Quality is defined in terms of the

Quality is defined in terms of the customer
In the latest edition of the Juran Quality Handbook, quality is defined in terms of meeting customer needs (pp3-5):

Quality means fitness for purpose. So no matter what you produce—a good or a service—it must be fit for its purpose. To be fit for purpose, every good and service must have the right features to satisfy customer needs and must be delivered with few failures. It must be effective to meet the customer requirements and efficient for superior business performance…

Customers state their needs as they see them, in their language. Suppliers (producers) need to understand the real needs behind the stated needs and translate those needs into the suppliers’ language…

Organizations that attain superior results, by designing and continuously improving the quality of their goods and services, are often called world class, best practices, vanguard companies, and most recently performance excellence. We define this as an organization that has attained a state of performance excellence because its products and services exceed customers’ expectations; they are regarded by their peers and have superior sustainable results… (emphasis added)

This is very different from much of what was widely understood in 20th Century as quality management.

ISO and Quality In Europe
John Seddon explains how quality management began in the UK:[i]

During World War 2 we had a problem – bombs were going off in the factories. To solve the problem the UK’s Ministry of Defence based inspectors in factories that supplied munitions. If you wanted to be a supplier, you had to write down the procedures for making your product, you had to ensure that your workers worked to these procedures by inspecting their work and finally you had to have this whole method of working inspected by a Government inspector. From this seed, a whole forest of control and inspection has grown in the name of quality.

This was a way of working which ensured that production met specifications. It was a method of control that was designed to ensure consistency of output. The inherent logic was quite straightforward and remains appealing – you control how you do the work and hence you make what you say you are going to make. These ideas solved a problem of the time – bombs stopped going off in factories. Whether they went off when they should, whether they were better quality bombs, was another matter. “Quality” became associated with “conformance” rather than “improvement” and “quality assurance” implied that “conformance had been assured” through inspection.

This led on to the ISO 9000 and an inspection/documentation approach that is still prevalent today.

Deming’s Quality: Where is the Customer?
In the US, W. Edwards Deming fought a continuing battle to get away from an inspection/documentation approach. But his Achilles heel was a lack of attention to the customer. In Out of the Crisis, Deming makes occasional references to the of the customer, but the main thrust of the book is internally driven quality improvement. In his famous fourteen key principles for management presented in his book Out of the Crisis. (p. 23-24), the customer is notably absent:

Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.
Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for massive inspection by building quality into the product in the first place.
End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
Institute training on the job.
Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
Institute a vigorous program of education and self-improvement.
Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody’s job.
Great principles, as far as they go. But where’s the customer?

Six Sigma Quality: Again, where’s the customer?
Six Sigma is another version of quality management developed by Motorola in the 1980s. It seeks to improve the quality of process outputs by identifying and removing the causes of defects and minimizing variability in manufacturing and business processes. It uses a set of quality management methods, and creates a special roles for people within the organization (“Black Belts”, “Green Belts”,) who implement the methods. Each Six Sigma project carried out within an organization follows a defined sequence of steps and has quantified financial targets. Once again the real needs of the customer are not in the picture.

Jack Welch has written that in 1995 he “went nuts over Six Sigma.” As a result, GE embraced Six Sigma and GE’s top people were tasked with putting the approach to work. Many of the the FORTUNE 500 followed suit.

One of the chief problems of Six Sigma is that it focuses on improving an existing process. All the effort is focused on driving defects down to very low levels and very little attention is directed towards ascertaining whether the customer really wants what the process is delivering.

In essence, Six Sigma is about the elimination of faults. The problem is that you can eliminate 100% of the faults in a product , but if the customer doesn’t want it, the firm is wasting its time. What Six Sigma missed and what the Juran Quality Handbook underlines is that quality is defined by the customer.

The difference between little Q and Big Q
The move to put the customer at the center of quality management has been under way for some time. In a recent interview with Joseph Dager, Joe Defeo explains that until the 1980s managers generally associated quality and quality improvement with factories, manufactured goods and production processes. The change under way is what Defeo calls “the change from little Q to Big Q.”

