Analyzing the supply chain risk iss

Analyzing the supply chain risk issues for an Indian manufacturing company
Article
1. Introduction
Section:Next section
The supply chain managers are putting tremendous amount of attention and effort to implement supply chain management successfully to survive in long run and attain competitive advantages. The manufacturing supply chain is becoming less vertically integrated to focus on core competency. By the process, it is moving toward longer supply chain to achieve competitive advantages, enhanced cost benefit and shorter lead time for product development. The leaner and more integrated supply chain is more uncertain, dynamic and prone to accidents as one link affect the other links in the value chain and that leads to increase in the supply chain vulnerability (Svensson, 2000 and Christopher et al., 2002). The existence of risk in supply chain is due to presence of vulnerability. The issues of risks in various supply chains are widely studied around the world. In this paper, risk issues are being analyzed to a specific Indian manufacturing industry. But, prior to this, general overview of current level of quantified risk in various industries segments in India is given which will give a fare justification toward the purpose of this research. The presence of risk in various domain in Indian can be visualized by Risk Management Survey (2013) jointly conducted by Pinkerton and Federation of Indian Chambers of Commerce and Industry (FICCI). So, it is essential to analyze the risks in supply chain and develop the risk management framework which can address these issues as well as the probable solutions. There is little evidence of risk management at the supply chain level but companies implement organization-specific risk management (Jüttner, 2005, p. 131). The efficiency and resiliency are critical abilities of the supply chain to handle the supply chain risks (Tang, 2005). Tang (2006) suggested that robust supply, demand, product and information management strategies have the ability to improve the efficiency and resiliency of a supply chain. The issue of supply chain risk management (SCRM) should be addressed along two dimensions i.e. supply chain risk (operational risks or disruption risks) and mitigation approach (supply management, demand management, product management, or information management) (Tang, 2006). No clear consensus exists on the definition of SCRM (Sodhi et al., 2012). Some of the definitions of SCRM available in the literature proposed by researchers are mentioned in Table I. This paper is organized as follows. The literature review regarding supply chain risk is presented in Section 2. The development of SCRM framework in manufacturing environment is discussed in Section 3. The supply chain risk issues and application of proposed SCRM framework for an Indian manufacturing company “I” is presented in Section 4. Section 5 presents conclusions.

2. Literature review
Section:Previous sectionNext section
Risk is often defined as function of probability and consequences (Aven, 2007). So, a certain outcome is not risky even if severe consequences. At same time an uncertain outcome is always risky due to uncertainty in probabilities and/or consequences. The main uncertainties for companies come from two sources: customer demand and customer deliveries (Hallikas et al., 2004). These issues of risk and uncertainty are associated with supplier performance (Zsidisin and Ellram, 1999; Purdy and Safayeni, 2000 and Zsidisin et al., 2000). Christopher (2005) has given the insight about recent trends of supply chain increased vulnerability and its consequences. He concluded that the supply chain trend toward just-in-time and lean practices improve efficiency rather than effectiveness; reducing costs leads to globalization of supply chains but become more complex; economies of scale leads to centralized distribution and manufacturing which lowers cost but at same time reduces flexibility; and core competence and outsourcing of non-core activity result in loss of control and merger and acquisition increases potential for supply failure. Neiger et al. (2009) have proposed a novel value-focussed process engineering methodology for process-based supply chain risk identification with the aim to increase value to supply chain members and supply chain as a whole. Zsidisin (2003) mentioned that “risk is the potential occurrence of an incident associated with inbound supply from individual supplier failures or the supply market, in which its outcomes result in the inability of the purchasing firm to meet customer demand or cause threats to customer life and safety.” Many researchers suggested collaborative risk management process (RMP) and techniques to handle these risks in supply network (Harland et al., 2003; Agrell et al., 2004 and Hallikas et al., 2004). One can find literatures regarding SCRM framework across different industry segments. The SCRM frameworks proposed by researchers are mentioned and discussed in detail (see Table III). The RMP is focussed on identifying and understanding the risks in terms of probability of occurrence and degree of their impact. The stages of the RMP can vary from risk identification, categorization, assessment, evaluation, treatment plan formation and monitoring (AS/NZS 4360, 1999). The risk analysis can be done qualitatively (probabilities and impacts are subjective value like high/low and major/minor respectively), or quantitatively (probabilities and impacts are objective values like cost in $ and frequency, respectively) (Norman and Lindroth, 2004). The various risk issues considered by researchers are mentioned in Table II. Not much research has been carried on SCRM (Thun and Hoenig, 2011) and is an emerging area (Sodhi et al., 2012). Tang and Musa (2011) mentioned that existing literature on SCRM includes mainly descriptive and conceptual models rather than quantitative models. Therefore, a SCRM framework, using Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) is proposed to manage risk along the supply chain so that the proper steps can be taken in terms of time, resources and effort for development of effective and efficient action plan to mitigate supply chain risk.

3. Development of SCRM framework in manufacturing environment
Section:Previous sectionNext section
A risk management framework is proposed (taking inputs from frameworks as mentioned in Table III) to direct, guide and evaluate the risks involved in the supply chain and is shown in the “Figure 1.” The framework has four phases i.e. strategic goal setting for risk management; risk assessment; risk treatment; and monitoring and review. The details of each phase are discussed below.

