The balanced scorecard (BSC), first

The balanced scorecard (BSC), first introduced by Kaplan and
Norton (1992), has become one of the most popular tools in
the business world. The underlying principles of BSC come from
many theories, including shareholder value and the principleagent
framework, uncertainty and multi-period optimization, and
stakeholder theory (Kaplan, 2010). The original BSC suggests
measuring performances through four dimensions (Financial, Customers,
Internal Business, and Learning & Growth) in order to
provide a more ‘balanced’ view of organizational performances
(Kaplan and Norton, 1992). Kaplan and Norton, 1992, 1996, 2001,
2004 suggest that BSC implementation starts with an elaboration
of vision and goals. After the vision and goals have been identified,
a firm then conducts a systematic analysis of the relevant factors
required to meet the intended strategy based on the analysis of the
value chain or profit chain (Heskett et al., 1994; Porter, 1985). It follows
with the identification of the critical performance variables,
that is, those which are absolutely necessary to fulfill the defined
strategy in order to achieve a vision or mission.
One unique characteristic of the BSC is its causal relationship
between dimensions embedded in a strategy map (Kaplan and
Norton, 2000, 2001, 2004). A simple example given by Kaplan in
his working paper (Kaplan, 2010) is that employees better trained
in quality management tools (Learning & Growth) help to reduce
process cycle time and defects. This improvement in cycle time
leads to a shorter customer lead time, improved on-time delivery,
and fewer defects experienced by customers (Internal Business).
The better service, shorter cycle time, and better quality products/services
lead to higher customer satisfaction, retention and
spending (Customers), which ultimately lead to higher revenue,
margins and profit (Financial). From this simple example, all of
the dimensions within BSC are linked together by cause-and-effect
relationships, starting with employees and continuing through the
business processes and customers, eventually leading to better
financial performance. The Learning & Growth, Internal Business,
and Customers dimensions are defined as leading indicators as their
effects are reflected in the Financial dimension.
The BSC dimensions can be augmented or pruned in order to
make the BSC more suited to and aligned with business strategies
and goals (Kaplan, 2010) as many other studies have attempted.
For instance, several studies considered “Future Readiness” as the
5th dimension (Van Grembergen and Amelinckx, 2002; Maltz et al.,
2003; Martinsons et al., 1999; Mooraj et al., 1999; Phillips, 2007).
Or some scholars propose to eliminate Financial Performance from
the BSC as the Financial dimension is actually the outcome of the
other three dimensions (Customer, Internal Business and Learning
& Growth) (Van Grembergen and Amelinckx, 2002; Martinsons
