To be successful, a company should

To be successful, a company should have a portfolio of products with different
growth rates and different market shares. The portfolio composition is
a function of the balance between cash flows. High-growth products require
cash inputs to grow. Low-growth products should generate excess
cash. Both kinds are needed simultaneously.
Four rules determine the cash flow of a product:
• Margins and cash generated are a function of market share. High margins
and high market share go together. This is a matter of common observation,
explained by the experience curve effect.
• Growth requires cash input to finance added assets. The added cash required
to hold share is a function of growth rates.
• High market share must be earned or bought. Buying market share requires
additional investment.
THE POSITIONING SCHOOL 95
FIGURE 4-1
BCG GROWTH-SHARE MATRIX
Source: From Henderson (1979).
No product market can grow indefinitely. The payoff from growth must
come when the growth slows, or it will not come at all. The payoff is cash
that cannot be reinvested in that product.
Products with high market share and slow growth are "cash cows." [See
Figure 4-1.] Characteristically, they generate large amounts of cash, in excess
of the reinvestment required to maintain share. This excess need not,
and should not, be reinvested in those products. In fact, if the rate of return
exceeds growth rate, the cash cannot be reinvested indefinitely, except by
depressing returns.
Products with low market share and slow growth are "dogs." They may
show an accounting profit, but the profit must be reinvested to maintain
share, leaving no cash throwoff. The product is essentially worthless, except
in liquidation.
All products eventually become either a "cash cow" or a "dog." The
96 STRATEGY SAFARI
value of a product is completely dependent upon obtaining a leading share
of its market before the growth slows.
Low-market-share, high-growth products are the "problem children."
, They almost always require far more cash than they can generate. If cash is
not supplied, they fall behind and die. Even when the cash is supplied, if
they only hold their share, they are still dogs when the growth stops. The
"problem children" require large added cash investment for market share
to be purchased. The low-market-share, high-growth product is a liability
unless it becomes a leader. It requires very large cash inputs that it cannot
generate itself.
The high-share, high-growth product is the "star." It nearly always
shows reported profits, but it may or may not generate all of its own
cash. If it stays a leader, however, it will become a large cash generator
when growth slows and its reinvestment requirements diminish. The
star eventually becomes the cash cow—providing high volume, high
margin, high stability, security—and cash throwoff for reinvestment
elsewhere....
The need for a portfolio of businesses becomes obvious. Every company
needs products in which to invest cash. Every company needs products
that generate cash. And every product should eventually be a cash generator;
otherwise, it is worthless.
Only a diversified company with a balanced portfolio can use its
strengths to truly capitalize on its growth opportunities. [See success sequence
in Figure 4-1.] The balanced portfolio has
• "stars," whose high share and high growth assure the future.
• "cash cows," that supply funds for that future growth.
• "problem children," to be converted into "stars" with the added funds.
• "Dogs" are not necessary; they are evidence of failure either to obtain a
leadership position during the growth phase, or to get out and cut the
losses. (Henderson, 1979:163-166)
Note the reductionist nature of this technique. BCG took the two
major categories of the classic design school model (external environment
and internal capabilities), selected one key dimension for each
(market growth and relative market share), arranged these along the
two axes of a matrix, divided into high and low, and then inserted into
THE POSITIONING SCHOOL 97
each of the boxes labels for the four resulting generic strategies. Then,
presumably, all a company had to do was plot its condition and select
its strategy, or, at least, sequence its strategies as it went around the matrix,
passing money from one business to another in the prescribed way.
Really rather simple—better even than a cookbook, which usually requires
many different ingredients.
As John Seeger (1984) pointed out in a colorful article, however,
not terribly friendly to all this, what looks like a star might already be a
black hole, while a dog can be a corporation's best friend. And cows
can give new products called calves as well as the old one called
milk—but, in both cases, only so long as the farmer is willing to invest
the attention of a bull periodically. To extend its own mixture of
metaphors, the BCG of those heady days may have mixed up the ordinary
milk cow with the goose that laid the golden eggs.
BCG: Exploiting Experience
The experience curve dates back to some research done in 1936 (see
Yelle, 1979) that suggested that as the cumulative production of a
product doubles, the cost of producing it seems to decrease by a constant
percentage (generally 10 to 30 percent). In other words, if the
first widget ever made cost $10 to produce, then the second (assuming
20 percent) should cost about $8, the fourth $6.40, etc., and the ten
millionth, 20 percent less than the five millionth. In brief, firms learn
from experience—at a constant rate. Figure 4-2 shows an example
from a BCG publication.
The idea is interesting. It suggests that, all other things being equal,
the first firm in a new market can rev up its volume quickly to gain a
cost advantage over its competitors. Of course, the essence of strategy
is that all other things are rarely equal. In fact, the widespread application
of the experience curve often led to an emphasis on volume as an
end in itself. Scale became all important: firms were encouraged to
manage experience directly—for example, by cutting prices to grab
market share early, so as to ride down the experience curve ahead of
everyone else. As a result of the popularity of this technique as well as
the growth-share matrix, being the market leader became an obsession
in American business for a time.
98 STRATEGY SAFARI
FIGURE 4-2
EXPERIENCE CURVE FOR STEAM TURBINE GENERATORS (1946-1963)
Source: From the Boston Consulting Group, 1975.
PIMS: From Data to Dicta
PIMS stands for Profit Impact of Market Strategies. Developed in 1972
for General Electric, later to become a stand-alone data base for sale,
the PIMS model identified a number of strategy variables—such as investment
intensity, market position, and quality of products and service—
and used them to estimate expected return on investment,
market share, and profits (see Schoeffler et a l , 1974; Schoeffler, 1980;
Buzzell et al., 1975). PIMS developed a data base of several thousand
businesses that paid in, provided data, and in return could compare
their positions with samples of others.
PIMS founder Sidney Schoeffler stated that "All business situations
are basically alike in obeying the same laws of the marketplace," so
that "a trained strategist can usefully function in any business." In
other words "product characteristics don't matter" (1980:2, 5). From
here, Schoeffler went on to identify the good guys and the bad guys of
strategy. Investment intensity "generally produces a negative impact
on percentage measures of profitability or net cash flow" (it "depresses
ROI"), while market share "has a positive impact."
