QHID to a new service-oriented orga

QHID to a new service-oriented organisational structure and new
mode of operation in terms of both governance and IT service
delivery capabilities. To ensure that the longer term gains from
the Transformation Program will be less at risk, QH instigated
a number of initiatives, one of which calls for the development
of a sustainable organisational capability to undertake IT service
management more effectively using the ITIL framework. As
the ITIL framework was new to QH, established consultants
and vendors were engaged during the early stages of the ITIL
implementation project. QH senior management further assigned
the Manager of Continuous Improvement to the role of overseeing
the implementation process, promoting the benefits among QH
staff and liaising with the consultants and vendors.
The journey so far
As at the end of 2006, QHID had established the processes
for incident management, change management and configuration
management, and was on the verge of completing processes for
release management and problem management. At the same
time the existing eleven zonal help desks were consolidated
into a single corporate-wide service desk to enhance the ability
for QHID to resolve incidents at first point of contact. With the
accomplishment of the centralised service desk and all processes
within service support, QH reached a significant milestone
in its ITIL project. Attention was next turned to service level
management and other complementary processes. A mechanism
for the continuous improvement of the newly installed processes
was also instituted.
Senior management level staff were allocated process owner
roles to ensure that the project progress was sustained as they were
able to deal with “change resistors” and make quick decisions.
As part of project governance, a customer committee named
the “Operations Board” comprising senior customer representatives
from both corporate and clinical areas was established
to review the performance of QHID and provide a customer
perspective on any proposed initiatives and changes. Fujitsu
Australia was engaged to develop a process design methodology
handbook to provide guidance to the implementation team members.
At the start of the project in 2005 a process maturity assessment
was jointly conducted by Fujitsu Australia and QHID to
establish the existing state of QHID’s process chain, ascertain
the interfaces between the different processes and determine the
optimal implementation sequence. The results from the assessment,
as depicted in Figure 1, formed part of the project baseline
and helped to define the initial implementation priorities
as well as set targets to raise the maturity levels of the various
processes.
An important element in the process design methodology
developed by QHID is the benefit realisation plan. The purpose
of the plan is to identify and manage the realisation of the benefits
that are attached to each new process. These benefits, which
include both financial and non-financial measures, are recorded
in a benefit register and tracked by the project executive team
on a monthly basis. Each process is also associated with a set of
key performance indicators which are monitored and reported to
senior management.
To fast track project execution, QHID introduced the timebox
approach into the ITIL project. This technique is grounded in the
philosophy that dates are not flexible but deliverables are. QHID
had previously suffered from a “get agreement from everybody