et al., 1999). Figge et al. (2001, 2002) proposed the addition of a
so-called “non-market perspective” into BSC, which includes environmental
and social aspects, into a firm’s strategy, and this more
comprehensive approach was termed the Sustainability Balanced
Scorecard (SBSC).
Figge et al. (2001, 2002) contend that BSC with this additional
non-market perspective can show the relationship between
long-term resources, such as sustainability and short-term financial
outcomes. The non-market perspective can be relevant both
directly (with regard to the financial dimension) and indirectly
(with regard to other dimensions of BSC) to a firm’s performance

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดัชนีสมดุล (บีเอสซี), รู้จัก โดย Kaplan และNorton (1992), ได้กลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่นิยมมากที่สุดในโลกธุรกิจ หลักการพื้นฐานของบีเอสซีมาจากทฤษฎีหลาย รวมทั้งค่าหุ้นและการ principleagentกรอบ ความไม่แน่นอน และเพิ่ม ประสิทธิภาพหลายรอบระยะเวลา และทรรศนะทฤษฎี (Kaplan, 2010) บีเอสซีเดิมที่แนะนำวัดแสดงถึงมิติที่ 4 (การเงิน ลูกค้าภายใน ธุรกิจ การเรียนรู้ และการเจริญเติบโต) เพื่อให้ดูเพิ่มเติม 'สมดุล' ประสิทธิภาพองค์กร(Kaplan และ Norton, 1992) Kaplan และ Norton, 1992, 1996, 20012004 แนะนำว่า ใช้บีเอสซีเริ่มต้น ด้วยทุก ๆ ที่วิสัยทัศน์และเป้าหมาย หลังจากวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่ได้รับการระบุบริษัทแล้วดำเนินการวิเคราะห์ระบบของปัจจัยเกี่ยวข้องต้องตอบสนองตามการวิเคราะห์กลยุทธ์ห่วงโซ่คุณค่าหรือกำไรโซ่ (Heskett et al., 1994 กระเป๋า 1985) เป็นไปตามมีการระบุตัวแปรสำคัญประสิทธิภาพนั่นคือ ผู้ที่จำเป็นจริง ๆ เพื่อตอบสนองการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์หรือพันธกิจลักษณะเฉพาะหนึ่งของบีเอสซีมีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างมิติในแผนที่กลยุทธ์ (Kaplan และNorton, 2000, 2001, 2004) ตัวอย่างแบบง่ายโดย Kaplan ในเขาทำงานกระดาษ (Kaplan, 2010) คือ ว่า พนักงานดีกว่าการฝึกอบรมในการจัดการคุณภาพ เครื่องมือ (การเรียนรู้และเติบโต) ช่วยลดกระบวนการรอบเวลาและข้อบกพร่อง ปรับปรุงนี้ในเวลาวงจรนำไปสู่ลูกค้าสั้นนำส่งในเวลาเวลา ปรับปรุงและข้อบกพร่องน้อยที่มีประสบการณ์จากลูกค้า (ธุรกิจภายใน)บริการที่ดีกว่า เวลาวงจรสั้นลง และคุณภาพผลิตภัณฑ์/บริการที่ดีกว่าระยะสูงลูกค้าพึงพอใจ เก็บรักษา และใช้ (ลูกค้า), ซึ่งในที่สุดนำไปสู่รายได้สูงระยะขอบและกำไร (การเงิน) จากเรื่องตัวอย่างนี้ ทั้งหมดมิติภายในบีเอสซีจะเชื่อมโยงกัน โดยสาเหตุ และผลความสัมพันธ์ เริ่มต้น ด้วยพนักงาน และต่อเนื่องผ่านการกระบวนการทางธุรกิจและลูกค้า ในที่สุดนำไปดีกว่าประสิทธิภาพทางการเงิน การเรียนรู้และเจริญเติบโต ธุรกิจภายในและขนาดลูกค้าจะถูกกำหนดเป็นตัวบ่งชี้เป็นผู้นำของพวกเขาลักษณะพิเศษจะปรากฏในมิติทางการเงินขนาดบีเอสซีสามารถออกเมนต์ หรือล้างเพื่อทำให้บีเอสซีเหมาะสมกับ และสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจมากขึ้นและเป้าหมาย (Kaplan, 2010) ที่พยายามศึกษาอื่น ๆตัวอย่าง ศึกษาหลายถือว่า "ความพร้อมในอนาคต" เป็นการ5 มิติ (Van Grembergen และ Amelinckx, 2002 Maltz et al.,2003 Martinsons et al., 1999 Mooraj et al., 1999 ไขควง 2007)หรือนักวิชาการบางคนเสนอการขจัดผลจากบีเอสซีเป็นมิติทางการเงินมีจริงผลของการสามมิติ (ลูกค้า ธุรกิจภายใน และการเรียนรู้และเจริญเติบโต) (Van Grembergen และ Amelinckx, 2002 Martinsonsร้อยเอ็ด al., 1999) Figge et al. (2001, 2002) เสนอการเพิ่มการเรียกว่า "ตลาดไม่ใช่มุมมอง" ในบีเอสซี ซึ่งรวมถึงสิ่งแวดล้อมและ ด้านสังคม เป็นกลยุทธ์ของบริษัท และมากกว่านี้วิธีการครอบคลุมเรียกว่าสมดุลความยั่งยืนดัชนีชี้วัด (SBSC)Figge et al. (2001, 2002) แข่งบีเอสซีที่นี้เพิ่มเติมมุมมองตลาดไม่สามารถแสดงความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรระยะยาว เช่นความยั่งยืน และระยะสั้นเงินผลลัพธ์ที่ มุมมองตลาดไม่สามารถสัมพันธ์กันได้ทั้งสองอย่างโดยตรง (ตามมิติทางการเงิน) และทางอ้อม(เกี่ยวกับมิติอื่นของบีเอสซี) ผลการดำเนินงานของบริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดุลยภาพ (BSC)
ครั้งแรกโดยแคปแลนและนอร์ตัน(1992)
ได้กลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในโลกของธุรกิจ หลักการพื้นฐานของ BSC
มาจากทฤษฎีจำนวนมากรวมทั้งผู้ถือหุ้นและprincipleagent
กรอบความไม่แน่นอนและการเพิ่มประสิทธิภาพหลายช่วงเวลาและทฤษฎีผู้มีส่วนได้เสีย (Kaplan 2010)
เดิม BSC
แสดงให้เห็นการแสดงที่วัดผ่านสี่มิติ(ทางการเงิน,
ลูกค้าภายในธุรกิจและการเรียนรู้และการเจริญเติบโต) เพื่อที่จะให้เพิ่มเติม 'สมดุล' มุมมองของการแสดงขององค์กร (Kaplan และ Norton, 1992) Kaplan และ Norton, 1992, 1996, 2001, 2004 ชี้ให้เห็นว่าการดำเนินการจะเริ่มต้นด้วย BSC รายละเอียดของวิสัยทัศน์และเป้าหมาย หลังจากที่มีวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่ได้รับการระบุบริษัท ที่ดำเนินการแล้วระบบการวิเคราะห์ปัจจัยที่เกี่ยวข้องที่จำเป็นเพื่อตอบสนองกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้จากการวิเคราะห์ของห่วงโซ่คุณค่าหรือโซ่กำไร(Heskett et al, 1994;. พอร์เตอร์ 1985) มันเป็นไปตามที่มีการระบุของตัวแปรผลการดำเนินงานที่สำคัญที่เป็นผู้ซึ่งมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะตอบสนองกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์หรือภารกิจ. หนึ่งลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ของบีเอสซีเป็นความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของระหว่างมิติที่ฝังอยู่ในแผนที่กลยุทธ์(แคปแลนและนอร์ตัน 2000 2001, 2004) ตัวอย่างง่ายๆที่ได้รับจาก Kaplan ในกระดาษทำงานของเขา(แคปแลน 2010) ก็คือการฝึกอบรมพนักงานที่ดีกว่าเครื่องมือในการจัดการคุณภาพ(การเรียนรู้และการเจริญเติบโต) ช่วยลดรอบเวลาขั้นตอนและข้อบกพร่อง การปรับปรุงนี้ในรอบเวลานำไปสู่เวลานำลูกค้าที่สั้นกว่าการปรับปรุงเวลาในการส่งมอบและข้อบกพร่องน้อยประสบการณ์จากลูกค้า(ภายในธุรกิจ). บริการที่ดีกว่ารอบเวลาที่สั้นกว่าและดีกว่าผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ / บริการนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้าที่สูงขึ้นการเก็บรักษาและการใช้จ่าย (ลูกค้า) ซึ่งในที่สุดนำไปสู่การมีรายได้ที่สูงกว่าอัตรากำไรขั้นต้นและกำไร(ทางการเงิน) จากตัวอย่างนี้ง่ายทุกขนาดภายใน BSC มีการเชื่อมโยงเข้าด้วยกันโดยสาเหตุและผลกระทบความสัมพันธ์ที่เริ่มต้นด้วยพนักงานและต่อเนื่องผ่านกระบวนการทางธุรกิจและลูกค้าที่สุดนำไปสู่ที่ดีกว่าผลประกอบการ การเรียนรู้และการเจริญเติบโตภายในธุรกิจ, และขนาดลูกค้าจะถูกกำหนดเป็นดัชนีชี้นำเป็นของผลกระทบที่จะสะท้อนให้เห็นในมิติทางการเงิน. ขนาด BSC สามารถเติมหรือตัดแต่งเพื่อที่จะทำให้BSC เหมาะสมและสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและเป้าหมาย(แคปแลน 2010) การศึกษาอื่น ๆ อีกมากมายมีความพยายาม. ยกตัวอย่างเช่นการศึกษาหลายพิจารณา "การเตรียมความพร้อมในอนาคต" เป็นมิติที่5 (Van Grembergen และ Amelinckx 2002; Maltz, et al. 2003; Martinsons et al, 1999;. Mooraj et อัล 1999.. ฟิลลิป, 2007) หรือนักวิชาการบางคนเสนอเพื่อขจัดผลการดำเนินงานจากคพเป็นมิติทางการเงินที่เป็นจริงผลของอีกสามมิติ(ลูกค้าภายในธุรกิจและการเรียนรู้และการเจริญเติบโต) (Van Grembergen และ Amelinckx, 2002; Martinsons., et al, 1999) Figge et al, (2001, 2002) ที่นำเสนอนอกเหนือจากที่เรียกว่า"ไม่ใช่ตลาดมุมมอง" ใน BSC ซึ่งรวมถึงสิ่งแวดล้อมด้านสังคมและเป็นกลยุทธ์ของบริษัท และนี้มากขึ้นวิธีการที่ครอบคลุมถูกเรียกว่าการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่สมดุลScorecard (SBSC). Figge et al, (2001, 2002) ยืนยันว่า BSC กับเรื่องนี้เพิ่มเติมมุมมองของตลาดที่ไม่สามารถแสดงความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรในระยะยาวเช่นการพัฒนาอย่างยั่งยืนและระยะสั้นทางการเงินผล มุมมองของตลาดที่ไม่สามารถจะมีความเกี่ยวข้องทั้งโดยตรง (ในเรื่องเกี่ยวกับมิติทางการเงิน) และทางอ้อม (คำนึงถึงมิติอื่น ๆ ของบีเอสซีด้วย) ผลการดำเนินงานของ บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ดัชนีชี้วัดความสมดุล ( BSC ) ครั้งแรกโดย Kaplan และ Norton
( 1992 ) , ได้กลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่นิยมมากที่สุดใน
โลกธุรกิจ หลักการพื้นฐานของ BSC มาจาก
หลายทฤษฎี รวมทั้งมูลค่าผู้ถือหุ้นและกรอบ principleagent
, ความไม่แน่นอนและเพิ่มระยะเวลาหลายและ
ทฤษฎีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ( Kaplan , 2010 ) วิทยาเสนอ
ต้นฉบับการวัดประสิทธิภาพผ่านสี่มิติ ( การเงิน , ลูกค้า ,
ภายในธุรกิจ และการเรียนรู้&การเจริญเติบโตเพื่อให้มุมมองเพิ่มเติม

' สมดุล ' ขององค์การการแสดง
( Kaplan และ Norton , 1992 ) Kaplan และ Norton , 1992 , 1996 , 2001 , 2004 แนะนำให้ใช้ BSC

เริ่มด้วยการวิเคราะห์วิสัยทัศน์และเป้าหมาย ตามวิสัยทัศน์และเป้าหมายได้รับการระบุ ,
บริษัท แล้วเรียนการวิเคราะห์ระบบของปัจจัยที่เกี่ยวข้องที่จำเป็นเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์
กลยุทธ์ในการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าหรือประโยชน์
โซ่ ( เฮสคิต et al . , 1994 ; Porter , 1985 ) ตามด้วยการกำหนดตัวแปร

งานวิกฤต นั่นคือผู้ที่ไม่จำเป็นที่จะเติมเต็มนิยาม
กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์หรือพันธกิจ .
หนึ่งในลักษณะเฉพาะของ BSC คือความสัมพันธ์
ระหว่างมิติที่ฝังตัวอยู่ในแผนที่กลยุทธ์ ( Kaplan และ Norton
, 2000 , 2001 , 2004 ) ตัวอย่างง่ายๆที่ได้รับจาก Kaplan ใน
กระดาษทำงานของเขา ( Kaplan , 2010 ) คือฝึกพนักงานดีกว่า
ในเครื่องมือการจัดการคุณภาพ ( การเรียนรู้การเจริญเติบโต& ) ช่วยลด
รอบเวลากระบวนการและข้อบกพร่อง การปรับปรุงนี้ในรอบเวลา
จะทำให้เวลานำลูกค้าที่สั้นกว่า , การปรับปรุงการจัดส่งในเวลา และข้อบกพร่องที่มีลูกค้าน้อย

( งานภายใน ) บริการดี มีรอบเวลาสั้น และผลิตภัณฑ์ / บริการ
นำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้าที่สูงขึ้นที่มีคุณภาพที่ดีกว่าการใช้จ่ายและการกักเก็บ
( ลูกค้า ) ซึ่งในที่สุดนำไปสู่รายได้ที่สูงขึ้น
ขอบและ กำไร ( การเงิน ) จากตัวอย่างง่ายๆนี้ ทั้งหมดของ