- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Assessing and managing risks using
Assessing and managing risks using the Supply Chain Risk Management Process (SCRMP)
Article
1. Supply chain risk management
At a time when global competition is intensifying and supply chains are becoming longer and more complex, the likelihood of not achieving the desired supply chain (SC) performance increases, mainly due to the risk of SC failures. It is therefore essential that companies plan for disruptions and develop contingency plans as they design or redesign their supply chains. Firms need to understand supply chain interdependencies, identify potential risk factors, their likelihood, consequences and severities. Risk management action plans can then be developed to preferably avoid the identified risks, or if not possible, at least mitigate, contain and control them. The risk involved in supply chains, as well as the impact severity of supply chain failures, has been demonstrated recently by the recalls and subsequent lawsuits for toy cars (Story, 2007) and pet food (FDA, 2008). While risk may be associated with unacceptable products delivered from upstream, it can also involve risks associated with the environment, such as the impact of hurricanes Katrina and Rita (Devlin, 2005), or the current hijackings and robberies of vessels by pirates off the coast of Somalia (Peats, 2008).
The purpose of this paper is to introduce a structured and systematic approach to enumerate SC risks, and to assess their severity and likelihood, so that risk mitigation plans can be developed and implemented. As such, this paper makes an important contribution to the area of supply chain risk management, and highlights an approach to manage these risks. It continues the tradition of recent academic research and industry reports, which have stressed the importance of supply chain risk management, as well as the development of approaches for its management (e.g. Blos et al., 2009; Manuj and Mentzer, 2008; Shaer and Goedhart, 2009).
Risk can be defined as a “combination of probability or frequency of occurrence of a defined hazard and magnitude of the occurrence” (BS 4778, 1991). Building on several authors that have defined supply chain risk (e.g. Choi and Krause, 2006; Zsidisin et al., 2000, 2004), we conceptualize supply chain risk as an event that adversely affects supply chain operations and hence its desired performance measures, such as chain‐wide service levels and responsiveness, as well as cost. Regardless of the area of interest, risk is associated with an undesirable loss, i.e. an unwanted negative consequence, and uncertainty. Table I presents an illustrative list of supply chain risks, compiled from various prior studies, most notably Chopra and Sodhi (2004) and Schoenherr et al. (2008).
Even though the assessment and management of risk in supply chains is more of a recent phenomenon, studies exist that explored risk management approaches from a variety of angles (e.g. Charette, 1989; Hayes et al., 1986; Lowrance, 1976; Rowe, 1977; Starr and Whipple, 1980). Building on these studies, Tummala et al. (1994), by following Raiffa (1982) and Hertz and Thomas (1983), developed a structured Risk Management Process (RMP) consisting of the five phases risk identification, risk measurement, risk assessment, risk evaluation, and risk control and monitoring. This RMP framework has been successfully applied to identify potential risk factors and to assess their likelihood of occurrence. In addition, the seriousness of associated consequences can be identified, and appropriate risk mitigating strategies can be developed (Burchett and Tummala, 1998). While the RMP has proven to be useful when applied to such individual project decisions, for example the risk involved in an extra high voltage transmission line project (Tummala and Burchett, 1999), it has yet to be applied to the much broader context of the supply chain. Additional risk management approaches are included in the works of, Blos et al. (2009), De Waart (2006), Kilgore (2004), Kleindorfer and Saad (2005), Kleindorfer and Van Wassenhove (2004), Manuj and Mentzer (2008), Sinha et al. (2004) and Zsidisin and Ellram (2003).