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

QHID เด่น organisational โครงสร้างใหม่ และใหม่โหมดของการดำเนินงานในทั้งกำกับดูแลและบริการความสามารถในการจัดส่ง เพื่อให้แน่ใจว่า ระยะยาวกำไรจากโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงจะน้อยเสี่ยง QH instigatedจำนวนเงินลงทุน ที่เรียกสำหรับการพัฒนาของความ organisational ยั่งยืนสามารถดำเนินการได้บริการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยใช้กรอบงาน ITIL เป็นกรอบ ITIL เป็น QH ที่ปรึกษาจัดตั้งขึ้นใหม่และผู้จัดจำหน่ายได้ในช่วงระยะแรก ๆ ของ ITILดำเนินงานโครงการ QH ผู้บริหารกำหนดเพิ่มเติมผู้จัดการของอย่างต่อเนื่องพัฒนาบทบาทของการกำกับดูแลดำเนินการ ส่งเสริมประโยชน์ระหว่าง QHพนักงานและ liaising ที่ปรึกษาและผู้จัดจำหน่ายการเดินทางไกลณ สิ้นปี 2006, QHID ได้สร้างกระบวนการสำหรับการจัดการแก้ไขปัญหา เปลี่ยนแปลงการจัดการและตั้งค่าคอนฟิกการจัดการ และบริหารเสร็จสิ้นกระบวนการนำการจัดการและการจัดการปัญหา ที่เดียวกันเวลาที่มีอยู่สิบเอ็ดยังวิธีใช้ได้รวมโต๊ะเป็นโต๊ะเดียวทั้งบริษัทบริการเพื่อเพิ่มความสามารถในสำหรับ QHID เพื่อแก้ไขปัญหาจุดแรกของผู้ติดต่อ ด้วยการความสำเร็จของโต๊ะบริการตุลาคมและกระบวนการทั้งหมดในการสนับสนุนบริการ QH ถึงก้าวสำคัญในโครงการของ ITIL สนใจถัดไปเปิดให้บริการในระดับการจัดการและกระบวนการอื่น ๆ เพิ่มเติม กลไกการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการติดตั้งใหม่ถูกยังโลกพนักงานระดับผู้บริหารถูกปันส่วนเจ้าของกระบวนการบทบาทเพื่อให้แน่ใจว่า ความคืบหน้าโครงการที่ยั่งยืนเป็นพวกสามารถจัดการกับ "เปลี่ยน resistors" และด่วนตัดสินใจเป็นส่วนหนึ่งของการกำกับดูแลโครงการ ชื่อกรรมการลูกค้าลูกค้าอาวุโสตัวแทนแห่ง "คณะกรรมการดำเนินงาน"จากบริษัท และทางคลินิกก่อตั้งขึ้นตรวจทานประสิทธิภาพของ QHID และให้ลูกค้ามุมมองในการริเริ่มการนำเสนอและการเปลี่ยนแปลง ฟูจิตสึออสเตรเลียมีหมั้นในการพัฒนาวิธีการออกแบบกระบวนการคู่มือการให้คำแนะนำของสมาชิกในทีมงานเมื่อเริ่มต้นโครงการในปี 2548 มีการประเมินครบกำหนดกระบวนการได้ร่วมดำเนินการ โดยฟูจิตสึออสเตรเลียและ QHID การสร้างรัฐที่มีอยู่ของห่วงโซ่กระบวนการของ QHID ตรวจอินเทอร์เฟซระหว่างกระบวนการต่าง ๆ และกำหนดใช้งานดีที่สุดลำดับการ ผลจากการประเมินส่วนหนึ่งของพื้นฐานโครงการเกิดขึ้นตามที่แสดงในรูปที่ 1อาการก็โอเพื่อกำหนดระดับความสำคัญเริ่มต้นใช้งานเช่นการกำหนดเป็นเป้าหมายเพื่อยกระดับการครบกำหนดของการกระบวนการทางองค์ประกอบสำคัญในวิธีการออกแบบกระบวนการพัฒนา โดย QHID เป็นแผนปัญหาสวัสดิการ วัตถุประสงค์ของแผนคือการ ระบุ และจัดการปัญหาของผลประโยชน์ที่อยู่กับแต่ละกระบวนการใหม่ เหล่านี้ได้รับประโยชน์ ที่รวมทั้งการเงิน และมีบันทึกการประเมินประโยชน์ของการลงทะเบียน และติดตาม โดยทีมผู้บริหารโครงการเดือน ยังเชื่อมโยงกับชุดของแต่ละกระบวนการเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักตรวจสอบ และรายงานผู้บริหารการดำเนินการโครงการเร่งด่วน QHID นำ timeboxแนวทางของ ITIL โครงการ เทคนิคนี้เป็นสูตรในการปรัชญาจะไม่มีความยืดหยุ่นแต่ deliverables ได้ QHIDก่อนหน้านี้ได้รับความเดือดร้อนจากการ "ได้รับการตกลงจากทุกคน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