But finding a correlation between variables (such as market share
THE POSITIONING SCHOOL 99
and profit, not "profitability"]) is one thing; assuming causation, and
turning that into an imperative, is quite another. Data are not dicta.
Does high market share bring profit, or does high profit bring market
share (since big firms can afford to "buy" market share)? Or, more
likely, does something else (such as serving customers well) bring both?
Market share is a reward, not a strategy!
With their obvious biases toward the big established firms (which
had the money to buy into the data bases and pay the consulting contracts),
both PIMS and BCG seemed unable to distinguish "getting
there" from "being there" (or "staying there"). Perhaps the young, aggressive
firms, which were pursuing rather different strategies of rapid
growth, may have been too busy to fill out the PIMS forms, while those
in the emerging industries, with a messy collection of new products
coming and going, may have been unable to tell BCG which firms had
which market shares, or even what their "businesses" really were.
The overall result of much of this was that, like that proverbial
swimmer who drowned in a lake that averaged six inches in depth, a
number of companies went down following the simple imperatives of
the positioning school's second wave (see Hamermesh, 1986).
THE THIRD WAVE: THE DEVELOPMENT OF EMPIRICAL
PROPOSITIONS
What we are calling the third wave of the positioning school, which
began as a trickle in the mid-1970s, exploded into prominence after
1980, dominating the whole literature and practice of strategic management.
This wave consisted of the systematic empirical search for relationships
between external conditions and internal strategies. Gone
was the faith in homilies and imperatives, at least about the content of
strategies (if not the process by which to make them). Instead it was
believed that systematic study could uncover the ideal strategies to be
pursued under given sets of conditions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จะประสบความสำเร็จ บริษัทควรมีผลงานของผลิตภัณฑ์ที่มีแตกต่างกันอัตราการขยายตัวและแตกต่างกันตลาดหุ้น องค์ประกอบของผลงานคือฟังก์ชันของสมดุลระหว่างกระแสเงินสด ต้องการผลิตภัณฑ์เจริญเติบโตสูงเงินสดการอินพุตจะเติบโต เจริญเติบโตต่ำผลิตภัณฑ์ควรสร้างเกินเงินสด ทั้งสองชนิดมีความจำเป็นพร้อมกันกฎที่ 4 กำหนดกระแสเงินสดของผลิตภัณฑ์:•ขอบและเงินสดที่สร้างขึ้นเป็นฟังก์ชันของส่วนแบ่งตลาด ขอบสูงและส่วนแบ่งการตลาดสูงไปด้วยกัน นี้เป็นเรื่องของการสังเกตทั่วไปอธิบายตามประสบการณ์โค้งผล•เจริญเติบโตต้องการป้อนข้อมูลการเพิ่มสินทรัพย์ทางเงินเงินสด ต้องการเงินสดเพิ่มการถือหุ้นคือ ฟังก์ชันของอัตราการเจริญเติบโตส่วนแบ่งการตลาดสูง•ต้องได้รับ หรือซื้อ ต้องการซื้อตลาดหุ้นการลงทุนเพิ่มเติม95 โรงเรียนจัดตำแหน่งรูปที่ 4-1เมทริกซ์ BCG เติบโตร่วมกันที่มา: จาก Henderson (1979)ตลาดไม่สามารถเติบโตอย่างไม่มีกำหนด ต้องการผลตอบแทนจากการเติบโตมา เมื่อเจริญเติบโตช้า มันจะไม่มาเลย ผลตอบแทนเป็นเงินสดที่ไม่ reinvested ในผลิตภัณฑ์นั้น"วัวเงิน" เป็นผลิตภัณฑ์ที่ มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและการเจริญเติบโตช้า [ดูรูป 4-1] Characteristically พวกเขาสร้างจำนวนมากเงินสด ในส่วนที่เกินของแต่ละคาบเวลาที่ต้องรักษาร่วมกัน ต้องเกินนี้ไม่และไม่ควร เป็น reinvested ในผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ในความเป็นจริง ถ้าอัตราผลตอบแทนเกินอัตราการเติบโต ไม่ reinvested เงินสดโดยไม่จำกัดเวลา ยกเว้นโดยdepressing กลับ"สุนัข" เป็นผลิตภัณฑ์ที่ มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำและเจริญเติบโตช้า พวกเขาอาจแสดงเป็นกำไรทางบัญชี แต่ว่าต้อง