Phase I (strategic goal setting for risk management): the objective of this phase is to set strategic goal for risk management in order to minimize the level of risk in long run along the supply chain. It requires top management support and approval. The cross-functional team formation; functional areas to be covered; duration of the plan; level of involvement and investment; and etc. should be made in this phase. These decisions should be taken carefully as it is long-term and changes may not possible in latter stages.

Phase II (risk assessment): the Phase II has two objectives. The first objective is to identify, categorize and evaluate the severity level of risks on the basis of brainstorming sessions and experts’ judgments. The second objective is to determine the impact level of risk through FMEA approach. In FMEA, risk priority number (RPN) is used to identify the most critical failure mode, leading to corrective action (Palady, 1995). The RPN is product of severity, occurrence and detection. The experts’ opinion should be taken to judge whether all identified risks are to be covered or not. If it is required, one should do this phase again. Finally the relevant risks should be identified on basis of their impact level and should be classified into different risk domains (i.e. supplier, manufacturer and customer).

Phase III (risk treatment): This phase starts with different relevant risk domains (i.e. supplier, manufacturer and customer) already identified in the previous phase. The objective of this phase is to develop risk treatment process (RTP) for the relevant risk domains. The action plans are also suggested for each relevant risk domain to minimize and mitigate risk level considering its feasibility, sustainability and effectiveness.

Phase IV (monitoring and review): The objective of this phase is to develop risk monitoring and review system to assess the real time progress. The frequency of review should be decided to track the progress of the plan. A monitoring and review committee should be developed to carry out these activities.

4. Supply chain risk issues for an Indian manufacturing company “I”
Section:Previous sectionNext section
An Indian manufacturing company “I” (the name “I” is used for confidentiality purposes) is considered for analyzing the supply chain risk issues. The company “I” provides wide range of energy solution equipments. It is a tier one supplier for many multi-national companies. The company's competitive strategy lies in its responsiveness. Although the case company is functionally organized in a make to order environment but it has not achieved much diversification. The raw materials used to produce the final products are cast steel, stainless steel and low alloy steel. The company outsources raw materials, semi-finished products, machine tools and equipments and some of the services. The company's supplier base has around 60 suppliers. The criticality, availability, cost and delivery varies across the outsourced components. For some of the outsourced components, it is observed that availability and delivery are the major concern. This affects significantly on company scheduled delivery to their customers. Some of critical and strategic outsourced items are scarce as their su

