- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Organizational Support MechanismsAc
Organizational Support Mechanisms
According to Doyle (2000), HR's career-development efforts should focus on "contextual factors and influences that shape career" (p. 240). HRD can make a difference in individuals' careers by attending to important organizational support mechanisms such as fairness and equity, environmental issues, and life-work balance.
Fairness and/or equity issues. Most organizations have concentrated their career development efforts on their upper-echelon employees, primarily those individuals in professional and/or technical and managerial positions (Gutteridge et al., 1993; Leibowitz, Feldman, & Mosley, 1992; McDonald et al., 2002). Yet, there is evidence that some nonexempt, hourly employees do think about their careers and desire more developmental opportunities (McDonald et al., 2002). Both Conlon (2004) and van Dijk (2004) suggest HRD take a stronger stance regarding workplace justice and career-development opportunities for employees at all levels in organizations.
View Image - FIGURE I: A Strategic Framework for Career
As an advocate for inclusive career-development strategies, HRD practitioners should continually ask: Are all employees made aware of developmental opportunities? Do all have access to those opportunities? Are rewards for participation distributed in a fair and equitable manner? Woolen and Cobb (1999) write that fairness issues must always be considered when planning career development:
By its very nature, CD involves basic issues of fairness over the allocation of CD resources, the policies and procedures used to decide who receives them, and the interactions between those who provide and those who not only receive CD rewards but also experience its losses. (P. 173)
Environment issues. Many factors within the work environment have the potential to influence employee career development. London (1983) provides a comprehensive list of potential situational variables that might influence career motivation. Included in his list are issues related to reward structures, organizational climate, leadership, and job design. For example, HRD can guide the discourse about compensation for development activities. As companies reconsider what rewards and recognition they can realistically provide and what can meet systemic as well as individual needs, Cappelli (1999) suggests that the "employability concept" may be what organizations can best offer to employees. He explains this concept as "we cannot offer you security with our company, but we can help you to secure skills that will help keep you employable, that will lead to some security in the labor market by helping you find other jobs" (pp. 29-30). For some, simply having time off to pursue development opportunities may be enough of an incentive. As workplace demographics diversify, cultural values and priorities also must be considered in this discussion.
Empirical studies indicate that supervisory support has a strong impact on career development (Van der Sluis & Poell, 2003; Wayne, Liden, Kraimer, & Graf, 1999) and career motivation (London, 1993). Supervisory support might include such activities as coaching, advocating, providing performance feedback, serving as a sounding board for career plans, and offering adequate time for development opportunities (London, 1993). Unfortunately, many line managers are ill-equipped to help employees develop their careers (McDougall & Vaughan, 1996). Evidence suggests supervisors still need to be trained to assist in employees' career development (Wayne et al., 1999) and to be rewarded for those efforts. HRD can support supervisors in this and in other endeavors, such as helping supervisors develop a greater awareness of the multiple ways they affect issues of fairness and equity. One example would be building awareness that supervisors often serve as the gateway to employees' access to development opportunities. In addition, HRD can help educate supervisors regarding work-life balance issues and how they can assist employees in dealing with these concerns.
Life-work balance issues. Work-family (w-f) issues have established a presence in the career-development literature (e.g., Kossek & Ozeki, 1998; Martins, Eddleston, & Veiga, 2002; Powell & Maineiero, 1992). Research clearly indicates that work-family concerns have a large impact on individual satisfaction, as illustrated by a meta-analysis of the research that reveals a consistent "negative relationship between all types of w-f conflict and job and life satisfaction" (Kossek & Ozeki, 1998, p. 145). Martins et al. (2002) note that workfamily conflicts are significantly related to women's career satisfaction. Several studies suggest that work-family conflicts play an important role in career choices, aspirations, and patterns-particularly in regards to women's careers (e.g., Eccles, 1994; Erwin & Stewart, 1997; Kite & McDonald, 2003).
Clearly work-family balance needs to be on every organization's agenda, particularly when focusing on performance and career development. Polach (2003) indicates that work-life integration is an "organizational effectiveness issue" in which HRD can "play a key role" (p. 64). An obvious way HRD can have an impact is in advocating for work-family benefits that meet the variety of needs likely to be found in any given organization. For example, HR practitioners must remain cognizant of fairness perceptions regarding w-f benefits. Parker and Alien (2001) report that women in their study perceive work and/or family benefits as more fair than males, and employees with younger children (e.g., living at home) view work and/or family benefits more positively because they might gain more from those benefits.
Perhaps more important, HRD practitioners can assist in building networks and structures within their organizations that can provide socioemotional support for those experiencing w-f conflicts. Martins et al. (2002) examine factors that moderate the relationship between w-f conflict and career satisfaction. Two of their findings have implications for HRD. First, they note that being in the minority gender of one's work group reduces the availability of a supportive network of coworkers. secondly, they reveal that strong ties to one's community can lessen the impact of w-f conflict because of the strong socioemotional support individuals often receive from these ties. HRD can address these points through nontraditional learning activities that help to build connections.
According to Doyle (2000), HR's career-development efforts should focus on "contextual factors and influences that shape career" (p. 240). HRD can make a difference in individuals' careers by attending to important organizational support mechanisms such as fairness and equity, environmental issues, and life-work balance.
Fairness and/or equity issues. Most organizations have concentrated their career development efforts on their upper-echelon employees, primarily those individuals in professional and/or technical and managerial positions (Gutteridge et al., 1993; Leibowitz, Feldman, & Mosley, 1992; McDonald et al., 2002). Yet, there is evidence that some nonexempt, hourly employees do think about their careers and desire more developmental opportunities (McDonald et al., 2002). Both Conlon (2004) and van Dijk (2004) suggest HRD take a stronger stance regarding workplace justice and career-development opportunities for employees at all levels in organizations.
View Image - FIGURE I: A Strategic Framework for Career
As an advocate for inclusive career-development strategies, HRD practitioners should continually ask: Are all employees made aware of developmental opportunities? Do all have access to those opportunities? Are rewards for participation distributed in a fair and equitable manner? Woolen and Cobb (1999) write that fairness issues must always be considered when planning career development:
By its very nature, CD involves basic issues of fairness over the allocation of CD resources, the policies and procedures used to decide who receives them, and the interactions between those who provide and those who not only receive CD rewards but also experience its losses. (P. 173)
Environment issues. Many factors within the work environment have the potential to influence employee career development. London (1983) provides a comprehensive list of potential situational variables that might influence career motivation. Included in his list are issues related to reward structures, organizational climate, leadership, and job design. For example, HRD can guide the discourse about compensation for development activities. As companies reconsider what rewards and recognition they can realistically provide and what can meet systemic as well as individual needs, Cappelli (1999) suggests that the "employability concept" may be what organizations can best offer to employees. He explains this concept as "we cannot offer you security with our company, but we can help you to secure skills that will help keep you employable, that will lead to some security in the labor market by helping you find other jobs" (pp. 29-30). For some, simply having time off to pursue development opportunities may be enough of an incentive. As workplace demographics diversify, cultural values and priorities also must be considered in this discussion.