Little Q is performance to specifications, i.e. the approach that is dominant in Six Sigma and ISO 9000.

Big Q is delivering what the customer wants and exceeding those expectations. It’s the difference between tactical quality management and strategic quality management.

The handbook points out that quality superiority can often be translated into higher share of market, but it requires a special effort to do so. The superior quality must be clearly based on the customer needs and the benefits the customer is seeking. If the quality superiority is defined only in terms of the company’s internal standards, the customer may not perceive the value. Patients may be willing to pay the extra cost of a trip to the Mayo clinic in the United States rather than visit a local practice because they perceive the superior clinical outcomes available at the Mayo Clinic. (P9-10)

Paradoxically, in Japan at firms like Toyota, quality management has always been focused on the Big Q. As Jeff Immelt noted in a 2006 interview in HBR:

“People impressed upon us that Toyota is a very process-driven company and the purpose of that is to delight customers and annihilate competitors. Now GE is a very process driven company. But I would say that if you interviewed GE employees and asked why we did Six Sigma you wouldn’t get that answer.”[ii]

The answer you would get at firms like GE is essentially little Q: the processes help eliminate faults and so help make money for the shareholders–a very different goal.

The $$$ difference
The financial difference between the pursuit of little Q and Big Q is significant.

Little Q: Welch has written that Six Sigma helped drive operating margins to 18.9 percent in 2000 from 14.8 percent four years earlier. However those gains turned out to be temporary. GE’s apparently strong performance was in part kept in place by financial engineering which largely unraveled in the financial crisis of 2007. Most of the gains in GE’s share price from the last years of the Welch era have evaporated.

Big Q: When a firm is able to improve quality in the sense of exceeding the customer’s expectations, then very much larger and more lasting gains become possible, as we see from example s like Apple [APPL] 3,300%, Amazon [AMZN] 2,100%, or Salesforce.com [CRM] 680% since 2004.

A different kind of management
The Juran Quality Handbook notes that a special effort is needed to get this different result in terms of exceeding customer expectations. It begins by committing the entire organization to delighting the customer as the principal goal of the organization and putting in place the management principles and practices that enable staff to fulfill that goals. This means sh