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิเคราะห์ปัญหาความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานสำหรับบริษัทผู้ผลิตอินเดียบทความ1. บทนำส่วนส่วน: ถัดไปผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานจะทำให้จำนวนมหาศาลของความสนใจและความพยายามในการดำเนินการบริหารห่วงโซ่อุปทานเพื่ออยู่รอดในระยะยาว และบรรลุประโยชน์แข่งขันเรียบร้อยแล้ว จัดหาผลิตโซ่กลายเป็นน้อยในแนวตั้งรวมเพื่อเน้นความสามารถหลัก กระบวนการ ได้ย้ายไปต่อห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน คุณประโยชน์ของต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และเวลารอคอยสินค้าสั้นสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการมากขึ้น และกระชับขึ้นไม่แน่นอน ไดนามิก และเสี่ยงกับอุบัติเหตุเป็นเชื่อมโยงหนึ่งมีผลต่อการเชื่อมโยงอื่น ๆ ในห่วงโซ่มูลค่า และที่นำไปสู่เพิ่มปัญหาห่วงโซ่อุปทาน (Svensson, 2000 และคริสโตเฟอร์และ al., 2002) ได้ การดำรงอยู่ของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานเนื่องจากของช่องโหว่ได้ ปัญหาความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานต่าง ๆ มีศึกษาอย่างกว้างขวางทั่วโลก ในเอกสารนี้ มีการปัญหาความเสี่ยงวิเคราะห์อุตสาหกรรมผลิตเฉพาะอินเดีย แต่ ก่อนหน้านี้ ภาพรวมทั่วไปของระดับปัจจุบันความเสี่ยง quantified ในกลุ่มอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในประเทศอินเดียได้ซึ่งจะทำให้เหตุผลค่าโดยสารต่อวัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้ สถานะของความเสี่ยงในโดเมนต่าง ๆ ในอินเดียสามารถจะ visualized โดยความเสี่ยงจัดการสำรวจ (2013) ร่วม Pinkerton และสหพันธ์ของอินเดียหอการค้า และอุตสาหกรรม (FICCI) ดังนั้น มันเป็นสิ่งสำคัญในการวิเคราะห์ความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน และพัฒนากรอบการบริหารความเสี่ยงที่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้เป็นโซลูชั่นน่าเป็น มีหลักฐานน้อยความเสี่ยงระดับห่วงโซ่อุปทาน แต่บริษัทดำเนินการบริหารความเสี่ยงเฉพาะองค์กร (Jüttner, 2005, p. 131) ประสิทธิภาพและความเป็นความสามารถสำคัญของห่วงโซ่อุปทานการจัดการความเสี่ยงด้านห่วงโซ่อุปทาน (ถัง 2005) ถัง (2006) แนะนำว่า แข็งแกร่งซัพพลาย ความต้องการ ข้อมูลผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์การจัดการมีความสามารถในการปรับปรุงประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน ปัญหาของการบริหารความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน (SCRM) ควรได้รับตามขนาดเช่นใส่ห่วงโซ่ความเสี่ยง (ความเสี่ยงในการดำเนินงานหรือความเสี่ยงทรัพย) และวิธีการบรรเทาสาธารณภัย (บริหารอุปทาน ความต้องการจัดการ บริหารผลิตภัณฑ์ หรือจัดการข้อมูล) (แทง 2006) มีมติไม่ชัดเจนในคำจำกัดความของ SCRM (Sodhi et al., 2012) บางส่วนของคำนิยามของ SCRM มีเอกสารประกอบการนำเสนอ โดยนักวิจัยกล่าวถึงในตารางผม เอกสารนี้มีการจัดระเบียบดังนี้ มีการนำเสนอการทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานในส่วน 2 กล่าวถึงการพัฒนาของกรอบ SCRM ในสภาพแวดล้อมผลิตใน 3 ส่วน ประเด็นความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานและการประยุกต์กรอบ SCRM เสนอสำหรับบริษัทผู้ผลิตอินเดีย "ฉัน" มีการนำเสนอใน 4 ส่วน หมวดที่ 5 นำเสนอบทสรุป2. เอกสารประกอบการทบทวนส่วน: ส่วนของ sectionNext ก่อนหน้านี้Risk is often defined as function of probability and consequences (Aven, 2007). So, a certain outcome is not risky even if severe consequences. At same time an uncertain outcome is always risky due to uncertainty in probabilities and/or consequences. The main uncertainties for companies come from two sources: customer demand and customer deliveries (Hallikas et al., 2004). These issues of risk and uncertainty are associated with supplier performance (Zsidisin and Ellram, 1999; Purdy and Safayeni, 2000 and Zsidisin et al., 2000). Christopher (2005) has given the insight about recent trends of supply chain increased vulnerability and its consequences. He concluded that the supply chain trend toward just-in-time and lean practices improve efficiency rather than effectiveness; reducing costs leads to globalization of supply chains but become more complex; economies of scale leads to centralized distribution and manufacturing which lowers cost but at same time reduces flexibility; and core competence and outsourcing of non-core activity result in loss of control and merger and acquisition increases potential for supply failure. Neiger et al. (2009) have proposed a novel value-focussed process engineering methodology for process-based supply chain risk identification with the aim to increase value to supply chain members and supply chain as a whole. Zsidisin (2003) mentioned that “risk is the potential occurrence of an incident associated with inbound supply from individual supplier failures or the supply market, in which its outcomes result in the inability of the purchasing firm to meet customer demand or cause threats to customer life and safety.” Many researchers suggested collaborative risk management process (RMP) and techniques to handle these risks in supply network (Harland et al., 2003; Agrell et al., 2004 and Hallikas et al., 2004). One can find literatures regarding SCRM framework across different industry