Empirical studies indicate that supervisory support has a strong impact on career development (Van der Sluis & Poell, 2003; Wayne, Liden, Kraimer, & Graf, 1999) and career motivation (London, 1993). Supervisory support might include such activities as coaching, advocating, providing performance feedback, serving as a sounding board for career plans, and offering adequate time for development opportunities (London, 1993). Unfortunately, many line managers are ill-equipped to help employees develop their careers (McDougall & Vaughan, 1996). Evidence suggests supervisors still need to be trained to assist in employees' career development (Wayne et al., 1999) and to be rewarded for those efforts. HRD can support supervisors in this and in other endeavors, such as helping supervisors develop a greater awareness of the multiple ways they affect issues of fairness and equity. One example would be building awareness that supervisors often serve as the gateway to employees' access to development opportunities. In addition, HRD can help educate supervisors regarding work-life balance issues and how they can assist employees in dealing with these concerns.
Life-work balance issues. Work-family (w-f) issues have established a presence in the career-development literature (e.g., Kossek & Ozeki, 1998; Martins, Eddleston, & Veiga, 2002; Powell & Maineiero, 1992). Research clearly indicates that work-family concerns have a large impact on individual satisfaction, as illustrated by a meta-analysis of the research that reveals a consistent "negative relationship between all types of w-f conflict and job and life satisfaction" (Kossek & Ozeki, 1998, p. 145). Martins et al. (2002) note that workfamily conflicts are significantly related to women's career satisfaction. Several studies suggest that work-family conflicts play an important role in career choices, aspirations, and patterns-particularly in regards to women's careers (e.g., Eccles, 1994; Erwin & Stewart, 1997; Kite & McDonald, 2003).
Clearly work-family balance needs to be on every organization's agenda, particularly when focusing on performance and career development. Polach (2003) indicates that work-life integration is an "organizational effectiveness issue" in which HRD can "play a key role" (p. 64). An obvious way HRD can have an impact is in advocating for work-family benefits that meet the variety of needs likely to be found in any given organization. For example, HR practitioners must remain cognizant of fairness perceptions regarding w-f benefits. Parker and Alien (2001) report that women in their study perceive work and/or family benefits as more fair than males, and employees with younger children (e.g., living at home) view work and/or family benefits more positively because they might gain more from those benefits.
Perhaps more important, HRD practitioners can assist in building networks and structures within their organizations that can provide socioemotional support for those experiencing w-f conflicts. Martins et al. (2002) examine factors that moderate the relationship between w-f conflict and career satisfaction. Two of their findings have implications for HRD. First, they note that being in the minority gender of one's work group reduces the availability of a supportive network of coworkers. secondly, they reveal that strong ties to one's community can lessen the impact of w-f conflict because of the strong socioemotional support individuals often receive from these ties. HRD can address these points through nontraditional learning activities that help to build connections.
0/5000
Organizational Support Mechanisms
According to Doyle (2000), HR's career-development efforts should focus on "contextual factors and influences that shape career" (p. 240). HRD can make a difference in individuals' careers by attending to important organizational support mechanisms such as fairness and equity, environmental issues, and life-work balance.
Fairness and/or equity issues. Most organizations have concentrated their career development efforts on their upper-echelon employees, primarily those individuals in professional and/or technical and managerial positions (Gutteridge et al., 1993; Leibowitz, Feldman, & Mosley, 1992; McDonald et al., 2002). Yet, there is evidence that some nonexempt, hourly employees do think about their careers and desire more developmental opportunities (McDonald et al., 2002). Both Conlon (2004) and van Dijk (2004) suggest HRD take a stronger stance regarding workplace justice and career-development opportunities for employees at all levels in organizations.
View Image - FIGURE I: A Strategic Framework for Career
As an advocate for inclusive career-development strategies, HRD practitioners should continually ask: Are all employees made aware of developmental opportunities? Do all have access to those opportunities? Are rewards for participation distributed in a fair and equitable manner? Woolen and Cobb (1999) write that fairness issues must always be considered when planning career development:
By its very nature, CD involves basic issues of fairness over the allocation of CD resources, the policies and procedures used to decide who receives them, and the interactions between those who provide and those who not only receive CD rewards but also experience its losses. (P. 173)
Environment issues. Many factors within the work environment have the potential to influence employee career development. London (1983) provides a comprehensive list of potential situational variables that might influence career motivation. Included in his list are issues related to reward structures, organizational climate, leadership, and job design. For example, HRD can guide the discourse about compensation for development activities. As companies reconsider what rewards and recognition they can realistically provide and what can meet systemic as well as individual needs, Cappelli (1999) suggests that the "employability concept" may be what organizations can best offer to employees. He explains this concept as "we cannot offer you security with our company, but we can help you to secure skills that will help keep you employable, that will lead to some security in the labor market by helping you find other jobs" (pp. 29-30). For some, simply having time off to pursue development opportunities may be enough of an incentive. As workplace demographics diversify, cultural values and priorities also must be considered in this discussion.
Empirical studies indicate that supervisory support has a strong impact on career development (Van der Sluis & Poell, 2003; Wayne, Liden, Kraimer, & Graf, 1999) and career motivation (London, 1993). Supervisory support might include such activities as coaching, advocating, providing performance feedback, serving as a sounding board for career plans, and offering adequate time for development opportunities (London, 1993). Unfortunately, many line managers are ill-equipped to help employees develop their careers (McDougall & Vaughan, 1996). Evidence suggests supervisors still need to be trained to assist in employees' career development (Wayne et al., 1999) and to be rewarded for those efforts. HRD can support supervisors in this and in other endeavors, such as helping supervisors develop a greater awareness of the multiple ways they affect issues of fairness and equity. One example would be building awareness that supervisors often serve as the gateway to employees' access to development opportunities. In addition, HRD can help educate supervisors regarding work-life balance issues and how they can assist employees in dealing with these concerns.
