Danone’s bungled approach to the fo

Danone’s bungled approach to the formation of corporate alliances probably resulted in the destruction of several billion dollars’ worth of market capitalization. Our study of how companies make decisions on the formation of alliances shows that this sort of dysfunctional behavior is all too common. Most companies now maintain an alliance portfolio comprising multiple simultaneous alliances with different partners.1 In the global air transportation industry, for example, most airlines maintain broad portfolios of code-sharing alliances with other carriers, which allow them to significantly extend their route networks by offering services to their partners’ destinations. In 1994, the average number of alliances per airline company was only four. By 2008, however, the picture had changed dramatically: The average alliance portfolio size across the industry had increased to 12, with some airlines engaging simultaneously in as many as 30 or 40 alliances.2 Despite this proliferation of corporate collaborations, research reveals a troublesome pattern. When a company adds a new alliance to its portfolio, it tends to focus on how much value the alliance will create as a stand-alone transaction but ignore the fact that the composition of its entire alliance portfolio is an important determinant of the value that will come from a new alliance. In other words, an alliance opportunity that promises to create value from a stand-alone perspective may not necessarily be value-creating from an alliance portfolio perspective. The formation of the new alliance may even be an overall value-destroying move.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีการที่ผิดพลาด Danone ของการก่อตัวของพันธมิตรขององค์กรอาจจะส่งผลในการทำลายมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ของมูลค่าตลาด การศึกษาของเราจากวิธีการที่ บริษัท ตัดสินใจในการก่อตัวของพันธมิตรแสดงให้เห็นว่าการจัดเรียงของพฤติกรรมที่ผิดปกตินี้มีทั้งหมดด้วยกันบริษัท ส่วนใหญ่ในขณะนี้รักษาผลงานของพันธมิตรที่ประกอบไปด้วยพันธมิตรพร้อมกันหลายกับ partners.1 ที่แตกต่างกันในอุตสาหกรรมการขนส่งทางอากาศทั่วโลกเช่นสายการบินที่ดีที่สุดในการรักษาพอร์ตการลงทุนในวงกว้างของพันธมิตรรหัสร่วมกันกับผู้ให้บริการอื่น ๆ ซึ่งช่วยให้พวกเขาอย่างมีนัยสำคัญในการขยายเครือข่ายเส้นทางของพวกเขาโดย ให้บริการไปยังจุดหมายปลายทางพันธมิตรของพวกเขา ' ในปี 1994,ค่าเฉลี่ยของจำนวนพันธมิตรต่อ บริษัท สายการบินเป็นเพียงสี่ ในปี 2008 แต่ภาพที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว: พันธมิตรขนาดเฉลี่ยพอร์ตการลงทุนในอุตสาหกรรมได้เพิ่มขึ้นถึง 12 มีบางสายการบินมีส่วนร่วมพร้อมกันมากที่สุดเท่าที่ 30 หรือ 40 alliances.2 แม้จะมีการแพร่กระจายของความร่วมมือขององค์กรนี้การวิจัยแสดงให้เห็นว่าลำบาก ลวดลายเมื่อ บริษัท จะเพิ่มพันธมิตรใหม่เพื่อผลงานของมันก็มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่วิธีการมากค่าที่พันธมิตรจะสร้างเป็นธุรกรรมที่ยืนอยู่คนเดียว แต่ไม่สนใจความจริงที่ว่าองค์ประกอบของผลงานที่เป็นพันธมิตรทั้งเป็นปัจจัยสำคัญของค่าที่จะ มาจากพันธมิตรใหม่ ในคำอื่น