reinvested กำไรรักษาใช้ร่วมกัน ออก throwoff เงินสดไม่ ผลิตภัณฑ์จะเป็นสามหาว ยกเว้นในการชำระบัญชีผลิตภัณฑ์ทั้งหมดในที่สุดเป็น "วัวเงิน" หรือเป็น "สุนัข" ที่กลยุทธ์ 96 ซาฟารีมูลค่าของผลิตภัณฑ์ได้อย่างสมบูรณ์ขึ้นรับหุ้นชั้นนำการตลาดก่อนที่จะเจริญเติบโตช้าต่ำ--ส่วนแบ่งการตลาด ผลิตภัณฑ์เจริญเติบโตสูงมีราคา "ปัญหาเด็ก"พวกเขาต้องการเงินสดมากกว่าไกลกว่าที่พวกเขาสามารถสร้างเกือบเสมอกัน ถ้าเป็นเงินสดไม่ พวกเขาตกอยู่ข้างหลัง และตาย แม้เมื่อเงินสดมา ถ้าพวกเขาถือกันเท่านั้น พวกเขาจะยังคงสุนัขเมื่อหยุดการเจริญเติบโต ที่"ปัญหาเด็ก" ต้องลงทุนเงินสดเพิ่มขนาดใหญ่ในตลาดหุ้นที่จะซื้อ ผลิตภัณฑ์ส่วน แบ่งตลาดต่ำ การเจริญเติบ โตสูงจะมีความรับผิดชอบนอกจากจะกลายเป็นผู้นำ ต้องการปัจจัยการผลิตเงินสดที่มีขนาดใหญ่มากที่มันไม่สร้างตัวเองผลิตภัณฑ์สูงหุ้น การเติบ โตสูงเป็น "ดาว" มันเกือบตลอดเวลาแสดงรายงานผลกำไร แต่มันอาจ หรืออาจไม่สร้างทั้งหมดของตัวเองเงินสด ถ้ายังคงเป็นผู้นำ อย่างไรก็ตาม มันจะกลายเป็นสร้างเงินสดจำนวนมากเมื่อเจริญเติบโตช้า และลดความต้องการของแต่ละคาบเวลา ที่ดาวในที่สุดกลายเป็นวัวเงินสดซึ่งให้ปริมาณสูง สูงกำไร ความปลอดภัย ความมั่นคงสูง — throwoff เงินสดในแต่ละคาบเวลาและอื่น ๆ ...ต้องการผลงานของธุรกิจจะเห็นได้ชัด บริษัททุกแห่งต้องการสินค้าที่จะลงทุนเงินสด บริษัททุกแห่งต้องการผลิตภัณฑ์ที่สร้างเงินสด และทุกผลิตภัณฑ์ในที่สุดควรสร้างเงินสดอื่น เป็นสามหาวสามารถใช้เฉพาะบริษัทที่หลากหลาย มีผลงานสมดุลของจุดแข็งเพื่ออย่างแท้จริงโอกาสการเติบโตของ [ดูลำดับความสำเร็จในรูป 4-1] ผลงานที่สมดุลได้• "ดาว ที่มีส่วนแบ่งสูงและเจริญเติบโตสูงมั่นใจในอนาคต• "วัวเงินสด ที่จัดหาเงินทุนที่เติบโตในอนาคต• "ปัญหาเด็ก ทาง"ดาว"กับเงินที่เพิ่ม• "สุนัข" ไม่จำเป็น มีหลักฐานของความล้มเหลวหรือได้รับการตำแหน่งความเป็นผู้นำ ระหว่างขั้น ตอนการเจริญเติบโต หรือการได้รับการออก และตัดการขาดทุน (Henderson, 1979:163-166)หมายเหตุธรรมชาติ reductionist เทคนิคนี้ BCG เอาสองประเภทหลักของรูปแบบโรงเรียนออกแบบคลาสสิก (ภายนอกสภาพแวดล้อมและภายใน), เลือกขนาดหนึ่งคีย์สำหรับแต่ละ(เจริญเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์), จัดเหล่านี้ตามสองแกนของเมทริกซ์ แบ่งสูงต่ำ และแทรกลงใน97 โรงเรียนจัดตำแหน่งแต่ละป้ายชื่อกล่องสำหรับกลยุทธ์ทั่วไปได้ 4 แล้วทับ ทั้งหมดที่บริษัทมีการทำเป็นพล็อตสภาพ และเลือกกลยุทธ์ของ หรือ น้อย ลำดับของกลยุทธ์จะไปรอบ ๆ เมตริกซ์ช่วยเงินจากธุรกิจหนึ่งไปยังอีกในแบบที่กำหนดจริง ๆ ง่ายมากตัวกว่าแม้ cookbook ซึ่งมักจะต้องส่วนผสมแตกต่างกันมากขณะที่จอห์น Seeger (1984) ชี้ให้เห็นในบทความที่มีสีสัน อย่างไรก็ตามไม่ฟ้ามิตรทั้งหมดนี้ ที่ดูเหมือนว่าดาวอาจอยู่หลุมดำ แม้ว่าสุนัขอาจเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของบริษัท และวัวสามารถให้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เรียกว่าวัวเป็นเก่าหนึ่งเรียกว่านม — แต่ ในทั้งสอง กรณี ดังนั้นนานเป็นชาวนาเต็มใจที่จะลงทุนความสนใจของตำรวจเป็นระยะ ๆ ต่อการผสมตัวเองคำอุปมาอุปมัย อาจมีผสม BCG นั้น heady ของค่าปกตินมวัวกับห่านที่วางไข่ทองBCG: Exploiting ประสบการณ์วันโค้งประสบการณ์ไปบางงานวิจัยที่ทำในค.ศ. 1936 (ดูYelle, 1979) ที่แนะนำที่เป็นการผลิตสะสมของการผลิตภัณฑ์ภาพซ้อน ต้นทุนการผลิตก็น่าจะ ลดลง ด้วยค่าคงเปอร์เซ็นต์ (โดยทั่วไป 10-30 เปอร์เซ็นต์) ในคำอื่น ๆ ถ้าการเครื่องมือแรกเคยทำ $10 ต้นทุนการผลิต สองแล้ว (สมมติว่าร้อยละ 20) ควรค่าใช้จ่ายประมาณ $8, 4 $6.40 ฯลฯ และ 10ชี้ 20 เปอร์เซ็นต์น้อยกว่าชี้ห้า สังเขป การเรียนรู้ของบริษัทจากประสบการณ์โดยที่อัตราคง รูปที่ 4-2 แสดงตัวอย่างจากสิ่งพิมพ์ของ BCGความคิดเป็นที่น่าสนใจ แนะนำที่ สิ่งอื่น ๆ กำลังเท่าบริษัทแรกในตลาดใหม่สามารถ rev ค่าปริมาณอย่างรวดเร็วเพื่อเป็นต้นทุนได้เปรียบคู่แข่ง แน่นอน สาระสำคัญของกลยุทธ์เป็นสิ่งอื่น ๆ ไม่ค่อยเท่ากัน ในความเป็นจริง ใช้อย่างแพร่หลายประสบการณ์โค้งมักจะนำไปสู่การเน้นเสียงเป็นการจบในตัวเอง มาตราส่วนเป็นสิ่งสำคัญทั้งหมด: บริษัทมีให้จัดประสบการณ์ตรงคือ โดยตัดราคาคว้าตลาดหุ้นช่วงต้น เพื่อนั่งลงโค้งไปข้างหน้าของประสบการณ์คนอื่น ๆ จากความนิยมของเทคนิคนี้เป็นเมตริกซ์หุ้นเติบโต เป็นผู้นำตลาดกลายเป็น การครอบงำจิตใจในธุรกิจอเมริกันเป็นเวลากลยุทธ์ 98 ซาฟารีรูปที่ 4-2ประสบการณ์โค้งสำหรับเครื่องกำเนิดไฟฟ้ากังหันไอน้ำ (1946-1963)ที่มา: จากบอสตันที่ปรึกษากลุ่ม 1975PIMS: จากข้อมูลดิกถึง PIMS กำไรผลกระทบของกลยุทธ์ตลาด พัฒนาในสำหรับทั่วไปไฟฟ้า ในภายหลังจะเป็น แบบสแตนด์อโลนข้อมูลพื้นฐานสำหรับการขายแบบ PIMS ระบุจำนวนตัวแปรกลยุทธ์ — เช่นการลงทุนความเข้ม ตำแหน่งการตลาด และคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการเช่นและใช้ในการประเมินผลตอบแทนที่คาดว่าการลงทุนส่วนแบ่งการตลาด และผลกำไร (ดู Schoeffler ร้อยเอ็ด l, 1974 Schoeffler, 1980Buzzell et al., 1975) PIMS พัฒนาฐานข้อมูลของหลายพันธุรกิจที่จ่าย ให้ข้อมูล และกลับ สามารถเปรียบเทียบตำแหน่งของพวกเขา ด้วยตัวอย่างของผู้อื่นผู้ก่อตั้ง PIMS ห้องกว้าง Schoeffler ระบุที่ "ทุกสถานการณ์ธุรกิจเหมือนกันโดยทั่วไปก็เหมือนกฎหมายของตลาด ดังนั้นว่า "การฝึกอบรมยุทธศาสตร์การหลีกสามารถ usefully ทำงานในธุรกิจ" ในคำอื่น ๆ "ผลิตภัณฑ์ลักษณะไม่สำคัญ" (1980:2, 5) จากที่นี่ Schoeffler ไปในคนดีและเลวของกลยุทธ์การ ความเข้มลงทุน "โดยทั่วไปก่อให้เกิดผลกระทบเชิงลบบนวัดเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรหรือกระแสเงินสดสุทธิ" (มัน"กดการทำงานร้อย"), ในขณะที่ส่วนแบ่งการตลาด"ได้รับผลกระทบ"แต่การหาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร (เช่นส่วนแบ่งตลาดการวางตำแหน่งโรงเรียน 99และ กำไร ไม่ "ผลกำไร"]) เป็นสิ่งหนึ่ง สมมติว่า causation และเปิดที่เป็นความจำเป็น มีอีกมาก ข้อมูลไม่ดิกส่วนแบ่งการตลาดสูงไม่นำผลกำไร หรือไม่กำไรสูงนำตลาดหุ้น (ตั้งแต่บริษัทขนาดใหญ่สามารถ "ซื้อ" ส่วนแบ่งการตลาด) หรือไม่ น้อยอาจ ไม่สิ่งอื่น (เช่นการให้บริการลูกค้าดี) นำทั้งสองอย่างส่วนแบ่งตลาดเป็นรางวัล กลยุทธ์ไม่ด้วยการยอมความชัดเจนต่อใหญ่ก่อตั้งบริษัท (ซึ่งมีเงินที่จะซื้อลงในฐานข้อมูล และการชำระค่าสัญญาให้คำปรึกษา),PIMS และ BCG ประจักษ์สามารถแยกแยะ "การมี"จาก"การมี" (หรือ"อยู่มี") บางทีหนุ่มสาว ก้าวร้าวบริษัท ซึ่งได้ใฝ่หากลยุทธ์ที่แตกต่างกันค่อนข้างรวดเร็วอาจมีการเจริญเติบโต ไม่กรอกแบบฟอร์ม PIMS ขณะที่ในอุตสาหกรรมเกิดใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่มียุ่งมา และไป อาจได้รับไม่สามารถแจ้ง BCG ซึ่งบริษัทมีซึ่งตลาดหุ้น หรือแม้ว่า "ธุรกิจ" ได้จริง ๆผลโดยรวมของมากนี้นะ เป็นที่เลื่องลือเช่นนั้นบริสุทธิ์ที่จมน้ำในทะเลสาบที่ averaged หกนิ้วลึก การจำนวนบริษัทที่ไปลงต่อ imperatives ง่าย ๆ ของโรงเรียนจัดตำแหน่งในคลื่น (ดู Hamermesh, 1986)คลื่นที่สาม: การพัฒนาของผลขั้นอะไรเราจะเรียกคลื่นที่ 3 ของตำแหน่งโรงเรียน ที่เริ่มเป็นการไหลในในกลางทศวรรษ 1970 กระจายเป็นความโดดเด่นหลัง1980 มีอำนาจเหนือทั้งวรรณคดีและปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์คลื่นนี้ประกอบด้วยการค้นหารวมระบบสำหรับความสัมพันธ์สภาพภายนอกและภายในกลยุทธ์ หายไปมีความเชื่อใน homilies และ imperatives น้อยเกี่ยวกับเนื้อหาของกลยุทธ์ (ถ้าไม่ได้กระบวนการที่ทำให้พวกเขา) แต่ มันเป็นเชื่อว่า ระบบการศึกษาสามารถเปิดกลยุทธ์เหมาะจะติดตามภายใต้ชุดของเงื่อนไขที่กำหนด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จะประสบความสำเร็จซึ่งเป็น บริษัท
ที่ควรจะมีผลงานของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมีอัตราการเจริญเติบโตและส่วนแบ่งการตลาดที่แตกต่างกัน
องค์ประกอบของผลงานเป็นหน้าที่ของความสมดุลระหว่างกระแสเงินสด
ผลิตภัณฑ์ที่มีการเติบโตสูงจำเป็นต้องใช้ปัจจัยการผลิตเงินสดที่จะเติบโต
ผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตต่ำควรสร้างส่วนเกินเงินสด ทั้งสองชนิดมีความจำเป็นพร้อมกัน.
สี่กฎตรวจสอบกระแสเงินสดของผลิตภัณฑ์:
•ขอบและเงินสดจะสร้างการทำงานของส่วนแบ่งการตลาด
อัตรากำไรขั้นต้นสูงและส่วนแบ่งการตลาดสูงไปด้วยกัน
นี้เป็นเรื่องของการสังเกตร่วมกันอธิบายได้ด้วยเส้นโค้งของประสบการณ์ผล.