Life-work balance issues. Work-family (w-f) issues have established a presence in the career-development literature (e.g., Kossek & Ozeki, 1998; Martins, Eddleston, & Veiga, 2002; Powell & Maineiero, 1992). Research clearly indicates that work-family concerns have a large impact on individual satisfaction, as illustrated by a meta-analysis of the research that reveals a consistent "negative relationship between all types of w-f conflict and job and life satisfaction" (Kossek & Ozeki, 1998, p. 145). Martins et al. (2002) note that workfamily conflicts are significantly related to women's career satisfaction. Several studies suggest that work-family conflicts play an important role in career choices, aspirations, and patterns-particularly in regards to women's careers (e.g., Eccles, 1994; Erwin & Stewart, 1997; Kite & McDonald, 2003).
Clearly work-family balance needs to be on every organization's agenda, particularly when focusing on performance and career development. Polach (2003) indicates that work-life integration is an "organizational effectiveness issue" in which HRD can "play a key role" (p. 64). An obvious way HRD can have an impact is in advocating for work-family benefits that meet the variety of needs likely to be found in any given organization. For example, HR practitioners must remain cognizant of fairness perceptions regarding w-f benefits. Parker and Alien (2001) report that women in their study perceive work and/or family benefits as more fair than males, and employees with younger children (e.g., living at home) view work and/or family benefits more positively because they might gain more from those benefits.
Perhaps more important, HRD practitioners can assist in building networks and structures within their organizations that can provide socioemotional support for those experiencing w-f conflicts. Martins et al. (2002) examine factors that moderate the relationship between w-f conflict and career satisfaction. Two of their findings have implications for HRD. First, they note that being in the minority gender of one's work group reduces the availability of a supportive network of coworkers. secondly, they reveal that strong ties to one's community can lessen the impact of w-f conflict because of the strong socioemotional support individuals often receive from these ties. HRD can address these points through nontraditional learning activities that help to build connections.
According to Doyle (2000), HR's career-development efforts should focus on "contextual factors and influences that shape career" (p. 240). HRD can make a difference in individuals' careers by attending to important organizational support mechanisms such as fairness and equity, environmental issues, and life-work balance.
Fairness and/or equity issues. Most organizations have concentrated their career development efforts on their upper-echelon employees, primarily those individuals in professional and/or technical and managerial positions (Gutteridge et al., 1993; Leibowitz, Feldman, & Mosley, 1992; McDonald et al., 2002). Yet, there is evidence that some nonexempt, hourly employees do think about their careers and desire more developmental opportunities (McDonald et al., 2002). Both Conlon (2004) and van Dijk (2004) suggest HRD take a stronger stance regarding workplace justice and career-development opportunities for employees at all levels in organizations.
View Image - FIGURE I: A Strategic Framework for Career
As an advocate for inclusive career-development strategies, HRD practitioners should continually ask: Are all employees made aware of developmental opportunities? Do all have access to those opportunities? Are rewards for participation distributed in a fair and equitable manner? Woolen and Cobb (1999) write that fairness issues must always be considered when planning career development:
By its very nature, CD involves basic issues of fairness over the allocation of CD resources, the policies and procedures used to decide who receives them, and the interactions between those who provide and those who not only receive CD rewards but also experience its losses. (P. 173)
Environment issues. Many factors within the work environment have the potential to influence employee career development. London (1983) provides a comprehensive list of potential situational variables that might influence career motivation. Included in his list are issues related to reward structures, organizational climate, leadership, and job design. For example, HRD can guide the discourse about compensation for development activities. As companies reconsider what rewards and recognition they can realistically provide and what can meet systemic as well as individual needs, Cappelli (1999) suggests that the "employability concept" may be what organizations can best offer to employees. He explains this concept as "we cannot offer you security with our company, but we can help you to secure skills that will help keep you employable, that will lead to some security in the labor market by helping you find other jobs" (pp. 29-30). For some, simply having time off to pursue development opportunities may be enough of an incentive. As workplace demographics diversify, cultural values and priorities also must be considered in this discussion.
Empirical studies indicate that supervisory support has a strong impact on career development (Van der Sluis & Poell, 2003; Wayne, Liden, Kraimer, & Graf, 1999) and career motivation (London, 1993). Supervisory support might include such activities as coaching, advocating, providing performance feedback, serving as a sounding board for career plans, and offering adequate time for development opportunities (London, 1993). Unfortunately, many line managers are ill-equipped to help employees develop their careers (McDougall & Vaughan, 1996). Evidence suggests supervisors still need to be trained to assist in employees' career development (Wayne et al., 1999) and to be rewarded for those efforts. HRD can support supervisors in this and in other endeavors, such as helping supervisors develop a greater awareness of the multiple ways they affect issues of fairness and equity. One example would be building awareness that supervisors often serve as the gateway to employees' access to development opportunities. In addition, HRD can help educate supervisors regarding work-life balance issues and how they can assist employees in dealing with these concerns.
Life-work balance issues. Work-family (w-f) issues have established a presence in the career-development literature (e.g., Kossek & Ozeki, 1998; Martins, Eddleston, & Veiga, 2002; Powell & Maineiero, 1992). Research clearly indicates that work-family concerns have a large impact on individual satisfaction, as illustrated by a meta-analysis of the research that reveals a consistent "negative relationship between all types of w-f conflict and job and life satisfaction" (Kossek & Ozeki, 1998, p. 145). Martins et al. (2002) note that workfamily conflicts are significantly related to women's career satisfaction. Several studies suggest that work-family conflicts play an important role in career choices, aspirations, and patterns-particularly in regards to women's careers (e.g., Eccles, 1994; Erwin & Stewart, 1997; Kite & McDonald, 2003).
Clearly work-family balance needs to be on every organization's agenda, particularly when focusing on performance and career development. Polach (2003) indicates that work-life integration is an "organizational effectiveness issue" in which HRD can "play a key role" (p. 64). An obvious way HRD can have an impact is in advocating for work-family benefits that meet the variety of needs likely to be found in any given organization. For example, HR practitioners must remain cognizant of fairness perceptions regarding w-f benefits. Parker and Alien (2001) report that women in their study perceive work and/or family benefits as more fair than males, and employees with younger children (e.g., living at home) view work and/or family benefits more positively because they might gain more from those benefits.
Perhaps more important, HRD practitioners can assist in building networks and structures within their organizations that can provide socioemotional support for those experiencing w-f conflicts. Martins et al. (2002) examine factors that moderate the relationship between w-f conflict and career satisfaction. Two of their findings have implications for HRD. First, they note that being in the minority gender of one's work group reduces the availability of a supportive network of coworkers. secondly, they reveal that strong ties to one's community can lessen the impact of w-f conflict because of the strong socioemotional support individuals often receive from these ties. HRD can address these points through nontraditional learning activities that help to build connections.