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีกำหนดคุณภาพในรูปแบบของลูกค้าในรุ่นล่าสุดของคู่มือคุณภาพรู้สึก คุณภาพกำหนดไว้ในการประชุมความต้องการลูกค้า (pp3-5):คุณภาพหมายถึง สำหรับวัตถุประสงค์ ดังนั้นไม่ว่าสิ่งที่คุณผลิต — ดีหรือบริการซึ่งต้องเหมาะสมสำหรับวัตถุประสงค์ของการ ถึงจะพอดีสำหรับวัตถุประสงค์ ดีทุก และบริการต้องมีคุณลักษณะที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า และต้องส่งกับความล้มเหลวไม่ จะต้องมีประสิทธิภาพเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า และประสิทธิภาพเหนือกว่าผลการดำเนินงาน...ลูกค้าระบุความต้องการของพวกเขาจะเห็นพวกเขา ในภาษาของตนเอง ซัพพลายเออร์ (ผู้ผลิต) ที่จำเป็นต้องเข้าใจความต้องการแท้จริงอยู่เบื้องหลังความต้องการระบุ และแปลความต้องการเหล่านั้นเป็นภาษาของซัพพลายเออร์...องค์กรที่บรรลุผลลัพธ์ที่เหนือกว่า ออกแบบ และคุณภาพของสินค้าและบริการ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง มักจะเรียกว่าระดับโลก ปฏิบัติ บริษัท vanguard และล่าสุดเป็นเลิศประสิทธิภาพ เรากำหนดนี้เป็นองค์กรที่ได้รับสถานะของความเป็นเลิศประสิทธิภาพเนื่องจากผลิตภัณฑ์และการบริการเกินความคาดหวังของลูกค้า พวกเขายอมรับจากเพื่อนของพวกเขา และมีผลลัพธ์ที่ยั่งยืนเหนือกว่า... (เน้นเพิ่ม)นี่คือความแตกต่างมากจากมากอะไรมากถูกเข้าใจในศตวรรษที่ 20 เป็นการจัดการคุณภาพISO และคุณภาพในยุโรปจอห์น Seddon อธิบายวิธีเริ่มจัดการคุณภาพในสหราชอาณาจักร: [i]ในระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 2 เรามีปัญหา – ระเบิดจะปิดในโรงงาน แก้ปัญหา กระทรวงกลาโหมของสหราชอาณาจักรโดยผู้ตรวจสอบในโรงงานที่จัดหายุทโธปกรณ์ ถ้าคุณต้องการจะเป็นผู้จัดจำหน่าย ก็ต้องจดบันทึกขั้นตอนการทำผลิตภัณฑ์ คุณได้เพื่อให้แน่ใจว่า งานของคุณทำงานเพื่อขั้นตอนเหล่านี้ โดยการตรวจสอบการทำงาน และสุดท้าย ก็ต้องมีวิธีการทำงานที่ตรวจสอบ โดยการตรวจสอบรัฐบาลทั้งนี้ จากนี้เมล็ด ป่าทั้งหมดของการควบคุมและตรวจสอบได้เติบโตขึ้นในคุณภาพนี้เป็นวิธีการทำงานซึ่งมั่นใจว่า ผลิตตามข้อกำหนด มันเป็นวิธีการควบคุมที่ถูกออกแบบให้สอดคล้องกันของผลผลิต ตรรกะโดยธรรมชาติค่อนข้างตรงไปตรงมา และยังคงน่าสนใจ– คุณควบคุมวิธีทำงาน และดังนั้น คุณทำอะไรที่คุณบอกว่า คุณจะทำ ความคิดเหล่านี้แก้ปัญหาเวลา – ระเบิดหยุดไปปิดในโรงงาน ว่า จะออกไปเมื่อพวกเขาควร ว่าพวกเขาระเบิดคุณภาพดี เป็นเรื่องอื่น "คุณภาพ" กลายเป็นที่เกี่ยวข้องกับ "ความสอดคล้องกัน" มากกว่า "ปรับปรุง" และ "คุณภาพ" โดยนัยว่า "ความสอดคล้องกันได้ถูกใจ" ผ่านการตรวจสอบนี้นำใน ISO 9000 และวิธีการตรวจสอบ/เอกสารที่ยังคงแพร่หลายวันนี้คุณภาพของ deming: ซึ่งเป็นลูกค้าหรือไม่ในสหรัฐอเมริกา ปริมาณเอ็ดเวิร์ด Deming สู้รบต่อเนื่องได้จากวิธีการตรวจสอบ/เอกสาร แต่ส้นอาของเขา ขาดความสนใจให้กับลูกค้า ในจากวิกฤติ Deming ทำข้อมูลอ้างอิงลูกค้า แต่หลักการกระตุกของหนังสือเป็นการปรับปรุงคุณภาพภายในซึ่ง ในชื่อเสียงของเขา 14 คีย์หลักสำหรับการจัดการนำเสนอในหนังสือของเขาออกจากวิกฤต (p. 23-24), ลูกค้าไม่ยวดมา:สร้างทางวัตถุประสงค์ไปปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ มีจุดมุ่งหมายที่จะแข่งขัน และอยู่ในธุรกิจ และ เพื่อให้งานนำปรัชญาใหม่ เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ตะวันตกจัดการต้องปลุกความท้าทาย ต้องเรียนรู้ความรับผิดชอบของพวกเขา และใช้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเลิกพึ่งพาการตรวจสอบเพื่อให้ได้คุณภาพ กำจัดต้องการตรวจสอบใหญ่ โดยการสร้างคุณภาพในผลิตภัณฑ์แรกสิ้นสุดการปฏิบัติตัดสินธุรกิจตามป้ายราคา แทน ลดต้นทุนรวม ย้ายไปเป็นผู้จัดจำหน่ายเดียวใด ๆ หนึ่งสินค้า ความสัมพันธ์ระยะยาวของสมาชิกและความน่าเชื่อถือปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และตลอดระบบการผลิตและบริการ การปรับปรุงคุณภาพและเพิ่มผลผลิต จึง ลดต้นทุนอย่างต่อเนื่องสถาบันฝึกอบรมในงานภาวะผู้นำของสถาบัน จุดประสงค์ของการควบคุมควรจะช่วยคน และเครื่องจักร และโปรแกรมเบ็ดเตล็ดทำงานดีขึ้น ควบคุมดูแลจัดการต้องยกเครื่อง ตลอดจนกำกับดูแลผู้ปฏิบัติงานผลิตได้ขับออกกลัว เพื่อให้ทุกคนอาจทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสำหรับบริษัททำลายลงอุปสรรคระหว่างแผนก คนในงานวิจัย ออกแบบ ขาย และการผลิตต้องทำงานเป็นทีม การเล็งเห็นปัญหา ของการผลิต และการใช้ที่อาจพบกับผลิตภัณฑ์หรือบริการกำจัดคำขวัญ exhortations และเป้าหมายสำหรับขอข้อบกพร่องเป็นศูนย์และระดับใหม่ของประสิทธิภาพแรงงาน โดยเฉพาะ exhortations ดังกล่าวสร้างความสัมพันธ์ adversarial เป็นจำนวนมากสาเหตุของคุณภาพต่ำและผลผลิตต่ำสุดอยู่ในระบบ และจึง อยู่เหนืออำนาจของแรงงานกำจัดมาตรฐานงาน (โควตา) โรงงาน แทนความเป็นผู้นำเอาอุปสรรคที่ปล้นผู้ปฏิบัติงานต่อชั่วโมงของเขาขวาเพื่อไพรด์ของฝีมือ ความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาต้องเปลี่ยนจากตัวเลขที่แท้จริงเพื่อคุณภาพสถาบันศึกษาและ self-improvement โปรแกรมคึกคักใส่ทุกคนในบริษัทที่จะทำงานเพื่อทำการแปลง การแปลงเป็นงานของทุกคนดีหลัก ห่างไกลเป็นไป แต่ที่เป็นลูกค้าหรือไม่ซิกซ์ซิกมาคุณภาพ: อีก ซึ่งเป็นลูกค้าหรือไม่Six Sigma is another version of quality management developed by Motorola in the 1980s. It seeks to improve the quality of process outputs by identifying and removing the causes of defects and minimizing variability in manufacturing and business processes. It uses a set of quality management methods, and creates a special roles for people within the organization (“Black Belts”, “Green Belts”,) who implement the methods. Each Six Sigma project carried out within an organization follows a defined sequence of steps and has quantified financial targets. Once again the real needs of the customer are not in the picture.Jack Welch has written that in 1995 he “went nuts over Six Sigma.” As a result, GE embraced Six Sigma and GE’s top people were tasked with putting the approach to work. Many of the the FORTUNE 500 followed suit.One of the chief problems of Six Sigma is that it focuses on improving an existing process. All the effort is focused on driving defects down to very low levels and very little attention is directed towards ascertaining whether the customer really wants what the process is delivering.In essence, Six Sigma is about the elimination of faults. The problem is that you can eliminate 100% of the faults in a product , but if the customer doesn’t want it, the firm is wasting its time. What Six Sigma missed and what the Juran Quality Handbook underlines is that quality is defined by the customer.The difference between little Q and Big QThe move to put the customer at the center of quality management has been under way for some