สุดผลกระทบต่อการรับรู้ประสิทธิผลของ
หน้าที่ของ HRมันได้ค่าผลกระทบต่อประสิทธิภาพธุรกิจ ผู้เขียนแย้งว่าเน้นมากกว่า
ควรอยู่ในด้าน HR ที่เพิ่มค่ามากที่สุดเพื่อธุรกิจ เช่น
การเชื่อมต่อผู้คนแม้ว่าเทคโนโลยี ปรับกลยุทธ์ วัฒนธรรม พฤติกรรมการปฏิบัติและ ; และ
/ เปลี่ยน แม้ว่า Ulrich et al . ( 2013 ) ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่าความต้องการของ
ความสามารถ HR ได้วิวัฒนาการล่วงเวลา การวิจัยยังจุดที่จะเป็นสากลวิธี โดยเน้นในการระบุความสามารถทั่วไป
HR ผู้ปฏิบัติงาน .
เพิ่มเติมเพื่อแยกความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์และการทำงานด้าน HR , นักวิจัยหลายมีความสามารถ
แย้งว่า HR เป็นบทบาทที่เฉพาะเจาะจง ( เช่น blancero et al . , 1996 ; ยาว อิส&อามิน , schoonover , 2010 , 2003 ;
;Yeung et al . , 1996 ) Yeung et al . ( 1996 ) , ตัวอย่างเช่น , ที่เกี่ยวข้องกลยุทธ์ HR
สมรรถนะกับบทบาทความเป็นผู้นำ และเกี่ยวข้องกับการทำงานด้าน HR HR ปรึกษาและเชี่ยวชาญ
บทบาท HR นอกจากนี้บทบาทเฉพาะด้าน HR ก็แย้งว่ามี
ชุดเล็กของสมรรถนะหลัก / ทั่วไปที่ใช้ร่วมกันโดยบทบาท HR หลาย ( blancero et al . , 1996 ;
schoonover , 2003 ;Yeung et al . , 1996 ) .