การแปล กรุณารอสักครู่..
Organizational Support Mechanisms
According to Doyle (2000), HR's career-development efforts should focus on "contextual factors and influences that shape career" (p. 240). HRD can make a difference in individuals' careers by attending to important organizational support mechanisms such as fairness and equity, environmental issues, and life-work balance.
Fairness and/or equity issues. Most organizations have concentrated their career development efforts on their upper-echelon employees, primarily those individuals in professional and/or technical and managerial positions (Gutteridge et al., 1993; Leibowitz, Feldman, & Mosley, 1992; McDonald et al., 2002). Yet, there is evidence that some nonexempt, hourly employees do think about their careers and desire more developmental opportunities (McDonald et al., 2002). Both Conlon (2004) and van Dijk (2004) suggest HRD take a stronger stance regarding workplace justice and career-development opportunities for employees at all levels in organizations.
View Image - FIGURE I: A Strategic Framework for Career
As an advocate for inclusive career-development strategies, HRD practitioners should continually ask: Are all employees made aware of developmental opportunities? Do all have access to those opportunities? Are rewards for participation distributed in a fair and equitable manner? Woolen and Cobb (1999) write that fairness issues must always be considered when planning career development:
By its very nature, CD involves basic issues of fairness over the allocation of CD resources, the policies and procedures used to decide who receives them, and the interactions between those who provide and those who not only receive CD rewards but also experience its losses. (P. 173)
Environment issues. Many factors within the work environment have the potential to influence employee career development. London (1983) provides a comprehensive list of potential situational variables that might influence career motivation. Included in his list are issues related to reward structures, organizational climate, leadership, and job design. For example, HRD can guide the discourse about compensation for development activities. As companies reconsider what rewards and recognition they can realistically provide and what can meet systemic as well as individual needs, Cappelli (1999) suggests that the "employability concept" may be what organizations can best offer to employees. He explains this concept as "we cannot offer you security with our company, but we can help you to secure skills that will help keep you employable, that will lead to some security in the labor market by helping you find other jobs" (pp. 29-30). For some, simply having time off to pursue development opportunities may be enough of an incentive. As workplace demographics diversify, cultural values and priorities also must be considered in this discussion.
Empirical studies indicate that supervisory support has a strong impact on career development (Van der Sluis & Poell, 2003; Wayne, Liden, Kraimer, & Graf, 1999) and career motivation (London, 1993). Supervisory support might include such activities as coaching, advocating, providing performance feedback, serving as a sounding board for career plans, and offering adequate time for development opportunities (London, 1993). Unfortunately, many line managers are ill-equipped to help employees develop their careers (McDougall & Vaughan, 1996). Evidence suggests supervisors still need to be trained to assist in employees' career development (Wayne et al., 1999) and to be rewarded for those efforts. HRD can support supervisors in this and in other endeavors, such as helping supervisors develop a greater awareness of the multiple ways they affect issues of fairness and equity. One example would be building awareness that supervisors often serve as the gateway to employees' access to development opportunities. In addition, HRD can help educate supervisors regarding work-life balance issues and how they can assist employees in dealing with these concerns.
Life-work balance issues. Work-family (w-f) issues have established a presence in the career-development literature (e.g., Kossek & Ozeki, 1998; Martins, Eddleston, & Veiga, 2002; Powell & Maineiero, 1992). Research clearly indicates that work-family concerns have a large impact on individual satisfaction, as illustrated by a meta-analysis of the research that reveals a consistent "negative relationship between all types of w-f conflict and job and life satisfaction" (Kossek & Ozeki, 1998, p. 145). Martins et al. (2002) note that workfamily conflicts are significantly related to women's career satisfaction. Several studies suggest that work-family conflicts play an important role in career choices, aspirations, and patterns-particularly in regards to women's careers (e.g., Eccles, 1994; Erwin & Stewart, 1997; Kite & McDonald, 2003).
Clearly work-family balance needs to be on every organization's agenda, particularly when focusing on performance and career development. Polach (2003) indicates that work-life integration is an "organizational effectiveness issue" in which HRD can "play a key role" (p. 64). An obvious way HRD can have an impact is in advocating for work-family benefits that meet the variety of needs likely to be found in any given organization. For example, HR practitioners must remain cognizant of fairness perceptions regarding w-f benefits. Parker and Alien (2001) report that women in their study perceive work and/or family benefits as more fair than males, and employees with younger children (e.g., living at home) view work and/or family benefits more positively because they might gain more from those benefits.
Perhaps more important, HRD practitioners can assist in building networks and structures within their organizations that can provide socioemotional support for those experiencing w-f conflicts. Martins et al. (2002) examine factors that moderate the relationship between w-f conflict and career satisfaction. Two of their findings have implications for HRD. First, they note that being in the minority gender of one's work group reduces the availability of a supportive network of coworkers. secondly, they reveal that strong ties to one's community can lessen the impact of w-f conflict because of the strong socioemotional support individuals often receive from these ties. HRD can address these points through nontraditional learning activities that help to build connections.
According to Doyle (2000), HR's career-development efforts should focus on "contextual factors and influences that shape career" (p. 240). HRD can make a difference in individuals' careers by attending to important organizational support mechanisms such as fairness and equity, environmental issues, and life-work balance.
Fairness and/or equity issues. Most organizations have concentrated their career development efforts on their upper-echelon employees, primarily those individuals in professional and/or technical and managerial positions (Gutteridge et al., 1993; Leibowitz, Feldman, & Mosley, 1992; McDonald et al., 2002). Yet, there is evidence that some nonexempt, hourly employees do think about their careers and desire more developmental opportunities (McDonald et al., 2002). Both Conlon (2004) and van Dijk (2004) suggest HRD take a stronger stance regarding workplace justice and career-development opportunities for employees at all levels in organizations.
View Image - FIGURE I: A Strategic Framework for Career
As an advocate for inclusive career-development strategies, HRD practitioners should continually ask: Are all employees made aware of developmental opportunities? Do all have access to those opportunities? Are rewards for participation distributed in a fair and equitable manner? Woolen and Cobb (1999) write that fairness issues must always be considered when planning career development:
By its very nature, CD involves basic issues of fairness over the allocation of CD resources, the policies and procedures used to decide who receives them, and the interactions between those who provide and those who not only receive CD rewards but also experience its losses. (P. 173)
Environment issues. Many factors within the work environment have the potential to influence employee career development. London (1983) provides a comprehensive list of potential situational variables that might influence career motivation. Included in his list are issues related to reward structures, organizational climate, leadership, and job design. For example, HRD can guide the discourse about compensation for development activities. As companies reconsider what rewards and recognition they can realistically provide and what can meet systemic as well as individual needs, Cappelli (1999) suggests that the "employability concept" may be what organizations can best offer to employees. He explains this concept as "we cannot offer you security with our company, but we can help you to secure skills that will help keep you employable, that will lead to some security in the labor market by helping you find other jobs" (pp. 29-30). For some, simply having time off to pursue development opportunities may be enough of an incentive. As workplace demographics diversify, cultural values and priorities also must be considered in this discussion.