time. In a recent interview with Joseph Dager, Joe Defeo explains that until the 1980s managers generally associated quality and quality improvement with factories, manufactured goods and production processes. The change under way is what Defeo calls “the change from little Q to Big Q.”Little Q is performance to specifications, i.e. the approach that is dominant in Six Sigma and ISO 9000.Big Q is delivering what the customer wants and exceeding those expectations. It’s the difference between tactical quality management and strategic quality management.The handbook points out that quality superiority can often be translated into higher share of market, but it requires a special effort to do so. The superior quality must be clearly based on the customer needs and the benefits the customer is seeking. If the quality superiority is defined only in terms of the company’s internal standards, the customer may not perceive the value. Patients may be willing to pay the extra cost of a trip to the Mayo clinic in the United States rather than visit a local practice because they perceive the superior clinical outcomes available at the Mayo Clinic. (P9-10)Paradoxically, in Japan at firms like Toyota, quality management has always been focused on the Big Q. As Jeff Immelt noted in a 2006 interview in HBR:“People impressed upon us that Toyota is a very process-driven company and the purpose of that is to delight customers and annihilate competitors. Now GE is a very process driven company. But I would say that if you interviewed GE employees and asked why we did Six Sigma you wouldn’t get that answer.”[ii]The answer you would get at firms like GE is essentially little Q: the processes help eliminate faults and so help make money for the shareholders–a very different goal.The $$$ differenceThe financial difference between the pursuit of little Q and Big Q is significant.Little Q: Welch has written that Six Sigma helped drive operating margins to 18.9 percent in 2000 from 14.8 percent four years earlier. However those gains turned out to be temporary. GE’s apparently strong performance was in part kept in place by financial engineering which largely unraveled in the financial crisis of 2007. Most of the gains in GE’s share price from the last years of the Welch era have evaporated.Big Q: When a firm is able to improve quality in the sense of exceeding the customer’s expectations, then very much larger and more lasting gains become possible, as we see from example s like Apple [APPL] 3,300%, Amazon [AMZN] 2,100%, or Salesforce.com [CRM] 680% since 2004.A different kind of managementThe Juran Quality Handbook notes that a special effort is needed to get this different result in terms of exceeding customer expectations. It begins by committing the entire organization to delighting the customer as the principal goal of the organization and putting in place the management principles and practices that enable staff to fulfill that goals. This means sh