•การเจริญเติบโตต้องป้อนข้อมูลเงินสดเพื่อเป็นเงินทุนสินทรัพย์เพิ่ม
เพิ่มเงินสดที่จำเป็นในการถือหุ้นเป็นหน้าที่ของอัตราการเจริญเติบโต.
•ส่วนแบ่งการตลาดสูงจะต้องได้รับหรือซื้อ
ซื้อส่วนแบ่งการตลาดต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม.
SCHOOL POSITIONING 95
รูปที่ 4-1
BCG MATRIX
เจริญเติบโตหุ้นที่มา:. จากเดอร์สัน (1979)
ไม่มีการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่สามารถเจริญเติบโตไปเรื่อย ๆ
ผลตอบแทนจากการเติบโตจะต้องมาถึงเมื่อเจริญเติบโตช้าหรือมันจะไม่มาเลย
ผลตอบแทนเป็นเงินสดที่ไม่สามารถนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์ที่.
ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและมีการเจริญเติบโตช้า "วัวเงินสด." [ดูรูปที่ 4-1.] ลักษณะพวกเขาสร้างเงินสดจำนวนมากในส่วนของการลงทุนใหม่ที่จำเป็นในการรักษาส่วนแบ่ง ส่วนเกินนี้ไม่จำเป็นต้อง, และไม่ควรนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ในความเป็นจริงหากอัตราผลตอบแทนสูงกว่าอัตราการเติบโตของเงินสดที่ไม่สามารถนำกลับไปลงทุนไปเรื่อย ๆ ยกเว้นโดยกดผลตอบแทน. ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดในระดับต่ำและมีการเจริญเติบโตช้า "สุนัข". พวกเขาอาจจะแสดงกำไรทางบัญชีแต่กำไรจะต้องมีการลงทุนในการรักษาส่วนแบ่งออกthrowoff เงินสด ผลิตภัณฑ์ที่มีค่าเป็นหลักยกเว้นในการชำระบัญชี. ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดในที่สุดกลายเป็นทั้ง "วัวเงินสด" หรือ "สุนัข". 96 SAFARI กลยุทธ์มูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ขึ้นอยู่กับการได้รับส่วนแบ่งชั้นนำของตลาดก่อนที่จะเจริญเติบโตช้า. ต่ำส่วนแบ่งการตลาดผลิตภัณฑ์มีการเติบโตสูงคือ "ปัญหาเด็ก." พวกเขามักจะต้องใช้เงินสดมากกว่า พวกเขาสามารถสร้าง หากเงินสดไม่ได้ให้พวกเขาตกอยู่เบื้องหลังและตาย แม้ในขณะที่เงินสดจะถูกส่งให้ถ้าพวกเขาเท่านั้นที่ถือหุ้นของพวกเขาพวกเขายังคงสุนัขเมื่อหยุดการเจริญเติบโต "เด็กมีปัญหา" ต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่เงินสดเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่จะซื้อ ต่ำส่วนแบ่งการตลาดผลิตภัณฑ์มีการเติบโตสูงเป็นหนี้สินนอกเสียจากว่ามันจะกลายเป็นผู้นำ มันต้องมีปัจจัยการผลิตเงินสดขนาดใหญ่มากที่มันไม่สามารถสร้างตัวเอง. ส่วนแบ่งสูงผลิตภัณฑ์มีการเติบโตสูงเป็น "ดาว". มันเกือบจะแสดงให้เห็นถึงผลกำไรที่รายงานแต่มันอาจจะหรืออาจจะไม่สร้างทั้งหมดของตัวเองเงินสด ถ้ามันยังคงเป็นผู้นำ แต่มันจะกลายเป็นเครื่องกำเนิดไฟฟ้าขนาดใหญ่เงินสดเมื่อช้าการเจริญเติบโตและความต้องการลงทุนที่ลดลง ดาวในที่สุดก็จะกลายเป็นวัวให้เงินสดปริมาณสูงสูงอัตรากำไรเสถียรภาพสูง throwoff การรักษาความปลอดภัยและเงินสดสำหรับการลงทุนใหม่ที่อื่นๆ .... ความจำเป็นสำหรับผลงานของธุรกิจจะกลายเป็นที่เห็นได้ชัด ทุก บริษัทต้องการผลิตภัณฑ์ในการที่จะลงทุนเงินสด บริษัท ทุกความต้องการผลิตภัณฑ์ที่สร้างกระแสเงินสด และทุกผลิตภัณฑ์ในที่สุดก็ควรจะเป็นเครื่องกำเนิดไฟฟ้าเงินสด; อื่นก็จะไร้ค่า. เท่านั้นที่เป็น บริษัท ที่มีความหลากหลายที่มีผลงานที่สมดุลของมันสามารถใช้จุดแข็งที่แท้จริงประโยชน์จากโอกาสการเติบโตของบริษัท [ดูลำดับความสำเร็จในรูปที่ 4-1.] ผลงานที่สมดุลมี• "ดาว" ที่มีส่วนแบ่งสูงและการเจริญเติบโตสูงมั่นใจในอนาคต. • "วัวเงินสด" ว่าเงินอุปทานสำหรับการเติบโตในอนาคต. • "เด็กมีปัญหา" . จะเปลี่ยนเป็น "ดาว" กับเงินเพิ่ม• "สุนัข" ไม่จำเป็น; พวกเขาจะเป็นหลักฐานของความล้มเหลวอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะได้รับตำแหน่งผู้นำในช่วงระยะการเจริญเติบโตหรือได้รับการออกและตัดการสูญเสีย (เฮนเดอ 1979: 163-166) หมายเหตุธรรมชาติ reductionist ของเทคนิคนี้ BCG เอาทั้งสองประเภทหลักของโรงเรียนรูปแบบการออกแบบที่คลาสสิก(สภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถภายใน) เลือกมิติที่สำคัญอย่างหนึ่งสำหรับแต่ละ (การเจริญเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดญาติ) จัดเหล่านี้ตามสองแกนของเมทริกซ์แบ่งออกเป็นที่สูงและต่ำแล้วใส่เข้าไปในโรงเรียน POSITIONING 97 แต่ละกล่องป้ายสำหรับสี่ที่เกิดกลยุทธ์ทั่วไป จากนั้นสันนิษฐานว่าทุก บริษัท ต้องทำคือพล็อตสภาพและเลือกกลยุทธ์หรืออย่างน้อยกลยุทธ์ลำดับขณะที่มันเดินไปรอบๆ เมทริกซ์ผ่านเงินจากที่หนึ่งไปยังอีกธุรกิจในทางที่กำหนด. จริงๆค่อนข้าง Simple- ที่ดีขึ้นแม้กว่าตำราซึ่งมักจะต้องมีส่วนผสมที่แตกต่างกัน. จอห์นซีเกอร์ (1984) ชี้ให้เห็นในบทความที่มีสีสัน แต่ไม่มากที่เป็นมิตรกับทั้งหมดนี้สิ่งที่ดูเหมือนว่าดาวอยู่แล้วอาจจะเป็นหลุมดำในขณะที่สุนัขสามารถเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของ บริษัท และวัวสามารถให้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เรียกว่าน่องเช่นเดียวกับเก่าที่เรียกว่านมแต่ในทั้งสองกรณีเท่านั้นตราบใดที่เกษตรกรยินดีที่จะลงทุนความสนใจของวัวเป็นระยะ ๆ เพื่อขยายส่วนผสมของตัวเองของคำอุปมาอุปมัยที่ BCG วันมึนเมาเหล่านั้นอาจมีการผสมสามัญวัวนมที่มีห่านที่วางไข่ทอง. BCG: ใช้ประโยชน์จากประสบการณ์เส้นโค้งของประสบการณ์วันที่กลับไปทำวิจัยบางส่วนในปี1936 (ดูYelle, 1979) ที่ชี้ให้เห็นว่าเป็นผู้ผลิตสะสมของผลิตภัณฑ์คู่ค่าใช้จ่ายในการผลิตมันดูเหมือนว่าจะลดลงอย่างต่อเนื่องร้อยละ(โดยทั่วไป 10-30 เปอร์เซ็นต์) ในคำอื่น ๆ ถ้าเครื่องมือแรกที่เคยทำค่าใช้จ่าย$ 10 ถึงผลิตแล้วที่สอง (สมมติว่าร้อยละ20) ควรจะมีค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับ $ 8, ที่สี่ 6.40 $ ฯลฯ ทั้งสิบmillionth, ร้อยละ 20 น้อยกว่า 5000000 ในช่วงสั้น ๆ บริษัท เรียนรู้จากประสบการณ์ในอัตราคงที่ รูปที่ 4-2 แสดงให้เห็นตัวอย่างจากสิ่งพิมพ์BCG. ความคิดที่น่าสนใจ มันแสดงให้เห็นว่าทุกสิ่งอื่น ๆ เหมือนกันบริษัท แรกในตลาดใหม่ที่สามารถหมุนรอบขึ้นปริมาณได้อย่างรวดเร็วที่จะได้รับประโยชน์จากค่าใช้จ่ายกว่าคู่แข่ง แน่นอนว่าสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่ใช้คือการที่สิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเท่ากันไม่ค่อยได้ ในความเป็นจริงการประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางของเส้นโค้งประสบการณ์มักจะนำไปสู่การเน้นปริมาณเป็นสิ้นสุดในตัวเอง ขนาดกลายเป็นทั้งหมดที่สำคัญ บริษัท ได้รับการสนับสนุนในการจัดการประสบการณ์โดยตรงเช่นโดยการลดราคาที่จะคว้าส่วนแบ่งการตลาดในช่วงต้นเพื่อที่จะนั่งลงเส้นโค้งของประสบการณ์ไปข้างหน้าของคนอื่น อันเป็นผลมาจากความนิยมของเทคนิคนี้เช่นเดียวกับเมทริกซ์การเจริญเติบโตร่วมกันเป็นผู้นำตลาดกลายเป็นความหลงใหลในธุรกิจชาวอเมริกันเป็นเวลา. 98 กลยุทธ์ SAFARI รูปที่ 4-2 ประสบการณ์ CURVE สำหรับกังหันไอน้ำเครื่องกำเนิดไฟฟ้า (1946-1963) ที่มา: จาก Boston Consulting Group, 1975 PIMS: จากข้อมูลเพื่อ Dicta PIMS ย่อมาจากผลกระทบของกำไรกลยุทธ์การตลาด การพัฒนาในปี 1972 สำหรับ บริษัท General Electric หลังจากนั้นจะกลายเป็นแบบสแตนด์อะโลนด้วยฐานข้อมูลสำหรับการขายรูปแบบPIMS ระบุจำนวนของตัวแปรกลยุทธ์ดังกล่าวเป็นเงินลงทุนเข้มตำแหน่งทางการตลาดและคุณภาพของสินค้าและการบริการและใช้พวกเขาในการประมาณการคาดว่าผลตอบแทนการลงทุนส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไร (ดู Schoeffler et al, 1974; Schoeffler 1980; Buzzell et al, 1975). PIMS พัฒนาฐานข้อมูลที่หลายพันธุรกิจที่จ่ายให้ข้อมูลและในทางกลับกันอาจเปรียบเทียบตำแหน่งของพวกเขาที่มีตัวอย่างของคนอื่นๆ . PIMS ก่อตั้งซิดนีย์ Schoeffler ระบุว่า "ทุกสถานการณ์ทางธุรกิจโดยทั่วไปเหมือนกันในการเชื่อฟังกฎหมายเดียวกันของตลาด"เพื่อให้ว่า" ยุทธศาสตร์การฝึกอบรมเป็นประโยชน์สามารถทำงานในธุรกิจใด ๆ . " ในคำอื่น ๆ "ลักษณะของผลิตภัณฑ์ไม่ได้เรื่อง" (1980: 2, 5) จากที่นี่ Schoeffler ไปในการระบุตัวตนของคนดีและคนเลวของกลยุทธ์ ความเข้มของการลงทุน "โดยทั่วไปผลิตผลกระทบเชิงลบเกี่ยวกับมาตรการเปอร์เซ็นต์ของการทำกำไรหรือกระแสเงินสดสุทธิ" (มันว่า "กดผลตอบแทนการลงทุน") ในขณะที่ส่วนแบ่งการตลาด "มีผลกระทบเชิงบวก." แต่หาความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร (เช่นส่วนแบ่งการตลาดSCHOOL จัดวาง 99 และกำไรไม่ได้ "ทำกำไร"]) เป็นสิ่งหนึ่ง; สมมติว่าสาเหตุและการเปลี่ยนที่เป็นความจำเป็นที่ค่อนข้างอื่น ข้อมูลไม่ได้ dicta. ไม่แบ่งการตลาดสูงนำกำไรหรือไม่กำไรสูงนำตลาดหุ้น (ตั้งแต่ บริษัท ขนาดใหญ่สามารถที่จะ "ซื้อ" ส่วนแบ่งการตลาด) หรือมากกว่ามีแนวโน้มที่จะเป็นอย่างอื่น (เช่นการให้บริการลูกค้าด้วย) นำทั้งสอง? ส่วนแบ่งการตลาดเป็นรางวัลไม่ได้เป็นกลยุทธ์! ด้วยอคติที่เห็นได้ชัดของพวกเขาที่มีต่อ บริษัท ที่จัดตั้งขึ้นขนาดใหญ่ (ซึ่งมีเงินที่จะซื้อเข้ามาในฐานข้อมูลและการจ่ายสัญญาการให้คำปรึกษา) ที่ทั้งPIMS BCG และดูเหมือนไม่สามารถแยกแยะ "รับมี" จาก "การมี" (หรือ "อยู่ที่นั่น") บางทีอาจจะเป็นหนุ่มก้าวร้าวบริษัท ซึ่งได้รับการใฝ่หากลยุทธ์ที่ค่อนข้างแตกต่างกันของอย่างรวดเร็วการเจริญเติบโตอาจได้รับยุ่งเกินไปที่จะกรอกแบบฟอร์มPIMS ขณะที่ผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่เกิดขึ้นใหม่ที่มีคอลเลกชันยุ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่มาและไปอาจจะได้รับไม่สามารถที่จะบอก BCG ซึ่ง บริษัท มีหุ้นในตลาดหรือแม้กระทั่งสิ่งที่"ธุรกิจ" ของพวกเขาจริงๆ. ผลโดยรวมของมากนี้ก็คือว่าอย่างนั้นเป็นที่เลื่องลือว่ายน้ำที่จมน้ำในทะเลสาบที่มีค่าเฉลี่ยหกนิ้วในเชิงลึกเป็นจำนวนบริษัท ลงไปดังต่อไปนี้ตอบสนองความต้องการที่เรียบง่ายของคลื่นลูกที่สองโรงเรียนการวางตำแหน่งของ(ดู Hamermesh, 1986). คลื่นลูกที่สาม: การพัฒนาเชิงประจักษ์เสนอสิ่งที่เรากำลังเรียกร้องคลื่นลูกที่สามของโรงเรียนตำแหน่งซึ่งเริ่มเป็นหยดในช่วงกลางที่1970 ระเบิดเข้าสู่ความรุ่งเรืองหลังจากที่ปี1980 มีอำนาจเหนือทั้งวรรณกรรมและการปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์. คลื่นนี้ประกอบด้วยการค้นหาเชิงประจักษ์อย่างเป็นระบบสำหรับความสัมพันธ์ระหว่างสภาพภายนอกภายในและกลยุทธ์ ไปเป็นความเชื่อใน homilies และตอบสนองความต้องการอย่างน้อยเกี่ยวกับเนื้อหาของกลยุทธ์(ถ้าไม่ได้กระบวนการที่จะทำให้พวกเขา) แต่มันก็เชื่อว่าระบบการศึกษาสามารถค้นพบกลยุทธ์ที่เหมาะที่จะดำเนินการภายใต้ชุดที่กำหนดของเงื่อนไข

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จะประสบความสำเร็จ บริษัทควรมีพอร์ตโฟลิโอของผลิตภัณฑ์ที่มีอัตราการเติบโตแตกต่างกัน
และหุ้นตลาดที่แตกต่างกัน ผลงานองค์ประกอบ
ฟังก์ชันของความสมดุลระหว่างกระแสเงินสด ผลิตภัณฑ์เติบโตสูงต้องการ
กระผมสดที่จะเติบโต ผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตต่ำควรสร้างเงินสดเกิน

ทั้งสองชนิดเป็นพร้อมกัน .
4 ข้อพิจารณากระแสเงินสดของผลิตภัณฑ์ :
- ขอบ และเงินสดที่สร้างขึ้นเป็นส่วนของตลาด สูงขอบ
และส่วนแบ่งตลาดสูงไปด้วยกัน นี่เป็นเรื่องของการสังเกตทั่วไป
อธิบายได้ด้วยเส้นโค้งของประสบการณ์ผล .
- การเจริญเติบโตต้องใส่เงินสดการเงินสินทรัพย์เพิ่ม เพิ่มเงินสดที่จำเป็น
ถือหุ้นเป็นฟังก์ชันของอัตราการเจริญเติบโต .
- ส่วนแบ่งการตลาดสูงต้องได้รับหรือซื้อ ซื้อตลาดต้องการ
แบ่งปันการลงทุนเพิ่มเติม
โรงเรียนตำแหน่ง 95
รูป 4-1
BCG Bcdb title
ที่มา : จาก เฮนเดอร์สัน ( 1979 ) .
ผลิตภัณฑ์ตลาดจะเติบโตไปเรื่อย ๆ ผลตอบแทนจากการต้อง
มาเมื่อการเจริญเติบโตช้า หรือจะไม่มาเลย จ่ายเป็นเงินสด
ที่ไม่สามารถนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์ .
ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงและการเจริญเติบโตช้า " วัวเงินสด . " [ ดู
รูปที่ 4-1] ตัว พวกเขาสร้างเงินสดจำนวนมาก ในส่วนที่เกินจาก reinvestment
ต้องเก็บรักษาแบ่งปัน เกินกว่านี้ต้องไม่
และไม่ควร จะนำกลับไปลงทุนในผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ในความเป็นจริง ถ้าอัตราผลตอบแทน
เกินกว่าอัตราการเจริญเติบโต เงินสดจะถูกนำกลับไปลงทุนอย่างแน่นอน นอกจากจะหดหู่
.