Empirical studies indicate that supervisory support has a strong impact on career development (Van der Sluis & Poell, 2003; Wayne, Liden, Kraimer, & Graf, 1999) and career motivation (London, 1993). Supervisory support might include such activities as coaching, advocating, providing performance feedback, serving as a sounding board for career plans, and offering adequate time for development opportunities (London, 1993). Unfortunately, many line managers are ill-equipped to help employees develop their careers (McDougall & Vaughan, 1996). Evidence suggests supervisors still need to be trained to assist in employees' career development (Wayne et al., 1999) and to be rewarded for those efforts. HRD can support supervisors in this and in other endeavors, such as helping supervisors develop a greater awareness of the multiple ways they affect issues of fairness and equity. One example would be building awareness that supervisors often serve as the gateway to employees' access to development opportunities. In addition, HRD can help educate supervisors regarding work-life balance issues and how they can assist employees in dealing with these concerns.
Life-work balance issues. Work-family (w-f) issues have established a presence in the career-development literature (e.g., Kossek & Ozeki, 1998; Martins, Eddleston, & Veiga, 2002; Powell & Maineiero, 1992). Research clearly indicates that work-family concerns have a large impact on individual satisfaction, as illustrated by a meta-analysis of the research that reveals a consistent "negative relationship between all types of w-f conflict and job and life satisfaction" (Kossek & Ozeki, 1998, p. 145). Martins et al. (2002) note that workfamily conflicts are significantly related to women's career satisfaction. Several studies suggest that work-family conflicts play an important role in career choices, aspirations, and patterns-particularly in regards to women's careers (e.g., Eccles, 1994; Erwin & Stewart, 1997; Kite & McDonald, 2003).
Clearly work-family balance needs to be on every organization's agenda, particularly when focusing on performance and career development. Polach (2003) indicates that work-life integration is an "organizational effectiveness issue" in which HRD can "play a key role" (p. 64). An obvious way HRD can have an impact is in advocating for work-family benefits that meet the variety of needs likely to be found in any given organization. For example, HR practitioners must remain cognizant of fairness perceptions regarding w-f benefits. Parker and Alien (2001) report that women in their study perceive work and/or family benefits as more fair than males, and employees with younger children (e.g., living at home) view work and/or family benefits more positively because they might gain more from those benefits.
Perhaps more important, HRD practitioners can assist in building networks and structures within their organizations that can provide socioemotional support for those experiencing w-f conflicts. Martins et al. (2002) examine factors that moderate the relationship between w-f conflict and career satisfaction. Two of their findings have implications for HRD. First, they note that being in the minority gender of one's work group reduces the availability of a supportive network of coworkers. secondly, they reveal that strong ties to one's community can lessen the impact of w-f conflict because of the strong socioemotional support individuals often receive from these ties. HRD can address these points through nontraditional learning activities that help to build connections.
การแปล กรุณารอสักครู่..
องค์การสนับสนุนกลไก
ตามดอยล์ ( 2000 ) , ความพยายามพัฒนาอาชีพ HR ควรมุ่งเน้นไปที่ " ปัจจัยบริบทและอิทธิพลที่รูปร่างอาชีพ " ( หน้า 240 ) บุคคลสามารถสร้างความแตกต่างในอาชีพของแต่ละบุคคลโดยการเข้าร่วมกลไกสนับสนุนองค์กรที่สำคัญ เช่น ความยุติธรรม และความเสมอภาค ประเด็นสิ่งแวดล้อม และทำงานสมดุลชีวิต