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณภาพที่กำหนดไว้ในแง่ของลูกค้าในรุ่นล่าสุดของ Juran คุณภาพคู่มือคุณภาพที่กำหนดไว้ในแง่ของการตอบสนองความต้องการของลูกค้า (pp3-5): คุณภาพหมายถึงความเหมาะสมสำหรับวัตถุประสงค์ ดังนั้นไม่ว่าสิ่งที่คุณผลิต-ที่ดีหรือบริการนั้นจะต้องเหมาะสมสำหรับจุดประสงค์ของมัน เพื่อให้เหมาะสมกับวัตถุประสงค์ทุกที่ดีและบริการจะต้องมีคุณสมบัติที่เหมาะสมเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าและจะต้องส่งมอบกับความล้มเหลวไม่กี่ มันจะต้องมีประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและมีประสิทธิภาพสำหรับผลการดำเนินงานดีกว่า ... ลูกค้าระบุความต้องการของพวกเขาขณะที่พวกเขาเห็นพวกเขาในภาษาของพวกเขา ซัพพลายเออร์ (ผู้ผลิต) ต้องเข้าใจความต้องการที่แท้จริงที่อยู่เบื้องหลังความต้องการที่ระบุไว้และแปลความต้องการเหล่านั้นเป็นภาษาซัพพลายเออร์ '... องค์กรที่บรรลุผลที่เหนือกว่าด้วยการออกแบบอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการของพวกเขามักจะเรียกว่าระดับโลกที่ดีที่สุด การปฏิบัติที่ บริษัท แนวหน้าและส่วนใหญ่เมื่อเร็ว ๆ นี้ผลการดำเนินงานเป็นเลิศ เรากำหนดนี้เป็นองค์กรที่ได้บรรลุความเป็นเลิศรัฐการปฏิบัติงานเพราะสินค้าและบริการเกินความคาดหวังของลูกค้า; พวกเขาได้รับการยกย่องจากเพื่อนร่วมงานของพวกเขาและมีผลอย่างยั่งยืนดีกว่า ... (เน้นเพิ่ม) นี่คือความแตกต่างจากมากของสิ่งที่เป็นที่เข้าใจกันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 20 เป็นผู้บริหารที่มีคุณภาพ. ISO และคุณภาพในยุโรปจอห์นเซดดอนอธิบายถึงวิธีการจัดการที่มีคุณภาพเริ่มต้นขึ้นในสหราชอาณาจักร: [ผม] ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่เรามีปัญหา - ระเบิดออกไปในโรงงาน เพื่อแก้ปัญหาของสหราชอาณาจักรกระทรวงกลาโหมตามตรวจสอบในโรงงานที่จัดจำหน่ายอาวุธ หากคุณต้องการที่จะเป็นผู้จัดจำหน่ายคุณต้องเขียนลงวิธีการในการทำผลิตภัณฑ์ของคุณคุณต้องให้แน่ใจว่างานของคุณทำงานเพื่อขั้นตอนเหล่านี้โดยการตรวจสอบการทำงานของพวกเขาและในที่สุดคุณจะต้องมีวิธีการนี้ทั้งการทำงานการตรวจสอบจากรัฐบาล ผู้ตรวจการ จากเมล็ดนี้ป่าทั้งการควบคุมและการตรวจสอบได้เติบโตขึ้นในชื่อของที่มีคุณภาพ. นี่คือวิธีการทำงานที่จะทำให้มั่นใจได้ว่าการผลิตได้พบกับข้อกำหนด มันเป็นวิธีการควบคุมที่ถูกออกแบบมาเพื่อให้สอดคล้องของการส่งออก ตรรกะโดยธรรมชาติก็ค่อนข้างตรงไปตรงมาและยังคงเป็นที่น่าสนใจ - คุณสามารถควบคุมวิธีการที่คุณทำผลงานและคุณจึงทำให้สิ่งที่คุณบอกว่าคุณกำลังจะทำให้ ความคิดเหล่านี้แก้ปัญหาของเวลา - หยุดระเบิดออกไปในโรงงาน ไม่ว่าพวกเขาออกไปเมื่อพวกเขาควรไม่ว่าพวกเขาได้ดีระเบิดที่มีคุณภาพเป็นอีกเรื่องหนึ่ง "คุณภาพ" กลายเป็นที่เกี่ยวข้องกับ "ความสอดคล้อง" มากกว่า "การปรับปรุง" และ "การประกันคุณภาพ" ส่อให้เห็นว่า "ความสอดคล้องได้รับการยืนยัน" ผ่านการตรวจสอบ. นี้จะนำไป ISO 9000 และการตรวจสอบ / วิธีการเอกสารที่ยังคงแพร่หลายในปัจจุบัน. เดมิง คุณภาพ: ที่ไหนเป็นลูกค้าในสหรัฐอเมริกา, W. Edwards Deming พยายามต่อสู้อย่างต่อเนื่องที่จะได้รับการตรวจสอบออกไปจาก / วิธีการจัดทำเอกสาร