However the process may look like, techniques need to be in place for assessing the likelihood of occurrence of identified risk factors, as well as the seriousness of associated consequences. The present paper is based on and extends above studies, primarily the work by Tummala and colleagues (Tummala et al., 1994; Tummala and Mak, 2001), but also research conducted by Ellegaard (2008), Finch (2004), Manuj and Mentzer (2008), Schoenherr et al. (2008), and proposes an approach consisting of a modified RMP to identify, assess and manage supply chain risks. This modified approach is referred to as the supply chain risk management process (SCRMP). Techniques mentioned by Tummala and colleagues (Tummala et al., 1994; Tummala and Mak, 2001), as well as others, will be highlighted in subsequent sections within the context of supply chain risk assessment. Overall, the paper presents a conceptual framework and approach for effective and efficient management of risks in supply chains, and attempts to reduce to the current lack of conceptual frameworks in SC risk management (Manuj and Mentzer, 2008). While this work is a primary extension of Tummala and colleagues' (Tummala et al., 1994; Tummala and Mak, 2001) RMP, its application to supply chain management and supply chain risks is novel and provides significant insight into the management of such risks. The paper follows the tradition of risk management within the supply chain (e.g. Harland et al., 2003; Hauser, 2003; Paulsson, 2004).
2. The Supply Chain Risk Management Process (SCRMP)
The complete SCRMP is depicted in Figure 1. While the focus of this paper is on a detailed description of the three phases, the other components, such as drivers, risk categories, supplier/logistics evaluation criteria and performance measures should not be neglected. Risk identification, risk measurement and risk assessment comprise Phase I of the SCRMP, which will be described in the next section. Input to this first phase are internal and external drivers, such as those illustrated in Figure 1.
2.1 Phase I of SCRMP
2.1.1 Risk identification
The first step of the first phase of the SCRMP is risk identification (Figure 1). Risk identification involves a comprehensive and structured determination of potential SC risks associated with the given problem. Understanding risks, related to such categories as highlighted in Table I, is critical. These risk categories have also been included in our overall framework (Figure 1). Rather than attempting to be exhaustive, this list is illustrative of the multitude of risks that may be present. Affected areas need to be clearly identified and consequences need to be understood so that risk mitigation strategies can be implemented. Care should be taken since some strategies may adversely affect other risks (Chopra and Sodhi, 2004). Understanding the variety and interrelationships of SC risks is therefore important as well. Such an understanding can be achieved by considering threats and resources (Crockford, 1986). While threats refer to the broad range of forces, which could produce adverse results, resources refer to assets, people or earnings, which could be affected by the threats. One can start by first enumerating all possible threats that could produce adverse results for the performance of the supply chain. Then, for each threat, one needs to determine the resources of the organization that could be affected. The following approaches can help in the identification of potential SC risks: supply chain mapping, checklists or check sheets, event tree analysis, fault tree analysis, failure mode and effect analysis (FMEA) and Ishikawa cause and effect analysis (CEA) (see Tummala et al., 1994).
While it is beyond the scope of this paper to provide a thorough overview of each of these suggested approaches, they will be briefly defined and described in the following. Illustrative references are provided to which the interested reader is referred. First, supply chain mapping is an approach in which the SC and its flow of goods, information and money is visually depicted, from upstream suppliers, throughout the focal firm, to downstream customers. A strategic supply chain map is a tool to align supply chain strategy with corporate strategy, and to help firms manage and modify the supply chain (Gardner and Cooper, 2003). Once every detail of the supply chain has been mapped, potential risks can be identified better. Second, checklists or checksheets are forms to record how often a failure was attributed to a specific event. These forms are used to standardize data collection and to create histograms (Chase et al., 2006). Checklists could for example be used to record late deliveries from suppliers, which can serve as information to rate their reliability, i.e. the risk for not delivering on time. Third, event tree or fault tree analyses are graphical representations of all possible and subsequent outcomes