สินค้าที่มีส่วนแบ่งตลาดต่ำและการเจริญเติบโตช้า เป็น " หมา " พวกเขาอาจ
แสดงบัญชีกำไร แต่กำไรจะต้องถูกนำกลับไปลงทุนเพื่อรักษา
แบ่งปัน เหลือเงินสดไม่มี throwoff . ผลิตภัณฑ์ไร้ค่าเป็นหลัก ยกเว้น

ในการชำระหนี้ ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดจะเป็นทั้ง " เงินสดวัว " หรือ " หมา "

96 กลยุทธ์ซาฟารี มูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ขึ้นอยู่กับการนำแบ่งปัน
ของตลาดก่อนที่จะเจริญเติบโตช้า
ส่วนแบ่งการตลาดต่ำผลิตภัณฑ์เติบโตสูงเป็นปัญหาที่ " เด็ก "
, พวกเขามักจะต้องการเงินสดมากขึ้นกว่าที่พวกเขาสามารถสร้าง ถ้าเงินสด
ไม่ระบุ พวกเขาตกอยู่เบื้องหลังและตาย เมื่อเงินมา ถ้า
พวกเขาเพียงถือหุ้นของพวกเขา พวกเขายังเป็นสุนัขเมื่อการเจริญเติบโตหยุด
" เด็ก " ที่มีปัญหาต้องเพิ่มเงินสดลงทุนส่วนแบ่งการตลาด
จะซื้อ ตลาดน้อยแบ่งปันผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตสูงมีความบกพร่อง
นอกจากจะกลายเป็นผู้นำ มันต้องมีปัจจัยเงินสดมาก ที่ไม่สามารถสร้างเอง
.
ส่วนสูง , ผลิตภัณฑ์การเจริญเติบโตสูงเป็น " ดาว " เกือบเสมอ
แสดงรายงานผลกําไร แต่มันอาจจะหรืออาจจะไม่สร้างทั้งหมดของเงินของตัวเอง

ถ้ามันอยู่ที่ผู้นำ แต่มันจะกลายเป็นขนาดใหญ่เงินสดเครื่องกำเนิดไฟฟ้า
เมื่อการเจริญเติบโตช้า และความต้องการลงทุนใหม่ของร้า
ดารากลายมาเป็นวัวเงินสดให้ปริมาณสูง
ขอบสูง เสถียรภาพ ความมั่นคง และ throwoff เงินสดสำหรับการลงทุนใหม่ที่อื่น . . . . . . .

ต้องการการลงทุนของธุรกิจกลายเป็นชัดเจน ทุกบริษัท
ต้องการผลิตภัณฑ์ที่ลงทุนเป็นเงินสดได้ ทุก บริษัท ต้องการผลิตภัณฑ์
ที่สร้างเงินสดและทุกผลิตภัณฑ์ที่สุดควรเป็นเงินสดเครื่องกำเนิดไฟฟ้า ;

ไม่งั้นมันก็ไร้ค่า เพียง บริษัท กับหลากหลายผลงานที่สมดุลสามารถใช้จุดแข็งของ
อย่างแท้จริงประโยชน์ในการเจริญเติบโตของโอกาส [ ดู
ลำดับความสำเร็จในรูปที่ 4-1 ] ผลงานที่สมดุลได้
- " ดาว " ที่มีสูงแบ่งปันและการเจริญเติบโตสูงมั่นใจอนาคต .
- " วัวเงินสด " ที่จัดหาเงินทุนเพื่อการเติบโตในอนาคต .
- ปัญหาที่ " เด็ก " จะถูกแปลงเป็น " ดาว " ด้วยการเพิ่มทุน
- " สุนัข " ไม่จําเป็น พวกเขามีหลักฐานของความล้มเหลวให้ขอรับ
ตำแหน่งความเป็นผู้นำในช่วงระยะการเจริญเติบโต หรือ ออก และตัด
ขาดทุน ( เฮนเดอร์สัน 1979:163-166 )
หมายเหตุ reductionist ธรรมชาติของเทคนิคนี้ BCG เอาสองประเภทหลักของโรงเรียน

ดีไซน์แบบคลาสสิก ( สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในความสามารถ ) , เลือกหนึ่งที่สำคัญมิติแต่ละ
( การเจริญเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดญาติ ) จัดเหล่านี้ตาม
2 แกนของเมทริกซ์ แบ่งเป็นสูงและต่ำ แล้วใส่เข้าไปในตำแหน่ง 97

โรงเรียนแต่ละกล่องป้ายสี่ผลกลยุทธ์ทั่วไป งั้น
สันนิษฐานว่า ทุกบริษัทต้องทำคือแปลงภาพและเลือก
กลยุทธ์ , หรืออย่างน้อย ลำดับของกลยุทธ์มันเดินไปรอบๆเมทริกซ์
ผ่านเงินจากธุรกิจหนึ่งไปยังอีกในการกำหนดวิธี .
จริงๆค่อนข้างง่ายดีกว่ากว่าตำรา ซึ่งมักจะต้องใช้

เป็นส่วนผสมที่แตกต่างกันมาก จอห์น ซีเกอร์ ( 1984 ) ชี้ให้เห็นในบทความที่มีสีสันแต่
โคตรไม่เป็นมิตร ทั้งหมดนี้ สิ่งที่ดูเหมือนดาวจะได้เป็น
หลุมดำในขณะที่สุนัขจะเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของ บริษัท และวัว
สามารถให้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เรียกว่าน่อง เช่นเดียวกับ เดิมเรียกว่า
นมแต่ในทั้งสองกรณี แต่ตราบใดที่ชาวนายินดีที่จะลงทุน
ความสนใจของวัว เป็นระยะ ๆ เพิ่มส่วนผสมของตัวเอง
อุปลักษณ์ , BCG วันมึนเมาเหล่านั้นอาจจะผสมวัวนมธรรมดา
กับแม่ห่านกับไข่ทองคำ .
BCC :