แต่จุดอ่อนของเขาคือการขาดความสนใจให้กับลูกค้า ในการออกจากวิกฤติ Deming อ้างอิงเป็นครั้งคราวของลูกค้า แต่แรงผลักดันหลักของหนังสือเล่มนี้เป็นแรงผลักดันภายในการปรับปรุงคุณภาพ ในสิบสี่มีชื่อเสียงของเขาหลักการสำคัญสำหรับการจัดการที่นำเสนอในหนังสือของเขาออกจากวิกฤต (p. 23-24) ลูกค้าจะหายไปสะดุดตา: สร้างความมั่นคงของวัตถุประสงค์ที่มีต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการโดยมีจุดมุ่งหมายที่จะกลายเป็นที่แข่งขันและอยู่ในธุรกิจและเพื่อให้งาน. นำปรัชญาใหม่ เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ เวสเทิร์การจัดการจะต้องปลุกให้ความท้าทายที่ต้องเรียนรู้ที่รับผิดชอบของตนและใช้เวลาในการเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง. ยุติการพึ่งพาอาศัยกันในการตรวจสอบเพื่อให้ได้คุณภาพ ขจัดความจำเป็นสำหรับการตรวจสอบขนาดใหญ่โดยการสร้างเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพในสถานที่แรก. ยุติการปฏิบัติของการตัดสินทางธุรกิจบนพื้นฐานของป้ายราคา แต่ลดค่าใช้จ่ายทั้งหมด ย้ายไปเป็นผู้ผลิตรายการเดียวสำหรับคนใดคนหนึ่งในความสัมพันธ์ในระยะยาวของความจงรักภักดีและความไว้วางใจ. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและตลอดไประบบการผลิตและการบริการเพื่อปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่องและทำให้ลดค่าใช้จ่าย. ฝึกอบรมสถาบันในงานเป็นผู้นำสถาบัน จุดมุ่งหมายของการกำกับดูแลควรที่จะช่วยให้คนและเครื่องจักรและอุปกรณ์ในการทำงานที่ดีขึ้น การกำกับดูแลของการจัดการที่อยู่ในความต้องการของยกเครื่องเช่นเดียวกับการกำกับดูแลของแรงงานการผลิต. ขับรถออกมาจากความกลัวเพื่อให้ทุกคนอาจทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพให้กับ บริษัท . ทำลายลงอุปสรรคระหว่างหน่วยงาน คนที่อยู่ในการวิจัยการออกแบบการขายและการผลิตจะต้องทำงานเป็นทีมที่จะทำนายปัญหาของการผลิตและการใช้งานที่อาจจะพบกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ. กำจัดคำขวัญชี้ชวนและเป้าหมายของแรงงานขอศูนย์ข้อบกพร่องและ ระดับใหม่ของการผลิต ชี้ชวนดังกล่าวเพียง แต่สร้างความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งเป็นกลุ่มของสาเหตุของการที่มีคุณภาพต่ำและผลผลิตต่ำที่อยู่ในระบบจึงอยู่นอกเหนืออำนาจของแรงการทำงาน. กำจัดมาตรฐานการทำงาน (โควต้า) ในโรงงาน เป็นผู้นำแทน. ลบอุปสรรคที่ปล้นคนงานรายชั่วโมงของสิทธิของเขาที่จะมีความภาคภูมิใจของฝีมือ ความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชาจะต้องเปลี่ยนจากตัวเลขที่ชัดเจนที่จะมีคุณภาพ. สถาบันโปรแกรมแข็งแรงของการศึกษาและการพัฒนาตนเอง. ใส่ทุกคนใน บริษัท ที่จะทำงานเพื่อให้บรรลุการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงเป็นงานของทุกคน. หลักการที่ดีเท่าที่พวกเขาไป แต่ที่เป็นลูกค้าได้อย่างไรSix Sigma คุณภาพ: อีกครั้งที่เป็นลูกค้าได้อย่างไรSix Sigma เป็นรุ่นอื่นของการจัดการคุณภาพการพัฒนาโดยโมโตโรล่าในปี 1980 มันพยายามที่จะปรับปรุงคุณภาพของผลการดำเนินการโดยการระบุและการลบสาเหตุของการเกิดข้อบกพร่องและลดความแปรปรวนในการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจ มันใช้ชุดของวิธีการจัดการที่มีคุณภาพและสร้างบทบาทพิเศษสำหรับคนภายในองค์กร ("สายดำ", "เข็มขัดสีเขียว") ที่ใช้วิธีการ แต่ละโครงการ Six Sigma ดำเนินการภายในองค์กรเป็นไปตามลำดับขั้นตอนที่กำหนดไว้และได้ปริมาณเป้าหมายทางการเงิน อีกครั้งหนึ่งที่ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าไม่ได้อยู่ในภาพ. แจ็คเวลช์ได้เขียนไว้ว่าในปี 1995 เขา "ไปถั่วกว่า Six Sigma." เป็นผลให้จีอีกอด Six Sigma และคนที่ด้านบนของจีอีที่ได้รับมอบหมายกับการวางแนวทางในการทำงาน . หลาย Fortune 500 ตามเหมาะสม. หนึ่งในปัญหาที่หัวหน้าของ Six Sigma คือว่ามันจะมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ ทุกความพยายามที่จะเน้นข้อบกพร่องในการขับรถลงไปที่ระดับที่ต่ำมากและให้ความสนใจน้อยมากเป็นผู้กำกับที่มีต่อการสืบหาว่าลูกค้าต้องการจริงๆสิ่งที่กระบวนการส่งมอบ. ในสาระสำคัญ Six Sigma เป็นเรื่องเกี่ยวกับการกำจัดของความผิดพลาด ปัญหาคือว่าคุณสามารถกำจัด 100% ของความผิดพลาดในผลิตภัณฑ์ แต่ถ้าลูกค้าไม่ได้ต้องการให้ บริษัท มีการสูญเสียเวลา สิ่งที่ Six Sigma พลาดและสิ่งที่เป็น Juran คู่มือคุณภาพขีดเส้นใต้คือคุณภาพที่กำหนดไว้โดยลูกค้า. ความแตกต่างระหว่าง Q เล็ก ๆ น้อย ๆ และบิ๊ก Q ย้ายที่จะนำลูกค้าที่เป็นศูนย์กลางของการจัดการคุณภาพที่ได้รับภายใต้วิธีการบางครั้ง ในการสัมภาษณ์ล่าสุดกับโจเซฟ Dager โจ DeFeo อธิบายว่าจนถึงปี 1980 ผู้บริหารที่มีคุณภาพทั่วไปที่เกี่ยวข้องและการปรับปรุงคุณภาพกับโรงงานที่ผลิตสินค้าและกระบวนการผลิต การเปลี่ยนแปลงภายใต้วิธีการคือสิ่งที่ DeFeo เรียกว่า "การเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ จาก Q บิ๊กคิว" เล็ก ๆ น้อย ๆ Q คือประสิทธิภาพการทำงานให้รายละเอียดเช่นวิธีการที่เป็นที่โดดเด่นใน Six Sigma และ ISO 9000 บิ๊กคิวส่งมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการและเกินเหล่านั้น ความคาดหวัง มันเป็นความแตกต่างระหว่างการจัดการคุณภาพยุทธวิธีและยุทธศาสตร์การจัดการคุณภาพ. the หนังสือคู่มือชี้ให้เห็นว่าเหนือกว่าคุณภาพมักจะได้รับการแปลเป็นหุ้นที่สูงขึ้นของตลาด แต่ก็ต้องใช้ความพยายามเป็นพิเศษจะทำเช่นนั้น คุณภาพที่เหนือกว่าจะต้องขึ้นอยู่อย่างชัดเจนในความต้องการของลูกค้าและผลประโยชน์ของลูกค้าคือการแสวงหา หากคุณภาพที่เหนือกว่ามีการกำหนดเพียง แต่ในแง่ของมาตรฐานภายในของ บริษัท ฯ ลูกค้าอาจได้รับรู้ค่า ผู้ป่วยอาจจะยินดีที่จะจ่ายค่าใช้จ่ายในการเดินทางไปที่คลินิกเมโยในสหรัฐอเมริกามากกว่าเยี่ยมชมการปฏิบัติในท้องถิ่นเพราะพวกเขารับรู้ผลการรักษาที่ดีกว่าที่มีอยู่ในเมโยคลินิก (P9-10) ขัดแย้งในประเทศญี่ปุ่นที่ บริษัท เช่นโตโยต้าจัดการที่มีคุณภาพได้เสมอมุ่งเน้นไปที่บิ๊กคิวขณะที่เจฟฟ์ Immelt ตั้งข้อสังเกตในการให้สัมภาษณ์ปี 2006 ใน HBR: "คนที่สร้างความประทับใจให้แก่เราว่าโตโยต้าเป็น บริษัท การขับเคลื่อนมาก และวัตถุประสงค์ของการที่จะเป็นความสุขของลูกค้าและทำลายคู่แข่ง ตอนนี้จีอีเป็นกระบวนการมาก บริษัท ที่ขับเคลื่อนด้วย แต่ผมจะบอกว่าถ้าคุณสัมภาษณ์พนักงาน GE และถามว่าทำไมเราทำ Six Sigma ที่คุณจะไม่ได้คำตอบว่า "[ii]. คำตอบที่คุณจะได้รับเช่นเดียวกับที่ บริษัท จีอีเป็นหลัก Q