segments. The SCRM frameworks proposed by researchers are mentioned and discussed in detail (see Table III). The RMP is focussed on identifying and understanding the risks in terms of probability of occurrence and degree of their impact. The stages of the RMP can vary from risk identification, categorization, assessment, evaluation, treatment plan formation and monitoring (AS/NZS 4360, 1999). The risk analysis can be done qualitatively (probabilities and impacts are subjective value like high/low and major/minor respectively), or quantitatively (probabilities and impacts are objective values like cost in $ and frequency, respectively) (Norman and Lindroth, 2004). The various risk issues considered by researchers are mentioned in Table II. Not much research has been carried on SCRM (Thun and Hoenig, 2011) and is an emerging area (Sodhi et al., 2012). Tang and Musa (2011) mentioned that existing literature on SCRM includes mainly descriptive and conceptual models rather than quantitative models. Therefore, a SCRM framework, using Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) is proposed to manage risk along the supply chain so that the proper steps can be taken in terms of time, resources and effort for development of effective and efficient action plan to mitigate supply chain risk.3. พัฒนา SCRM กรอบในสภาพแวดล้อมการผลิตส่วน: ส่วนของ sectionNext ก่อนหน้านี้กรอบการบริหารความเสี่ยงนำเสนอ (รับอินพุตจากกรอบดังกล่าวในตาราง III) แนะนำโดยตรง และประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทาน และจะแสดงในแบบ "เลข 1" กรอบงานมีสี่เฟสตั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เช่นการจัดการความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง การรักษาความเสี่ยง ตรวจสอบและทบทวนการ รายละเอียดของแต่ละขั้นตอนอธิบายไว้ด้านล่างระยะที่ผม (ตั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์การจัดการความเสี่ยง): วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการ ตั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงเพื่อลดระดับความเสี่ยงในยาวตลอดห่วงโซ่อุปทาน ต้องการผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนและอนุมัติ จัดตั้งทีมข้ามหน้าที่ พื้นที่ทำงานจะครอบคลุม ระยะเวลาของแผน ระดับของการมีส่วนร่วมและการลงทุน และอื่น ๆ ที่ควรทำในระยะนี้ ตัดสินใจเหล่านี้ควรจะใช้อย่างระมัดระวังเป็นระยะยาว และการเปลี่ยนแปลงอาจไม่เป็นไปได้ในระยะหลังระยะที่ II (การประเมินความเสี่ยง): Phase II มีวัตถุประสงค์ 2 วัตถุประสงค์แรกคือการ ระบุ การจัดประเภท และประเมินระดับความรุนแรงของความเสี่ยงโดยระดมรอบเวลาและการตัดสินของผู้เชี่ยวชาญ วัตถุประสงค์ที่สองคือการ กำหนดระดับผลกระทบของความเสี่ยงโดยใช้วิธีการ FMEA ใน FMEA เลขลำดับความสำคัญของความเสี่ยง (RPN) ใช้เพื่อระบุโหมดความล้มเหลวสำคัญที่สุด นำไปสู่การดำเนินการแก้ไข (Palady, 1995) RPN เป็นผลิตภัณฑ์ของความรุนแรง เกิดขึ้น และตรวจพบ ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญควรควรวิพากษ์ว่า เสี่ยงทั้งหมดจะครอบคลุม หรือไม่ ถ้าจำเป็น หนึ่งควรทำขั้นตอนนี้อีก ในที่สุดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องควรมีระบุบนพื้นฐานของระดับผลกระทบ และควรแบ่งเป็นโดเมนความเสี่ยงแตกต่างกัน (เช่นผู้ผลิต ผู้ผลิต และลูกค้า)ระยะ III (เสี่ยงรักษา): ระยะนี้เริ่ม มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องต่าง ๆ โดเมน (เช่นผู้ผลิต ผู้ผลิต และลูกค้า) แล้วระบุในขั้นตอนก่อนหน้านี้ วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการ พัฒนากระบวนการบำบัดความเสี่ยง (RTP) สำหรับโดเมนของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง แผนการดำเนินการจะยังแนะนำสำหรับแต่ละโดเมนของความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องเพื่อลด และลดระดับความเสี่ยงที่พิจารณาความเป็นไปได้ ความยั่งยืน ความประสิทธิภาพระยะที่ IV (ตรวจสอบและทบทวน): วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการ พัฒนาติดตาม และตรวจสอบระบบการประเมินความคืบหน้าเวลาจริง ความถี่ของการตรวจสอบควรจะตัดสินใจเพื่อติดตามความคืบหน้าของแผน ควรมีพัฒนาคณะกรรมการตรวจสอบและทบทวนการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้4. ความเสี่ยงอุปทานโซ่ออกสำหรับบริษัทผู้ผลิตอินเดีย "ฉัน"ส่วน: ส่วนของ sectionNext ก่อนหน้านี้บริษัทผลิตอินเดีย "ฉัน" (ชื่อ "ฉัน" ถูกใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการรักษาความลับ) ถือว่าเป็นการวิเคราะห์ปัญหาความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน บริษัท "เรา" ให้พลังงานโซลูชันอุปกรณ์หลากหลาย เป็นผู้จำหน่ายระดับหนึ่งสำหรับหลายบริษัทหลายชาติ กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทอยู่ในการตอบสนอง แม้บริษัทกรณีถูกจัดระเบียบใน บริเวณ ทำให้สภาพแวดล้อมที่สั่งแต่มันได้ไม่รับวิสาหกิจมาก ดิบที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายเป็นเหล็กหล่อ เหล็กกล้าไร้สนิม และเหล็กกล้า บริษัท outsources วัตถุดิบ สินค้ากึ่งสำเร็จรูป เครื่องมือเครื่องจักร และอุปกรณ์ และบริการ พื้นฐานของบริษัทจำหน่ายมีจำหน่ายประมาณ 60 ประการที่สามคือ ห้องว่าง ต้นทุน และการจัดส่งแตกต่างกันไปในคอมโพเนนต์ผลิตนอกบริษัท บางคอมโพเนนต์นอกบริษัท มันย่อยพร้อมใช้งานและการจัดส่งเกี่ยวข้องที่สำคัญ ผลกระทบนี้อย่างมีนัยสำคัญในบริษัทกำหนดการจัดส่งแก่ลูกค้า สำคัญ และยุทธศาสตร์สินค้านอกบริษัทหายากเป็นของ su

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวิเคราะห์ความเสี่ยงปัญหาห่วงโซ่อุปทานสำหรับ บริษัท
ผู้ผลิตอินเดียข้อ
1 บทนำมาตรา: ส่วนถัดไปผู้จัดการห่วงโซ่อุปทานจะวางจำนวนมากของความสนใจและความพยายามที่จะดำเนินการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จจะอยู่รอดในระยะยาวและบรรลุเปรียบในการแข่งขัน ซัพพลายเชนการผลิตจะกลายเป็นน้อยบูรณาการแนวที่จะมุ่งเน้นความสามารถหลัก โดยการดำเนินการจะถูกย้ายไปยังห่วงโซ่อุปทานอีกต่อไปเพื่อให้บรรลุเปรียบในการแข่งขันได้รับประโยชน์ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นและลดระยะเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ลีและห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการมากขึ้นคือความไม่แน่นอนมากขึ้นแบบไดนามิกและมีแนวโน้มที่จะเกิดอุบัติเหตุเป็นหนึ่งในการเชื่อมโยงผลกระทบต่อการเชื่อมโยงอื่น ๆ ในห่วงโซ่คุณค่าและที่นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของช่องโหว่ห่วงโซ่อุปทาน (Svensson, 2000 และคริสโต et al., 2002) การดำรงอยู่ของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานเป็นเพราะการปรากฏตัวของความเสี่ยง ประเด็นความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานต่างๆมีการศึกษากันอย่างแพร่หลายทั่วโลก ในบทความนี้ปัญหาความเสี่ยงที่จะได้รับการวิเคราะห์อุตสาหกรรมการผลิตของอินเดียที่เฉพาะเจาะจง แต่ก่อนหน้านี้ภาพรวมทั่วไปของระดับปัจจุบันของวัดความเสี่ยงในกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆในประเทศอินเดียจะได้รับที่จะให้เหตุผลที่ค่าโดยสารต่อวัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้ การปรากฏตัวของความเสี่ยงในโดเมนต่าง ๆ ในอินเดียสามารถมองเห็นจากการสำรวจการบริหารความเสี่ยง (2013) ดำเนินการร่วมกันโดยพินและสภาหอการค้าอินเดียพาณิชย์และอุตสาหกรรม (FICCI) ดังนั้นจึงเป็นสิ่งจำเป็นในการวิเคราะห์ความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานและการพัฒนากรอบการบริหารความเสี่ยงที่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้เช่นเดียวกับการแก้ปัญหาที่น่าจะเป็น มีหลักฐานเพียงเล็กน้อยของการบริหารความเสี่ยงในระดับห่วงโซ่อุปทาน แต่ บริษัท ดำเนินการบริหารความเสี่ยงขององค์กรที่เฉพาะเจาะจง (Jüttner, 2005, น. 131) ประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นที่มีความสามารถที่สำคัญของห่วงโซ่อุปทานในการจัดการความเสี่ยงที่ห่วงโซ่อุปทาน (Tang, 2005) ถัง (2006) ชี้ให้เห็นว่าอุปทานที่แข็งแกร่ง, ความต้องการสินค้าและกลยุทธ์การจัดการข้อมูลมีความสามารถในการปรับปรุงประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน ปัญหาของการบริหารความเสี่ยงอุปทานห่วงโซ่ (SCRM) ควรได้รับการแก้ไขตามแนวสองมิติคือความเสี่ยงที่ห่วงโซ่อุปทาน (ความเสี่ยงในการดำเนินงานหรือความเสี่ยงที่เกิดการหยุดชะงัก) และแนวทางการบรรเทาผลกระทบ (การจัดการอุปทานการจัดการความต้องการของการจัดการผลิตภัณฑ์หรือการจัดการข้อมูล) (Tang, 2006) ไม่มีความเห็นเป็นเอกฉันท์ชัดเจนอยู่ในความหมายของ SCRM นี้ (Sodhi et al., 2012) บางส่วนของคำจำกัดความของ SCRM ที่มีอยู่ในวรรณกรรมที่เสนอโดยนักวิจัยที่กล่าวถึงในตารางที่ I. กระดาษนี้จะมีการจัดระเบียบดังต่อไปนี้ การทบทวนวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานจะนำเสนอในมาตรา 2 การพัฒนากรอบ SCRM ในสภาพแวดล้อมการผลิตจะกล่าวถึงในมาตรา 3 ประเด็นความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานและการประยุกต์ใช้กรอบ SCRM เสนอสำหรับ บริษัท ผู้ผลิตอินเดีย "ฉัน" จะนำเสนอในมาตรา 4. หมวดที่ 5 นำเสนอข้อสรุป. 2 การทบทวนวรรณกรรมมาตรา: ส่วนส่วนก่อนหน้าถัดเสี่ยงมักจะถูกกำหนดให้เป็นหน้าที่ของความน่าจะเป็นและผลกระทบ(เวน, 2007) ดังนั้นผลที่บางอย่างไม่ได้มีความเสี่ยงแม้ว่าผลกระทบรุนแรง ในขณะเดียวกันผลที่ไม่แน่นอนมีความเสี่ยงเสมอเนื่องจากความไม่แน่นอนในความน่าจะเป็นและ / หรือผลกระทบ ความไม่แน่นอนหลักสำหรับ บริษัท ที่มาจากสองแหล่งที่มา: ความต้องการของลูกค้าและส่งมอบลูกค้า (. Hallikas, et al, 2004) ปัญหาเหล่านี้มีความเสี่ยงและไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดจำหน่าย (Zsidisin และ Ellram 1999. จังและ Safayeni, 2000 และ Zsidisin, et al, 2000) คริส (2005) ได้ให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับแนวโน้มล่าสุดของห่วงโซ่อุปทานช่องโหว่ที่เพิ่มขึ้นและผลของมัน เขาสรุปว่าแนวโน้มห่วงโซ่อุปทานที่มีต่อ just-in-time และการปฏิบัติที่ไม่ติดมันปรับปรุงประสิทธิภาพมากกว่าประสิทธิภาพ; ลดค่าใช้จ่ายจะนำไปสู่โลกาภิวัตน์ของ แต่ห่วงโซ่อุปทานกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น การประหยัดจากขนาดการกระจายนำไปสู่การรวมศูนย์และการผลิตซึ่งช่วยลดค่าใช้จ่าย แต่ในเวลาเดียวกันจะช่วยลดความยืดหยุ่น; และความสามารถหลักและการจ้างผลกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักในการสูญเสียการควบคุมและการควบรวมกิจการที่มีศักยภาพเพิ่มขึ้นในการจัดหาความล้มเหลว Neiger et al, (2009) ได้เสนอกระบวนการที่เน้นมูลค่านวนิยายวิธีการทางวิศวกรรมสำหรับการระบุความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานกระบวนการตามที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มมูลค่าในการจัดหาสมาชิกห่วงโซ่และห่วงโซ่อุปทานโดยรวม Zsidisin (2003) บอกว่า "ความเสี่ยงเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นอาจเกิดขึ้นจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาขาเข้าจากความล้มเหลวของผู้จัดจำหน่ายของแต่ละบุคคลหรือตลาดอุปทานที่ผลของมันส่งผลในการไร้ความสามารถของ บริษัท ที่จัดซื้อเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรือก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อชีวิตของลูกค้า . และความปลอดภัย "นักวิจัยจำนวนมากชี้ให้เห็นกระบวนการบริหารความเสี่ยงร่วมกัน (RMP) เทคนิคและการจัดการความเสี่ยงเหล่านี้อยู่ในเครือข่ายอุปทาน (ฮาร์แลนด์ et al, 2003;... Agrell et al, 2004 และ Hallikas, et al, 2004) หนึ่งสามารถหาวรรณกรรมเกี่ยวกับกรอบ SCRM ทั่วกลุ่มอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน กรอบ SCRM เสนอโดยนักวิจัยที่กล่าวถึงและหารือในรายละเอียด (ดูตาราง III) RMP จะเพ่งความสนใจไปที่การระบุความเสี่ยงและความเข้าใจในแง่ของความน่าจะเป็นของการเกิดและระดับของผลกระทบของพวกเขา ขั้นตอนของ RMP จะแตกต่างจากการระบุความเสี่ยง, การแบ่งประเภท, การประเมินผลการประเมินผลการวางแผนการรักษาและการตรวจสอบการก่อตัว (AS / NZS 4360, 1999) การวิเคราะห์ความเสี่ยงสามารถทำได้ในเชิงคุณภาพ (ความน่าจะเป็นและผลกระทบที่มีค่าส่วนตัวเช่นสูง / ต่ำและที่สำคัญ / รองลงมาตามลำดับ) หรือปริมาณ (ความน่าจะเป็นและผลกระทบเป็นค่าวัตถุประสงค์เช่นค่าใช้จ่ายใน $ และความถี่ตามลำดับ) (นอร์แมนและ Lindroth, 2004) . ประเด็นความเสี่ยงต่างๆที่พิจารณาโดยนักวิจัยที่กล่าวถึงในตารางที่สอง การวิจัยมากไม่ได้รับการดำเนินการเกี่ยวกับ SCRM (ทูนและ Hoenig 2011) และเป็นพื้นที่ที่เกิดขึ้นใหม่ (Sodhi et al. 2012) ถังและมูซา (2011) กล่าวถึงวรรณกรรมที่มีอยู่ SCRM รวมถึงรูปแบบส่วนใหญ่บรรยายและความคิดมากกว่าแบบจำลองเชิงปริมาณ ดังนั้นกรอบ SCRM ใช้โหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลกระทบ (FMEA) จะเสนอให้การบริหารความเสี่ยงตามห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้ขั้นตอนที่เหมาะสมสามารถนำมาในแง่ของเวลาทรัพยากรและความพยายามในการพัฒนาแผนปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพในการลด ห่วงโซ่อุปทานที่มีความเสี่ยง. 3 การพัฒนากรอบ SCRM ในสภาพแวดล้อมการผลิตมาตรา: ส่วนส่วนก่อนหน้าถัดกรอบการบริหารความเสี่ยงที่จะถูกนำเสนอ (การปัจจัยการผลิตจากกรอบตามที่ระบุไว้ในตารางที่ III) ที่จะนำคำแนะนำและประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทานและแสดงให้เห็นใน "รูปที่ 1 . "กรอบที่มีสี่ขั้นตอนคือการตั้งค่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการบริหารความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง; การรักษาความเสี่ยง