ความเป็นธรรม และ / หรือ ส่วนปัญหาองค์กรส่วนใหญ่ได้เข้มข้นของความพยายามในการพัฒนาอาชีพของพนักงานระดับบนเป็นหลัก บุคคลเหล่านั้นในตำแหน่งมืออาชีพและ / หรือทางด้านเทคนิค และการบริหาร ( gutteridge et al . , 1993 ; ลิโบอิตส์ผล& , มอสลีย์ , 1992 ; McDonald et al . , 2002 ) ยังไม่มีหลักฐานที่ nonexempt บาง ,พนักงานรายชั่วโมงทำคิดเกี่ยวกับอาชีพของพวกเขาและต้องการโอกาสในการพัฒนามากขึ้น ( McDonald et al . , 2002 ) ทั้งคอนลอน ( 2004 ) และรถตู้ Dijk ( 2004 ) แนะนำให้บุคคลใช้ท่าทางแข็งแกร่งเกี่ยวกับสถานที่ทำงาน ความยุติธรรมและโอกาสในการพัฒนาอาชีพสำหรับพนักงานทุกระดับในองค์กร
ดูรูป - รูปผม : กรอบยุทธศาสตร์เพื่ออาชีพ
เป็นผู้ให้การสนับสนุนสำหรับกลยุทธ์การพัฒนาอาชีพรวม HRD ผู้ปฏิบัติงานยังคงควรถาม : พนักงานทุกคนได้ตระหนักถึงโอกาสพัฒนา ? ทั้งหมดมีการเข้าถึงโอกาสเหล่านั้น เป็นรางวัลสำหรับการมีส่วนร่วมในลักษณะที่เป็นธรรมและเท่าเทียมกัน ? ผ้าขนสัตว์ และคอบบ์ ( 1999 ) เขียนว่า ความยุติธรรม ปัญหาที่ต้องพิจารณาเมื่อมีการวางแผนพัฒนาอาชีพ :
โดยธรรมชาติของ ซีดีที่เกี่ยวข้องกับปัญหาพื้นฐานของความเป็นธรรมมากกว่าการจัดสรรทรัพยากรซีดี นโยบายและวิธีการที่ใช้ในการตัดสินใจที่ได้รับพวกเขาและปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการ และผู้ที่ไม่เพียง แต่ได้รับรางวัลซีดีแต่ยังประสบการขาดทุนของ ( หน้า 173 )
สภาพปัญหาหลายปัจจัยภายใน สภาพแวดล้อมในการทำงาน มีศักยภาพที่จะมีอิทธิพลต่อการพัฒนาอาชีพของพนักงาน ลอนดอน ( 1983 ) มีรายการที่ครอบคลุมของตัวแปรด้านศักยภาพที่อาจมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในอาชีพ รวมอยู่ในรายชื่อของเขา เป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับรางวัลโครงสร้าง องค์การ ภาวะผู้นำ และออกแบบงาน ตัวอย่างเช่นHRD สามารถคู่มือวาทกรรมเกี่ยวกับค่าตอบแทนสำหรับกิจกรรมการพัฒนา เป็น บริษัท พิจารณาอะไรรางวัลและการรับรู้ พวกเขาสามารถสั่งให้และสิ่งที่สามารถพบได้ทั่วร่างกายรวมทั้งความต้องการ ความ แคพเพลิ ( 1999 ) แสดงให้เห็นว่า " การจ้างงานภายใต้แนวคิด " อาจเป็นสิ่งที่องค์กรสามารถเสนอที่ดีที่สุดให้กับพนักงานเขาอธิบายแนวคิดนี้ว่า " เราไม่สามารถให้ความปลอดภัยกับบริษัทของเรา แต่เราสามารถช่วยให้คุณกลายเป็นทักษะที่จะช่วยให้คุณ employable ที่จะนำไปสู่ความปลอดภัยบางอย่างในตลาดแรงงาน โดยช่วยให้คุณหางานอื่น ๆ " ( PP 29-30 ) สำหรับบางคน เพียงแค่มีเวลาที่จะไล่ตามโอกาสการพัฒนาอาจจะเพียงพอของแรงจูงใจ สถิติประชากรที่ทำงาน diversifyค่านิยมทางวัฒนธรรมและความสําคัญยังต้องพิจารณาในการอภิปรายนี้
เชิงประจักษ์ จากการศึกษาพบว่า การนิเทศสนับสนุนมีแรงที่ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาอาชีพ ( ฟาน เดอร์& poell Sluis , 2003 ; เวย์น โรงเรียนนี้ kraimer & , กราฟ , 1999 ) และแรงจูงใจในการทำงาน ( ลอนดอน , 1993 ) สนับสนุนการนิเทศ อาจรวมถึงกิจกรรมต่างๆเช่น การฝึก สนับสนุนให้ข้อเสนอแนะการปฏิบัติงานให้บริการเป็นเสียงคณะกรรมการสำหรับแผนอาชีพ และให้เวลาเพียงพอสำหรับโอกาสพัฒนา ( ลอนดอน , 1993 ) ขออภัย ผู้จัดการสายมากป่วยพร้อมที่จะช่วยให้พนักงานพัฒนาอาชีพของตน ( แม็คดูกัล& Vaughan , 1996 ) มีหลักฐานศึกษานิเทศก์ยังต้องมีการฝึกอบรมเพื่อช่วยในการพัฒนาอาชีพของพนักงาน ( เวย์น et al . , 1999 ) และได้รับรางวัลสำหรับความพยายามเหล่านั้นHRD สามารถสนับสนุนงานในนี้และในความพยายามอื่น ๆเช่น ช่วยหัวหน้างานพัฒนาความตระหนักมากขึ้นของหลายวิธีที่พวกเขาส่งผลกระทบต่อปัญหาของความยุติธรรมและความเป็นธรรม ตัวอย่างหนึ่งจะสร้างความตระหนักที่หัวหน้างานมักจะทำหน้าที่เป็นเกตเวย์ของพนักงานในการเข้าถึงโอกาสในการพัฒนา นอกจากนี้HRD สามารถช่วยให้การศึกษาแก่ศึกษานิเทศก์เกี่ยวกับปัญหาชีวิตการทำงานที่สมดุลและวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยเหลือพนักงานในการจัดการกับความกังวลเหล่านี้ ปัญหาความสมดุล
ชีวิตการทํางาน ครอบครัว ( w-f ) ปัญหาได้สร้างการแสดงตนในการพัฒนาอาชีพ วรรณคดี ( เช่น kossek &โอเซกิ , 1998 ; มาร์ติน , eddleston & veiga , 2002 ; พาวเวลล์& maineiero , 1992 )การวิจัยบ่งชี้อย่างชัดเจนว่า ความกังวลของครอบครัวงานมีผลกระทบขนาดใหญ่ในแต่ละ เป็นภาพประกอบ โดยการวิเคราะห์อภิมานงานวิจัยที่แสดงให้เห็นความสอดคล้องเชิงลบ " ความสัมพันธ์ระหว่างชนิดของความขัดแย้ง w-f และงานและความพึงพอใจในชีวิต " ( kossek &โอเซกิ , 2541 , หน้า 145 ) มาร์ตินส์ et al .( 2002 ) ทราบว่า ความขัดแย้ง workfamily มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในอาชีพของผู้หญิง หลายการศึกษาชี้ให้เห็นว่าความขัดแย้งในครอบครัวงานมีบทบาทสำคัญในการเลือกอาชีพ , แรงบันดาลใจ , และรูปแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่เกี่ยวกับอาชีพของผู้หญิง ( เช่น Eccles , 1994 ; วิน & Stewart , 1997 ; ว่าว& McDonald , 2003 ) .