ๆโอกาสการเป็นพันธมิตรที่สัญญาว่าจะสร้างมูลค่าจากมุมมองแบบสแตนด์อะโลนอาจไม่จำเป็นต้องสร้างมูลค่าจากมุมมองของผลงานที่เป็นพันธมิตร การก่อตัวของพันธมิตรใหม่อาจจะย้ายมูลค่าทำลายโดยรวม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วิธี bungled ของ Danone การก่อตัวขององค์กรพันธมิตรคงผลทำลายมูลค่าพันล้านหลายดอลลาร์ของมูลค่าตลาดรวม เราศึกษาว่าบริษัทตัดสินใจเกี่ยวกับการก่อตัวของพันธมิตรแสดงว่าผลนบาพฤติกรรมทั่วไปทั้งหมด บริษัทส่วนใหญ่ตอนนี้รักษาผลงานของพันธมิตรประกอบด้วยพันธมิตรหลายพร้อม ๆ กับ partners.1 แตกต่างกันในอุตสาหกรรมขนส่งอากาศทั่วโลก ตัวอย่าง สายการบินส่วนใหญ่รักษาพอร์ตการลงทุนคร่าว ๆ ของรหัสร่วมพันธมิตรกับสายอื่น ๆ ซึ่งทำให้พวกเขาเพื่อขยายเครือข่ายเส้นทาง โดยนำเสนอบริการสู่จุดหมายของพันธมิตรอย่างมีนัยสำคัญ ในปี 1994 จำนวนเฉลี่ยของพันธมิตรต่อบริษัทสายการบินสี่เท่านั้น โดย 2008 อย่างไรก็ตาม รูปภาพมีเปลี่ยนอย่างมาก: ขนาดผลงานเฉลี่ยพันธมิตรข้ามอุตสาหกรรมได้เพิ่มขึ้น 12 สายการบินบางเสน่ห์กันใน alliances.2 เป็น 30 หรือ 40 แม้มีการแพร่หลายของความร่วมมือขององค์กร วิจัยพบว่า รูปแบบการเดิน เมื่อบริษัทเพิ่มพันธมิตรใหม่ของผลงาน มันมีแนวโน้มจะเน้นค่าจำนวนพันธมิตรที่จะสร้างเป็นธุรกรรมแบบสแตนด์อโลน แต่ละเว้นความจริงที่ว่าองค์ประกอบของผลงานทั้งพันธมิตรของดีเทอร์มิแนนต์สำคัญของค่าที่จะมาเป็นพันธมิตรใหม่ ในคำอื่น ๆ โอกาสพันธมิตรที่สร้างมูลค่าจากมุมมองแบบสแตนด์อโลนไม่จำเป็นต้องได้ค่าสร้างจากมุมมองการลงทุนพันธมิตร การก่อตัวของพันธมิตรใหม่อาจจะมีการเคลื่อนย้ายทำลายมูลค่าโดยรวม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

' s , Danone วิธีการนครบาลได้ทำผิดพลาดมาตั้งแต่ต้นในการก่อตัวขึ้นของพันธมิตรของบริษัทอาจจะส่งผลให้ในการทำลายของมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์ของมูลค่าตลาด การศึกษาของเราในวิธีการที่บริษัททำให้การตัดสินใจในการก่อตัวขึ้นมาของพันธมิตรจะแสดงให้เห็นว่าเรื่องนี้มีลักษณะการทำงานของคุณต้องสิ้นเปลืองมากเกินไปมีทั้งหมดร่วมกันบริษัทส่วนใหญ่ในตอนนี้รักษากลุ่มพันธมิตรที่ประกอบด้วยพันธมิตรหลายคนในเวลาเดียวกันมีความแตกต่างกัน partners. 1 ในอุตสาหกรรมการขนส่งทางอากาศให้มากที่สุดเช่นสายการบินคงหาช่องทางของพันธมิตรรหัส - การใช้งานร่วมกันกับผู้ให้บริการอื่นๆซึ่งทำให้สามารถขยายเครือข่ายเส้นทางของพวกเขาได้โดยจัดให้บริการบริการต่างๆไปยังปลายทางของคู่ค้าอย่างมีนัยสำคัญ ในปี 1994จำนวนเฉลี่ยของพันธมิตรต่อบริษัทสายการบินก็เพียงสี่ ในปี 2008 แต่ ภาพ ที่ได้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากโดยเฉลี่ยแล้วมีขนาดของกลุ่มพันธมิตรที่อยู่ทางฝั่งด้านตรงข้ามของอุตสาหกรรมที่มีเพิ่มขึ้นเป็น 12 พร้อมด้วยสายการบินบางแห่งทำพร้อมกันเป็นจำนวนมากเป็น 30 หรือ 402 พันธมิตรแม้ว่าการแพร่ขยายของการวิจัยร่วมกับกลุ่มบริษัทในรูปแบบที่ทำให้หนักใจเมื่อบริษัทที่จะเพิ่มพันธมิตรใหม่ที่จะลงทุนของบริษัทก็มีแนวโน้มจะให้ความสำคัญกับความคุ้มค่ามากได้อย่างไรเป็นพันธมิตรที่จะสร้างเป็นการทำธุรกรรมแบบสแตนด์อโลนที่แต่ไม่สนใจความจริงที่ว่าการเขียนของกลุ่มพันธมิตรทั้งหมดเป็นสาเหตุสำคัญของความคุ้มค่าที่จะมาจากพันธมิตรใหม่ ในคำอื่นๆโอกาสการขายที่เป็นพันธมิตรที่ให้คำมั่นสัญญาในการสร้างมูลค่าจากมุมมองของ ภาพ แบบสแตนด์อโลนที่อาจไม่ได้รับความคุ้มค่า - การสร้างจากมุมมองของกลุ่มพันธมิตรที่จำเป็นต้อง การกำเนิดของพันธมิตรใหม่ที่อาจจะย้ายไปมอบความคุ้มค่า - ทำลายโดยรวมได้