และการตรวจสอบและทบทวน รายละเอียดของแต่ละขั้นตอนที่มีการกล่าวถึงด้านล่าง. Phase I (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการตั้งค่าสำหรับการบริหารความเสี่ยง): วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยงเพื่อลดระดับความเสี่ยงในระยะยาวตามห่วงโซ่อุปทาน มันต้องมีการสนับสนุนการจัดการชั้นนำและได้รับการอนุมัติ ทีมข้ามสายงานการก่อตัว; พื้นที่การทำงานที่จะครอบคลุม; ระยะเวลาของแผน; ระดับการมีส่วนร่วมและการลงทุน และอื่น ๆ ที่ควรจะทำในช่วงนี้ การตัดสินใจเหล่านี้จะต้องดำเนินการอย่างระมัดระวังมันเป็นระยะยาวและการเปลี่ยนแปลงที่ไม่อาจเป็นไปได้ในระยะหลัง. ระยะที่สอง (การประเมินความเสี่ยง): ที่สองขั้นตอนที่มีวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์แรกคือการระบุประเภทและประเมินระดับความรุนแรงของความเสี่ยงบนพื้นฐานของการระดมสมองและคำตัดสินผู้เชี่ยวชาญฯ วัตถุประสงค์ที่สองคือการกำหนดระดับผลกระทบของความเสี่ยงผ่านวิธี FMEA ใน FMEA จำนวนลำดับความสำคัญของความเสี่ยง (RPN) ถูกนำมาใช้ในการระบุความล้มเหลวที่สำคัญที่สุดที่นำไปสู่การดำเนินการแก้ไข (Palady, 1995) RPN เป็นผลิตภัณฑ์ของความรุนแรงที่เกิดขึ้นและการตรวจสอบ ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญควรจะนำไปตัดสินว่ามีความเสี่ยงที่ระบุทั้งหมดจะได้รับการคุ้มครองหรือไม่ ถ้ามันเป็นสิ่งจำเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งควรจะทำขั้นตอนนี้อีกครั้ง ในที่สุดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องควรจะระบุอยู่บนพื้นฐานของระดับผลกระทบและควรจะแบ่งออกเป็นโดเมนที่มีความเสี่ยงที่แตกต่างกัน (เช่นจัดจำหน่ายผู้ผลิตและลูกค้า). ขั้นตอนที่สาม (การรักษาความเสี่ยง): ช่วงนี้เริ่มต้นด้วยโดเมนที่มีความเสี่ยงที่แตกต่างกันที่เกี่ยวข้อง (เช่นผู้จัดจำหน่ายผู้ผลิต และลูกค้า) ระบุไว้แล้วในขั้นตอนก่อนหน้านี้ วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการพัฒนากระบวนการบำบัดความเสี่ยง (RTP) สำหรับโดเมนที่มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง แผนปฏิบัติการจะแนะนำยังโดเมนแต่ละความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการลดและลดระดับความเสี่ยงพิจารณาความเป็นไปได้ของการพัฒนาอย่างยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ. Phase IV (การตรวจสอบและทบทวน): วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการพัฒนาตรวจสอบความเสี่ยงและระบบการตรวจสอบเพื่อประเมินความจริง ความคืบหน้าเวลา ความถี่ของการตรวจสอบควรจะตัดสินใจที่จะติดตามความคืบหน้าของแผน การตรวจสอบและคณะกรรมการตรวจสอบควรมีการพัฒนาที่จะดำเนินกิจกรรมเหล่านี้. 4 ประเด็นความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานสำหรับ บริษัท ผู้ผลิตอินเดีย "ฉัน" มาตรา: ส่วนส่วนก่อนหน้าถัดบริษัท ผลิตอินเดีย "ฉัน" (ชื่อ "ฉัน" ถูกนำมาใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการรักษาความลับ) ถือสำหรับการวิเคราะห์ความเสี่ยงปัญหาห่วงโซ่อุปทาน บริษัท "ฉัน" ให้หลากหลายของอุปกรณ์การแก้ปัญหาพลังงาน มันเป็นผู้จัดจำหน่ายชั้นหนึ่งสำหรับหลาย บริษัท หลายแห่งชาติ กลยุทธ์การแข่งขันของ บริษัท อยู่ในการตอบสนองของ แม้ว่า บริษัท กรณีที่มีการจัดหน้าที่ในการทำให้สภาพแวดล้อมในการสั่งซื้อ แต่ก็ยังไม่ประสบความสำเร็จในการกระจายความเสี่ยงมาก วัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายถูกโยนเหล็กสแตนเลสและเหล็กกล้าผสมต่ำ บริษัท outsources วัตถุดิบสินค้ากึ่งสำเร็จรูปเครื่องมือเครื่องจักรและอุปกรณ์และบางส่วนของบริการ ฐานผู้ผลิตของ บริษัท ฯ มีประมาณ 60 ซัพพลายเออร์ วิกฤตความพร้อมค่าใช้จ่ายและการส่งมอบแตกต่างกันไปทั่วทั้งส่วนประกอบภายนอก สำหรับบางส่วนของชิ้นส่วนภายนอกก็เป็นที่สังเกตว่าความพร้อมใช้งานและการส่งมอบเป็นความกังวลหลัก ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญนี้ บริษัท กำหนดเวลาส่งมอบให้กับลูกค้าของพวกเขา บางส่วนของรายการที่สำคัญและแหล่งภายนอกเชิงกลยุทธ์ที่หายากของพวกเขาเป็นซู