งานต้องการความชัดเจน ครอบครัวจะอยู่ในวาระการประชุมของทุกองค์กร โดยเฉพาะเมื่อเน้นประสิทธิภาพ และการพัฒนาอาชีพ polach ( 2546 ) พบว่า ชีวิตการทำงานบูรณาการเป็น " ปัญหา " ประสิทธิผลขององค์การที่บุคคลสามารถ " มีบทบาทสำคัญ " ( หน้า 64 )เป็นวิธีที่ชัดเจนสามารถมีผลกระทบต่อบุคคลในครอบครัว สนับสนุนงานสิทธิประโยชน์ที่ตอบสนองความต้องการที่หลากหลาย อาจจะพบได้ในใด ๆขององค์กร ตัวอย่างเช่น บุคคลผู้ปฏิบัติงานยังคงต้องตระหนักถึงความยุติธรรมความคิดเห็นเกี่ยวกับประโยชน์ w-f . ปาร์คเกอร์และคนต่างด้าว ( 2001 ) รายงานว่า ผู้หญิงในการศึกษาของพวกเขารับรู้งานและ / หรือผลประโยชน์อย่างยุติธรรมมากกว่าผู้ชายและพนักงานที่มีเด็กอายุน้อยกว่า ( เช่น อยู่บ้าน ) ดูการทำงานและ / หรือผลประโยชน์ครอบครัวเชิงบวกมากขึ้น เพราะพวกเขาจะได้รับเพิ่มเติมจากผลประโยชน์นั้น
บางทีสำคัญ HRD ผู้ปฏิบัติงานสามารถช่วยในการสร้างเครือข่ายและโครงสร้างภายในองค์กรที่สามารถให้การสนับสนุน socioemotional สำหรับผู้ประสบ w-f ความขัดแย้ง มาร์ตินส์ et al .( 2002 ) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่อยู่ w-f ความพึงพอใจอาชีพและความขัดแย้ง สองของการค้นพบของพวกเขาจะมีผลกระทบต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ . อย่างแรก พวกเขาทราบว่าเป็นเสียงส่วนน้อย เพศของกลุ่มลดความพร้อมของเครือข่ายสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน ประการที่สองพวกเขาเปิดเผยว่า ความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน สามารถลดผลกระทบของความขัดแย้ง w-f เพราะการสนับสนุน socioemotional แข็งแรงบุคคลมักจะได้รับจากความสัมพันธ์เหล่านี้ HRD สามารถที่อยู่จุดเหล่านี้ผ่านกิจกรรมการเรียนรู้ใหม่ที่ช่วยในการสร้างการเชื่อมต่อ
ตามดอยล์ ( 2000 ) , ความพยายามพัฒนาอาชีพ HR ควรมุ่งเน้นไปที่ " ปัจจัยบริบทและอิทธิพลที่รูปร่างอาชีพ " ( หน้า 240 ) บุคคลสามารถสร้างความแตกต่างในอาชีพของแต่ละบุคคลโดยการเข้าร่วมกลไกสนับสนุนองค์กรที่สำคัญ เช่น ความยุติธรรม และความเสมอภาค ประเด็นสิ่งแวดล้อม และทำงานสมดุลชีวิต
ความเป็นธรรม และ / หรือ ส่วนปัญหาองค์กรส่วนใหญ่ได้เข้มข้นของความพยายามในการพัฒนาอาชีพของพนักงานระดับบนเป็นหลัก บุคคลเหล่านั้นในตำแหน่งมืออาชีพและ / หรือทางด้านเทคนิค และการบริหาร ( gutteridge et al . , 1993 ; ลิโบอิตส์ผล& , มอสลีย์ , 1992 ; McDonald et al . , 2002 ) ยังไม่มีหลักฐานที่ nonexempt บาง ,พนักงานรายชั่วโมงทำคิดเกี่ยวกับอาชีพของพวกเขาและต้องการโอกาสในการพัฒนามากขึ้น ( McDonald et al . , 2002 ) ทั้งคอนลอน ( 2004 ) และรถตู้ Dijk ( 2004 ) แนะนำให้บุคคลใช้ท่าทางแข็งแกร่งเกี่ยวกับสถานที่ทำงาน ความยุติธรรมและโอกาสในการพัฒนาอาชีพสำหรับพนักงานทุกระดับในองค์กร
ดูรูป - รูปผม : กรอบยุทธศาสตร์เพื่ออาชีพ
เป็นผู้ให้การสนับสนุนสำหรับกลยุทธ์การพัฒนาอาชีพรวม HRD ผู้ปฏิบัติงานยังคงควรถาม : พนักงานทุกคนได้ตระหนักถึงโอกาสพัฒนา ? ทั้งหมดมีการเข้าถึงโอกาสเหล่านั้น เป็นรางวัลสำหรับการมีส่วนร่วมในลักษณะที่เป็นธรรมและเท่าเทียมกัน ? ผ้าขนสัตว์ และคอบบ์ ( 1999 ) เขียนว่า ความยุติธรรม ปัญหาที่ต้องพิจารณาเมื่อมีการวางแผนพัฒนาอาชีพ :
โดยธรรมชาติของ ซีดีที่เกี่ยวข้องกับปัญหาพื้นฐานของความเป็นธรรมมากกว่าการจัดสรรทรัพยากรซีดี นโยบายและวิธีการที่ใช้ในการตัดสินใจที่ได้รับพวกเขาและปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ให้บริการ และผู้ที่ไม่เพียง แต่ได้รับรางวัลซีดีแต่ยังประสบการขาดทุนของ ( หน้า 173 )
สภาพปัญหาหลายปัจจัยภายใน สภาพแวดล้อมในการทำงาน มีศักยภาพที่จะมีอิทธิพลต่อการพัฒนาอาชีพของพนักงาน ลอนดอน ( 1983 ) มีรายการที่ครอบคลุมของตัวแปรด้านศักยภาพที่อาจมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในอาชีพ รวมอยู่ในรายชื่อของเขา เป็นประเด็นที่เกี่ยวข้องกับรางวัลโครงสร้าง องค์การ ภาวะผู้นำ และออกแบบงาน ตัวอย่างเช่นHRD สามารถคู่มือวาทกรรมเกี่ยวกับค่าตอบแทนสำหรับกิจกรรมการพัฒนา เป็น บริษัท พิจารณาอะไรรางวัลและการรับรู้ พวกเขาสามารถสั่งให้และสิ่งที่สามารถพบได้ทั่วร่างกายรวมทั้งความต้องการ ความ แคพเพลิ ( 1999 ) แสดงให้เห็นว่า " การจ้างงานภายใต้แนวคิด " อาจเป็นสิ่งที่องค์กรสามารถเสนอที่ดีที่สุดให้กับพนักงานเขาอธิบายแนวคิดนี้ว่า " เราไม่สามารถให้ความปลอดภัยกับบริษัทของเรา แต่เราสามารถช่วยให้คุณกลายเป็นทักษะที่จะช่วยให้คุณ employable ที่จะนำไปสู่ความปลอดภัยบางอย่างในตลาดแรงงาน โดยช่วยให้คุณหางานอื่น ๆ " ( PP 29-30 ) สำหรับบางคน เพียงแค่มีเวลาที่จะไล่ตามโอกาสการพัฒนาอาจจะเพียงพอของแรงจูงใจ สถิติประชากรที่ทำงาน diversifyค่านิยมทางวัฒนธรรมและความสําคัญยังต้องพิจารณาในการอภิปรายนี้