QHID การจัดโครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นบริการใหม่และ
โหมดการทำงานทั้งในแง่ของการกำกับดูแลและการให้บริการ
ความสามารถในการส่งมอบ เพื่อให้แน่ใจว่าอีกต่อไปกำไรระยะสั้นจาก
การเปลี่ยนแปลงโปรแกรมจะน้อยที่มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับ QH
จำนวนของการริเริ่มหนึ่งซึ่งเรียกร้องให้มีการพัฒนา
ความสามารถขององค์กรอย่างยั่งยืนที่จะดำเนินการให้บริการด้านไอที
การบริหารจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยใช้กรอบ ITIL ในฐานะที่เป็น
กรอบ ITIL ใหม่เพื่อ QH ที่ปรึกษาที่จัดตั้งขึ้น
และผู้ขายมีส่วนร่วมในช่วงแรกของ ITIL
การดำเนินโครงการ ผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับมอบหมายต่อไป QH
ผู้จัดการของปรับปรุงอย่างต่อเนื่องกับบทบาทของการกำกับดูแล
การดำเนินการส่งเสริมผลประโยชน์ในหมู่ QH
เจ้าหน้าที่และประสานงานกับที่ปรึกษาและผู้ขาย.
การเดินทางเพื่อให้ห่างไกล
ณ สิ้นปี 2006, QHID ได้จัดตั้งกระบวนการ
สำหรับ การจัดการเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น, การจัดการการเปลี่ยนแปลงและการกำหนดค่า
การจัดการและกำลังจะเสร็จสิ้นกระบวนการในการ
จัดการการเปิดตัวและการจัดการปัญหา ในขณะเดียวกัน
เวลาที่มีอยู่สิบเอ็ดโต๊ะทำงานช่วยเหลือเป็นวง ๆ ได้รวม
เป็นแผนกบริการทั้งองค์กรเดียวที่จะเพิ่มความสามารถ
ในการที่จะแก้ปัญหา QHID เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่จุดแรกของการติดต่อ ด้วย
ความสำเร็จของแผนกบริการส่วนกลางและกระบวนการทั้งหมด
ที่อยู่ในการสนับสนุนบริการ QH ถึงความสำเร็จครั้งสำคัญ
ในโครงการของ ITIL ความสนใจต่อไปก็หันไประดับการให้บริการ
การจัดการและกระบวนการเสริมอื่น ๆ กลไก
การพัฒนาอย่างต่อเนื่องของกระบวนการติดตั้งใหม่
ยังก่อตั้ง.
พนักงานระดับผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับการจัดสรรเจ้าของกระบวนการ
บทบาทเพื่อให้แน่ใจว่าความคืบหน้าของโครงการได้รับการสนับสนุนที่พวกเขา
สามารถที่จะจัดการกับ "ต้านทานการเปลี่ยนแปลง" และตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว.
ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่ง ของการกำกับดูแลโครงการคณะกรรมการลูกค้าชื่อ
"คณะกรรมการดำเนินงาน" ประกอบด้วยผู้แทนระดับสูงของลูกค้า
จากพื้นที่ทั้งองค์กรและคลินิกก่อตั้งขึ้น
ในการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานของ QHID ให้ลูกค้าและ
มุมมองเกี่ยวกับความคิดริเริ่มที่นำเสนอและการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ฟูจิตสึ
ออสเตรเลียเป็นธุระในการพัฒนาวิธีการออกแบบกระบวนการ
คู่มือที่จะให้คำแนะนำกับสมาชิกทีมงานดำเนินการ.
ในช่วงเริ่มต้นของโครงการในปี 2005 การประเมินครบกําหนดขั้นตอนการ
ดำเนินการร่วมกันโดยฟูจิตสึออสเตรเลียและ QHID ที่จะ
สร้างรัฐที่มีอยู่ของห่วงโซ่กระบวนการ QHID ของ ตรวจสอบ
การเชื่อมต่อระหว่างกระบวนการที่แตกต่างกันและตรวจสอบ
การดำเนินงานที่ดีที่สุดลำดับ ผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมิน
เป็นที่ปรากฎในรูปที่ 1 กลายเป็นส่วนหนึ่งของโครงการพื้นฐาน
และช่วยในการกำหนดลำดับความสำคัญดำเนินการเริ่มต้น
เช่นเดียวกับเป้าหมายที่กำหนดที่จะยกระดับวุฒิภาวะของต่างๆ
กระบวนการ.
องค์ประกอบที่สำคัญในวิธีการออกแบบขั้นตอนการ
พัฒนา โดย QHID แผนก่อให้เกิดประโยชน์ วัตถุประสงค์
ของแผนคือการระบุและจัดการการก่อให้เกิดผลประโยชน์
ที่แนบมากับแต่ละขั้นตอนใหม่ ผลประโยชน์เหล่านี้ซึ่ง
รวมถึงมาตรการทั้งทางการเงินและไม่ใช่การเงินจะถูกบันทึกไว้
ในทะเบียนรับประโยชน์และติดตามโดยทีมผู้บริหารโครงการ
เป็นประจำทุกเดือน แต่ละขั้นตอนยังเกี่ยวข้องกับชุดของ
ตัวชี้วัดที่มีการตรวจสอบและรายงานต่อ
ผู้บริหารระดับสูง.
เพื่อดำเนินโครงการติดตามอย่างรวดเร็ว, QHID timebox แนะนำ
วิธีการในโครงการ ITIL เทคนิคนี้เป็นเหตุผลใน
ปรัชญาที่ว่าวันที่ไม่ได้มีความยืดหยุ่น แต่มีการส่งมอบ QHID
ก่อนหน้านี้ได้รับความเดือดร้อนจาก "ได้รับข้อตกลงจากทุกคน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

qhid เพื่อใหม่เป็นองค์กรโครงสร้างและโหมดใหม่
ปฏิบัติการทั้งในแง่ของธรรมาภิบาลและความสามารถ
บริการจัดส่ง เพื่อให้แน่ใจว่าในระยะยาวกำไรจาก
โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงจะน้อยกว่าความเสี่ยงบริษัทบ้าจี้
ริเริ่มจํานวนหนึ่งซึ่งเรียกสำหรับการพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์กร ความสามารถ

รับมันบริการการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ การเพิ่มกรอบ
กรอบ ITIL เป็นใหม่เพื่อขาย และผู้ขายยอมรับที่ปรึกษา
อยู่ในระหว่างขั้นตอนแรกของ ITIL
โครงการ ผู้บริหาร QH ต่อไปมอบหมาย
ผู้จัดการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บทบาทกับ
กระบวนการดำเนินงานส่งเสริมประโยชน์ของ QH
พนักงาน และประสานงานกับบริษัทที่ปรึกษาและผู้จำหน่าย

การเดินทางไกล ณสิ้นปี 2006 qhid ได้ก่อตั้งกระบวนการ
สำหรับการจัดการเหตุการณ์ , การจัดการการจัดการการเปลี่ยนแปลงและการปรับแต่ง
, และเกือบจะเสร็จสิ้นกระบวนการในการจัดการปล่อย และการจัดการปัญหา ในขณะเดียวกัน
เวลาที่มีอยู่ 11 เขตโต๊ะช่วยเป็นรวม
เป็นบริการโต๊ะกว้างของ บริษัท เดียวเพื่อเพิ่มความสามารถในการแก้ไขเหตุการณ์ที่ qhid
สำหรับจุดแรกของการติดต่อ กับความสำเร็จของบริษัทบริการ

ภายใน 24 ชั่วโมง และทุกกระบวนการสนับสนุน บริการ ขายถึงก้าวสำคัญของ ITIL
ในโครงการ ความสนใจถัดไปเปิดการจัดการระดับ
บริการและกระบวนการประกอบอื่น ๆ กลไก
สำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกระบวนการติดตั้งใหม่ก็จัดให้
.
พนักงานระดับบริหารอาวุโสที่ถูกจัดสรรกระบวนการเจ้าของ
บทบาทเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการความคืบหน้าอย่างต่อเนื่องตามที่พวกเขา
สามารถจัดการกับ " ตัวเปลี่ยน " และการตัดสินใจที่รวดเร็ว .
เป็นส่วนหนึ่งของโครงการดูแลลูกค้าที่ชื่อ
, คณะกรรมการ" คณะกรรมการ " การดำเนินงานประกอบด้วย ผู้แทนอาวุโสจากพื้นที่ลูกค้า

ทั้งองค์กรและคลินิก ก่อตั้งขึ้นเพื่อทบทวนประสิทธิภาพของ qhid และให้ลูกค้า
มุมมองใด ๆเสนอความคิดริเริ่มและการเปลี่ยนแปลง ฟูจิตสึ
ออสเตรเลียหมั้นเพื่อพัฒนากระบวนการวิธีการออกแบบ
คู่มือให้คำแนะนำในการดำเนินงานของทีมสมาชิก
ในช่วงเริ่มต้นของโครงการในปี 2005 กระบวนการวุฒิภาวะการประเมิน
ได้ร่วมกันโดยฟูจิตสึออสเตรเลียและ qhid

สร้างสภาพ qhid ของกระบวนการโซ่ สํารวจ
อินเทอร์เฟซระหว่างกระบวนการที่แตกต่างกันและหา
ลำดับการดำเนินการที่เหมาะสม ผลจากการประเมิน
เป็นภาพในรูปที่ 1 รูปที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการพื้นฐาน
และช่วยในการกำหนดลำดับความสำคัญของการเริ่มต้น
รวมทั้งตั้งเป้าหมายที่จะเพิ่มระดับวุฒิภาวะของกระบวนการต่าง ๆ
.
เป็นองค์ประกอบสำคัญในกระบวนการออกแบบและพัฒนาโดย qhid
เป็นประโยชน์เพื่อการวางแผน วัตถุประสงค์
ของแผน คือ การระบุและจัดการที่ก่อให้เกิดประโยชน์
ที่แนบกับแต่ละกระบวนการใหม่ . ผลประโยชน์เหล่านี้ซึ่ง
รวมทั้งมาตรการทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงิน มีบันทึก
ในประโยชน์ลงทะเบียนและติดตามโดย
ทีมผู้บริหารโครงการรายเดือน แต่ละขั้นตอนเป็นยังเกี่ยวข้องกับชุดของ
ดัชนีชี้วัด ซึ่งมีการติดตามและรายงานให้

กับผู้บริหารระดับสูง โครงการติดตามอย่างรวดเร็ว qhid แนะนำ timebox
วิธีลงเพิ่มโครงการเทคนิคนี้ถูกกักบริเวณใน
ปรัชญาวันที่ไม่ยืดหยุ่น แต่การส่งมอบ . qhid
ก่อนหน้านี้ได้รับความเดือดร้อนจาก " รับข้อตกลงจากทุกคน