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานปัญหาความเสี่ยงในอินเดีย บริษัท ผลิตบทความ

1 ส่วนขั้นต่อไป

: โซ่อุปทานผู้จัดการวางจำนวนมากของความสนใจและความพยายามที่จะใช้ห่วงโซ่อุปทานประสบความสำเร็จอยู่รอดได้ในระยะยาว และบรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันอุปทานห่วงโซ่การผลิตเป็นน้อยกว่าแนวตั้งแบบบูรณาการมุ่งเน้นสมรรถนะหลัก โดยกระบวนการ มันย้ายไปทางยาวโซ่เพื่อให้บรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ต้นทุน และเวลานำที่สั้นสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ leaner และบูรณาการมากกว่าห่วงโซ่อุปทานมีความไม่แน่นอนมากขึ้นแบบไดนามิกและเสี่ยงอุบัติเหตุเป็นหนึ่งเชื่อมต่อการเชื่อมโยงอื่น ๆในห่วงโซ่มูลค่าและที่นำไปสู่การเพิ่มในห่วงโซ่อุปทานช่องโหว่ ( สร้าง 2000 และคริสโตเฟอร์ et al . , 2002 ) การดำรงอยู่ของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน เนื่องจากการแสดงตนของความอ่อนแอ ประเด็นของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานต่าง ๆ มีการศึกษากันอย่างกว้างขวางทั่วโลก ในกระดาษนี้ประเด็นความเสี่ยงที่ถูกนำมาเป็นอุตสาหกรรมอินเดียโดยเฉพาะ แต่ ก่อนนี้ ภาพรวมทั่วไปของระดับปัจจุบันของวัดความเสี่ยงในกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆในอินเดียจะได้รับซึ่งจะช่วยให้ผู้โดยสารที่จะต่อวัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้สถานะของความเสี่ยงต่างๆ ใน โดเมน ในอินเดียสามารถมองเห็นโดยการสำรวจการบริหารความเสี่ยง ( 2013 ) ร่วมกันจัดโดยสหพันธ์พาณิชย์และอุตสาหกรรมของอินเดียให้เช่า พิงเคอร์ตัน ( พันล้าน ) ดังนั้น , มันเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงในโซ่อุปทาน การพัฒนากรอบการบริหารความเสี่ยง ซึ่งปัญหาเหล่านี้เป็นโซลูชั่นที่น่าจะเป็นมีหลักฐานเพียงเล็กน้อยของการบริหารความเสี่ยงในโซ่อุปทานระดับ แต่ บริษัท ใช้ องค์กรบริหารความเสี่ยงเฉพาะ ( ยือ ttner , 2548 , หน้า 131 ) ประสิทธิภาพและความยืดหยุ่น ความสามารถที่สำคัญของห่วงโซ่อุปทานการจัดการห่วงโซ่อุปทานความเสี่ยง ( ถัง , 2005 ) ถัง ( 2006 ) ชี้ให้เห็นว่า อุปสงค์ อุปทาน ทนทานผลิตภัณฑ์และข้อมูลกลยุทธ์การจัดการมีความสามารถในการปรับปรุงประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทาน เรื่องของการบริหารความเสี่ยงโซ่อุปทาน ( scrm ) ควรให้ความสนใจตามสองมิติเช่นความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน ( ความเสี่ยงหรือความเสี่ยงการดำเนินงานและแนวทางบรรเทาสาธารณภัย ( การจัดการอุปสงค์ อุปทานการจัดการการจัดการผลิตภัณฑ์หรือการจัดการสารสนเทศ ) ( แม่แตง2006 ) ไม่มีฉันทามติที่ชัดเจนมีอยู่ในคำนิยามของ scrm ( sodhi et al . , 2012 ) บางส่วนของคำนิยามของ scrm ที่มีอยู่ในวรรณกรรมที่เสนอโดยนักวิจัยที่กล่าวถึงในโต๊ะผม กระดาษนี้จะจัดดังนี้ การทบทวนวรรณกรรมเกี่ยวกับความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานจะนำเสนอในส่วนที่ 2 การพัฒนา scrm กรอบในสภาพแวดล้อมการผลิตเป็นที่กล่าวถึงในมาตรา 3โซ่อุปทานความเสี่ยงปัญหาและการนำเสนอ scrm กรอบ บริษัท การผลิต " อินเดีย " ที่นำเสนอในส่วนที่ 4 ส่วนที่ 5 แสดงความเห็น

2 ส่วนการทบทวนวรรณกรรม : ความเสี่ยงส่วน

sectionnext ก่อนหน้านี้มักกำหนดเป็นฟังก์ชันความน่าจะเป็นและผลกระทบ ( อะเวน 2007 ) ดังนั้น ผลที่แน่นอนคือไม่เสี่ยง แม้ว่าผลกระทบที่รุนแรงในเวลาเดียวกันผลไม่แน่นอน มักมีความเสี่ยงจากความไม่แน่นอนในความน่าจะเป็นและ / หรือผล ความไม่แน่นอนหลักสำหรับ บริษัท มาจากสองแหล่งที่มา : ความต้องการของลูกค้า และลูกค้าส่ง ( hallikas et al . , 2004 ) ปัญหาเหล่านี้ของความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับซัพพลายเออร์ ( zsidisin ประสิทธิภาพ และ ellram , 1999 ; ที่ตั้ง และ safayeni , 2000 และ zsidisin et al . , 2000 )