เชิงประจักษ์ จากการศึกษาพบว่า การนิเทศสนับสนุนมีแรงที่ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาอาชีพ ( ฟาน เดอร์& poell Sluis , 2003 ; เวย์น โรงเรียนนี้ kraimer & , กราฟ , 1999 ) และแรงจูงใจในการทำงาน ( ลอนดอน , 1993 ) สนับสนุนการนิเทศ อาจรวมถึงกิจกรรมต่างๆเช่น การฝึก สนับสนุนให้ข้อเสนอแนะการปฏิบัติงานให้บริการเป็นเสียงคณะกรรมการสำหรับแผนอาชีพ และให้เวลาเพียงพอสำหรับโอกาสพัฒนา ( ลอนดอน , 1993 ) ขออภัย ผู้จัดการสายมากป่วยพร้อมที่จะช่วยให้พนักงานพัฒนาอาชีพของตน ( แม็คดูกัล& Vaughan , 1996 ) มีหลักฐานศึกษานิเทศก์ยังต้องมีการฝึกอบรมเพื่อช่วยในการพัฒนาอาชีพของพนักงาน ( เวย์น et al . , 1999 ) และได้รับรางวัลสำหรับความพยายามเหล่านั้นHRD สามารถสนับสนุนงานในนี้และในความพยายามอื่น ๆเช่น ช่วยหัวหน้างานพัฒนาความตระหนักมากขึ้นของหลายวิธีที่พวกเขาส่งผลกระทบต่อปัญหาของความยุติธรรมและความเป็นธรรม ตัวอย่างหนึ่งจะสร้างความตระหนักที่หัวหน้างานมักจะทำหน้าที่เป็นเกตเวย์ของพนักงานในการเข้าถึงโอกาสในการพัฒนา นอกจากนี้HRD สามารถช่วยให้การศึกษาแก่ศึกษานิเทศก์เกี่ยวกับปัญหาชีวิตการทำงานที่สมดุลและวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยเหลือพนักงานในการจัดการกับความกังวลเหล่านี้ ปัญหาความสมดุล
ชีวิตการทํางาน ครอบครัว ( w-f ) ปัญหาได้สร้างการแสดงตนในการพัฒนาอาชีพ วรรณคดี ( เช่น kossek &โอเซกิ , 1998 ; มาร์ติน , eddleston & veiga , 2002 ; พาวเวลล์& maineiero , 1992 )การวิจัยบ่งชี้อย่างชัดเจนว่า ความกังวลของครอบครัวงานมีผลกระทบขนาดใหญ่ในแต่ละ เป็นภาพประกอบ โดยการวิเคราะห์อภิมานงานวิจัยที่แสดงให้เห็นความสอดคล้องเชิงลบ " ความสัมพันธ์ระหว่างชนิดของความขัดแย้ง w-f และงานและความพึงพอใจในชีวิต " ( kossek &โอเซกิ , 2541 , หน้า 145 ) มาร์ตินส์ et al .( 2002 ) ทราบว่า ความขัดแย้ง workfamily มีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในอาชีพของผู้หญิง หลายการศึกษาชี้ให้เห็นว่าความขัดแย้งในครอบครัวงานมีบทบาทสำคัญในการเลือกอาชีพ , แรงบันดาลใจ , และรูปแบบโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่เกี่ยวกับอาชีพของผู้หญิง ( เช่น Eccles , 1994 ; วิน & Stewart , 1997 ; ว่าว& McDonald , 2003 ) .
งานต้องการความชัดเจน ครอบครัวจะอยู่ในวาระการประชุมของทุกองค์กร โดยเฉพาะเมื่อเน้นประสิทธิภาพ และการพัฒนาอาชีพ polach ( 2546 ) พบว่า ชีวิตการทำงานบูรณาการเป็น " ปัญหา " ประสิทธิผลขององค์การที่บุคคลสามารถ " มีบทบาทสำคัญ " ( หน้า 64 )เป็นวิธีที่ชัดเจนสามารถมีผลกระทบต่อบุคคลในครอบครัว สนับสนุนงานสิทธิประโยชน์ที่ตอบสนองความต้องการที่หลากหลาย อาจจะพบได้ในใด ๆขององค์กร ตัวอย่างเช่น บุคคลผู้ปฏิบัติงานยังคงต้องตระหนักถึงความยุติธรรมความคิดเห็นเกี่ยวกับประโยชน์ w-f . ปาร์คเกอร์และคนต่างด้าว ( 2001 ) รายงานว่า ผู้หญิงในการศึกษาของพวกเขารับรู้งานและ / หรือผลประโยชน์อย่างยุติธรรมมากกว่าผู้ชายและพนักงานที่มีเด็กอายุน้อยกว่า ( เช่น อยู่บ้าน ) ดูการทำงานและ / หรือผลประโยชน์ครอบครัวเชิงบวกมากขึ้น เพราะพวกเขาจะได้รับเพิ่มเติมจากผลประโยชน์นั้น
บางทีสำคัญ HRD ผู้ปฏิบัติงานสามารถช่วยในการสร้างเครือข่ายและโครงสร้างภายในองค์กรที่สามารถให้การสนับสนุน socioemotional สำหรับผู้ประสบ w-f ความขัดแย้ง มาร์ตินส์ et al .( 2002 ) ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่อยู่ w-f ความพึงพอใจอาชีพและความขัดแย้ง สองของการค้นพบของพวกเขาจะมีผลกระทบต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ . อย่างแรก พวกเขาทราบว่าเป็นเสียงส่วนน้อย เพศของกลุ่มลดความพร้อมของเครือข่ายสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน ประการที่สองพวกเขาเปิดเผยว่า ความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน สามารถลดผลกระทบของความขัดแย้ง w-f เพราะการสนับสนุน socioemotional แข็งแรงบุคคลมักจะได้รับจากความสัมพันธ์เหล่านี้ HRD สามารถที่อยู่จุดเหล่านี้ผ่านกิจกรรมการเรียนรู้ใหม่ที่ช่วยในการสร้างการเชื่อมต่อ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- หากไม่ส่งต้นฉบับ Bl ให้กับเรา
- ออกได้ทางเดียวเท่านั้น
- ฉันมาทำธุระที่แม่สะเรียง ฉันปวดหัวมาก
- คุณสามารถกรุณาแจ้งปริมาณของคอยล์แต่ละตัว
- In order to obtain the bias and MSE of t
- ร้านของเขาก็เปิดตามปกติ
- drop somewhere near BTS.
- どうしようもないもの
- If C/V Length is not exceed 300 Cm.
- ดังนั้นฉันจึงสรุปได้ว่าDPพอร์ตของมอนิเตอ
- So young people need to go to school bef
- Proceed to please.
- ไม่ได้อยู่
- ปืนกาว
- 泡が一定の割合で流れ出している
- ケイちゃんと、夕食を食べるよ。
- In December I will come to live in Cha-a
- confinement with free access
- One times the wage
- คุณป่วยเป็นอะไร
- Thank you very much, boder buddy
- เรือมาถึงเมื่อวันที่ 4 Nov '14 แล้ว
- ประธานเปิดงานเริ่มการแข่งขัน
- physical format