triggered by an event (Pate‐Cornell, 1984), such as a supply chain failure. While both types of trees may appear to look the same, there are important differences, such as the presence of single or multiple event paths in the diagram (Hollnagel, 2004). One may for example map out the potential events and responses that may be triggered by a supply chain failure to then plan for alternatives. Fourth, failure mode and effect analysis (FMEA) is a tool to identify “at the design stages potential risks during the manufacture of a product and during its use by the end customer” (Karim et al., 2008, p. 3,601). For an introduction to FMEA please see McDermott et al. (1996). Before committing to a supply chain one could conduct such an analysis with this SC to analyze and assess what could go wrong, as well as how severe the consequences would be. And fifth, Ishikawa cause and effect analy
Article
1. Supply chain risk management
At a time when global competition is intensifying and supply chains are becoming longer and more complex, the likelihood of not achieving the desired supply chain (SC) performance increases, mainly due to the risk of SC failures. It is therefore essential that companies plan for disruptions and develop contingency plans as they design or redesign their supply chains. Firms need to understand supply chain interdependencies, identify potential risk factors, their likelihood, consequences and severities. Risk management action plans can then be developed to preferably avoid the identified risks, or if not possible, at least mitigate, contain and control them. The risk involved in supply chains, as well as the impact severity of supply chain failures, has been demonstrated recently by the recalls and subsequent lawsuits for toy cars (Story, 2007) and pet food (FDA, 2008). While risk may be associated with unacceptable products delivered from upstream, it can also involve risks associated with the environment, such as the impact of hurricanes Katrina and Rita (Devlin, 2005), or the current hijackings and robberies of vessels by pirates off the coast of Somalia (Peats, 2008).
The purpose of this paper is to introduce a structured and systematic approach to enumerate SC risks, and to assess their severity and likelihood, so that risk mitigation plans can be developed and implemented. As such, this paper makes an important contribution to the area of supply chain risk management, and highlights an approach to manage these risks. It continues the tradition of recent academic research and industry reports, which have stressed the importance of supply chain risk management, as well as the development of approaches for its management (e.g. Blos et al., 2009; Manuj and Mentzer, 2008; Shaer and Goedhart, 2009).
Risk can be defined as a “combination of probability or frequency of occurrence of a defined hazard and magnitude of the occurrence” (BS 4778, 1991). Building on several authors that have defined supply chain risk (e.g. Choi and Krause, 2006; Zsidisin et al., 2000, 2004), we conceptualize supply chain risk as an event that adversely affects supply chain operations and hence its desired performance measures, such as chain‐wide service levels and responsiveness, as well as cost. Regardless of the area of interest, risk is associated with an undesirable loss, i.e. an unwanted negative consequence, and uncertainty. Table I presents an illustrative list of supply chain risks, compiled from various prior studies, most notably Chopra and Sodhi (2004) and Schoenherr et al. (2008).
Even though the assessment and management of risk in supply chains is more of a recent phenomenon, studies exist that explored risk management approaches from a variety of angles (e.g. Charette, 1989; Hayes et al., 1986; Lowrance, 1976; Rowe, 1977; Starr and Whipple, 1980). Building on these studies, Tummala et al. (1994), by following Raiffa (1982) and Hertz and Thomas (1983), developed a structured Risk Management Process (RMP) consisting of the five phases risk identification, risk measurement, risk assessment, risk evaluation, and risk control and monitoring. This RMP framework has been successfully applied to identify potential risk factors and to assess their likelihood of occurrence. In addition, the seriousness of associated consequences can be identified, and appropriate risk mitigating strategies can be developed (Burchett and Tummala, 1998). While the RMP has proven to be useful when applied to such individual project decisions, for example the risk involved in an extra high voltage transmission line project (Tummala and Burchett, 1999), it has yet to be applied to the much broader context of the supply chain. Additional risk management approaches are included in the works of, Blos et al. (2009), De Waart (2006), Kilgore (2004), Kleindorfer and Saad (2005), Kleindorfer and Van Wassenhove (2004), Manuj and Mentzer (2008), Sinha et al. (2004) and Zsidisin and Ellram (2003).
However the process may look like, techniques need to be in place for assessing the likelihood of occurrence of identified risk factors, as well as the seriousness of associated consequences. The present paper is based on and extends above studies, primarily the work by Tummala and colleagues (Tummala et al., 1994; Tummala and Mak, 2001), but also research conducted by Ellegaard (2008), Finch (2004), Manuj and Mentzer (2008), Schoenherr et al. (2008), and proposes an approach consisting of a modified RMP to identify, assess and manage supply chain risks. This modified approach is referred to as the supply chain risk management process (SCRMP). Techniques mentioned by Tummala and colleagues (Tummala et al., 1994; Tummala and Mak, 2001), as well as others, will be highlighted in subsequent sections within the context of supply chain risk assessment. Overall, the paper presents a conceptual framework and approach for effective and efficient management of risks in supply chains, and attempts to reduce to the current lack of conceptual frameworks in SC risk management (Manuj and Mentzer, 2008). While this work is a primary extension of Tummala and colleagues' (Tummala et al., 1994; Tummala and Mak, 2001) RMP, its application to supply chain management and supply chain risks is novel and provides significant insight into the management of such risks. The paper follows the tradition of risk management within the supply chain (e.g. Harland et al., 2003; Hauser, 2003; Paulsson, 2004).
2. The Supply Chain Risk Management Process (SCRMP)
The complete SCRMP is depicted in Figure 1. While the focus of this paper is on a detailed description of the three phases, the other components, such as drivers, risk categories, supplier/logistics evaluation criteria and performance measures should not be neglected. Risk identification, risk measurement and risk assessment comprise Phase I of the SCRMP, which will be described in the next section. Input to this first phase are internal and external drivers, such as those illustrated in Figure 1.
2.1 Phase I of SCRMP
2.1.1 Risk identification
The first step of the first phase of the SCRMP is risk identification (Figure 1). Risk identification involves a comprehensive and structured determination of potential SC risks associated with the given problem. Understanding risks, related to such categories as highlighted in Table I, is critical. These risk categories have also been included in our overall framework (Figure 1). Rather than attempting to be exhaustive, this list is illustrative of the multitude of risks that may be present. Affected areas need to be clearly identified and consequences need to be understood so that risk mitigation strategies can be implemented. Care should be taken since some strategies may adversely affect other risks (Chopra and Sodhi, 2004). Understanding the variety and interrelationships of SC risks is therefore important as well. Such an understanding can be achieved by considering threats and resources (Crockford, 1986). While threats refer to the broad range of forces, which could produce adverse results, resources refer to assets, people or earnings, which could be affected by the threats. One can start by first enumerating all possible threats that could produce adverse results for the performance of the supply chain. Then, for each threat, one needs to determine the resources of the organization that could be affected. The following approaches can help in the identification of potential SC risks: supply chain mapping, checklists or check sheets, event tree analysis, fault tree analysis, failure mode and effect analysis (FMEA) and Ishikawa cause and effect analysis (CEA) (see Tummala et al., 1994).
While it is beyond the scope of this paper to provide a thorough overview of each of these suggested approaches, they will be briefly defined and described in the following. Illustrative references are provided to which the interested reader is referred. First, supply chain mapping is an approach in which the SC and its flow of goods, information and money is visually depicted, from upstream suppliers, throughout the focal firm, to downstream customers. A strategic supply chain map is a tool to align supply chain strategy with corporate strategy, and to help firms manage and modify the supply chain (Gardner and Cooper, 2003). Once every detail of the supply chain has been mapped, potential risks can be identified better. Second, checklists or checksheets are forms to record how often a failure was attributed to a specific event. These forms are used to standardize data collection and to create histograms (Chase et al., 2006). Checklists could for example be used to record late deliveries from suppliers, which can serve as information to rate their reliability, i.e. the risk for not delivering on time. Third, event tree or fault tree analyses are graphical representations of all possible and subsequent outcomes triggered by an event (Pate‐Cornell, 1984), such as a supply chain failure. While both types of trees may appear to look the same, there are important differences, such as the presence of single or multiple event paths in the diagram (Hollnagel, 2004). One may for example map out the potential events and responses that may be triggered by a supply chain failure to then plan for alternatives. Fourth, failure mode and effect analysis (FMEA) is a tool to identify “at the design stages potential risks during the manufacture of a product and during its use by the end customer” (Karim et al., 2008, p. 3,601). For an introduction to FMEA please see McDermott et al. (1996). Before committing to a supply chain one could conduct such an analysis with this SC to analyze and assess what could go wrong, as well as how severe the consequences would be. And fifth, Ishikawa cause and effect analy
0/5000
ประเมินและจัดการความเสี่ยงโดยใช้การจัดห่วงโซ่ความเสี่ยงจัดการกระบวนการ (SCRMP)บทความ1. บริหารความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานในเวลาเมื่อมีการแข่งขันจะทวีความรุนแรง และห่วงโซ่อุปทานจะกลายเป็นยาว และซับซ้อน โอกาสการไม่บรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพห่วงโซ่ (SC) ต้องจ่ายเพิ่ม ส่วนใหญ่เนื่องจากความเสี่ยงของความล้มเหลวของ SC จึงจำเป็นที่บริษัทวางแผนหยุดชะงัก และพัฒนาแผนฉุกเฉินเป็นผู้ออกแบบ หรือออกแบบของห่วงโซ่อุปทาน บริษัทจำเป็นต้องเข้าใจความห่วงโซ่อุปทาน ระบุปัจจัยเสี่ยง การโอกาส ผลกระทบ และ severities แผนการดำเนินการจัดการความเสี่ยงนั้นสามารถพัฒนาควรหลีกเลี่ยงการเสี่ยง หรือถ้าไม่ได้ น้อยบรรเทา ประกอบด้วย และควบคุมพวกเขา ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทาน ความรุนแรงของผลกระทบของความล้มเหลวของห่วงโซ่อุปทาน มีการแสดงเมื่อเร็ว ๆ นี้ โดยเรียกคืน และต่อมาเป็นความสำหรับรถยนต์ของเล่น (เรื่อง 2007) และอาหาร (FDA, 2008) ในขณะที่ความเสี่ยงอาจจะเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ไม่สามารถยอมรับส่งจากขั้นต้นน้ำ มันสามารถยังเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม เช่นผลกระทบของพายุแคทรีนาและริต้า (รับ 2005), หรือปัจจุบันปล้น และโจรกรรมเรือโดยโจรสลัดออกชายฝั่งของประเทศโซมาเลีย (Peats, 2008)วัตถุประสงค์ของเอกสารนี้จะแนะนำโครงสร้าง และระบบวิธีการระบุความเสี่ยง SC และประเมินความรุนแรงและความเป็นไปได้ เพื่อให้สามารถพัฒนา และดำเนินการแผนการบรรเทาความเสี่ยง เช่น กระดาษนี้ทำให้มีส่วนร่วมในพื้นที่ของการบริหารความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน และเน้นวิธีการจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ มันยังคงประเพณีของวิชาการวิจัยล่าสุดและรายงานอุตสาหกรรม ซึ่งได้เน้นความสำคัญของการบริหารความเสี่ยงการห่วงโซ่อุปทาน และการพัฒนาวิธีการใหม่ ๆ เพื่อการจัดการ (เช่น Blos et al., 2009 Manuj และ Mentzer, 2008 Shaer ก Goedhart, 2009)สามารถกำหนดเป็น "ชุดของความน่าเป็น" หรือความถี่ของการเกิดขึ้นของอันตรายที่กำหนดไว้และขนาดของการเกิดความเสี่ยง (BS 4778, 1991) อาคารในหลายผู้เขียนที่กำหนดเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน (เช่น Choi และ Krause, 2006 Zsidisin และ al., 2000, 2004), เรา conceptualize ซัพพลายเชนความเสี่ยงเป็นเหตุการณ์ที่กระทบห่วงโซ่การดำเนินการจัดหาผลกระทบ และดังนั้น ประสิทธิภาพการทำงานต้อง วัด เช่น chain‐wide ระดับบริการ และตอบสนอง ตลอดจนต้นทุนการ โดยพื้นที่ที่น่าสนใจ ความเสี่ยงที่สัมพันธ์กับการระวังขาดทุน เช่นเป็นสัจจะที่ไม่ต้องลบ และความไม่แน่นอน ตารางที่ได้แสดงในรายการแสดงความเสี่ยงโซ่อุปทาน เรียบเรียงจากการศึกษาทราบต่าง ๆ สุดยวดโชปรา และ Sodhi (2004) และ Schoenherr et al. (2008)แม้ว่าการประเมินและจัดการความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานเป็นปรากฏการณ์ล่าสุด ศึกษาอยู่ว่า เสี่ยง explored ยื่นจากหลากหลายมุมมอง (เช่น Charette, 1989 เฮยส์ et al., 1986 Lowrance, 1976 Rowe, 1977 งโกสตาร์กวิพเพิล 1980) อาคารในเหล่านี้ศึกษา Tummala และ al. (1994), Raiffa (1982) และเฮิรตซ์ และ Thomas (1983), ต่อไปนี้พัฒนาเป็นโครงสร้างความเสี่ยงจัดการกระบวนการ (RMP) ประกอบด้วย 5 ระยะเสี่ยงรหัส ประเมินความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง และควบคุมความเสี่ยง และการตรวจสอบ กรอบ RMP นี้ได้ถูกนำไปใช้ เพื่อระบุปัจจัยเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น และประเมินโอกาสการเกิด นอกจากนี้ สามารถระบุความรุนแรงของผลกระทบที่เกี่ยวข้อง และความเสี่ยงที่เหมาะสมบรรเทากลยุทธ์สามารถพัฒนา (Burchett และ Tummala, 1998) ในขณะที่ RMP พิสูจน์ว่ามีประโยชน์เมื่อใช้การตัดสินใจดังกล่าวแต่ละโครงการ ตัวอย่าง ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการสายส่งไฟฟ้าแรงสูงพิเศษโครงการ (Tummala และ Burchett, 1999) มันยังไม่ได้ใช้มากกว้างบริบทของห่วงโซ่อุปทาน วิธีจัดการความเสี่ยงเพิ่มเติมจะรวมอยู่ในผลงานของ Blos et al. (2009), เดอ Waart (2006), Kilgore (2004), Kleindorfer และสะอัด (2005), Kleindorfer และ Van Wassenhove (2004), Manuj และ Mentzer (2008), Sinha และ al. (2004) และ Zsidisin และ Ellram (2003)อย่างไรก็ตาม กระบวนการอาจดูเหมือน เทคนิคจำเป็นต้องทำการประเมินความเป็นไปได้ของปัจจัยเสี่ยงที่ระบุ ตลอดจนความรุนแรงของผลกระทบที่เกี่ยวข้อง กระดาษมีอยู่ และขยายบริการการศึกษา หลักการทำงาน โดย Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al., 1994 Tummala และหมาก 2001), แต่ยังวิจัยโดย Ellegaard (2008), เรซิเดนซี่ (2004), Manuj และ Mentzer (2008), Schoenherr และ al. (2008), และเสนอวิธีการ RMP แก้ไขระบุ ประเมิน และจัดการความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยการ วิธีการแก้ไขนี้เรียกว่ากระบวนการจัดการความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน (SCRMP) เทคนิคที่กล่าวจาก Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al., 1994 Tummala และหมาก 2001), และคนอื่น ๆ จะเน้นในส่วนต่อ ๆ ไปภายในบริบทของการประเมินความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน โดยรวม กระดาษนำเสนอเป็นกรอบแนวคิดและวิธีการสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ และความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน และพยายามลดการขาดปัจจุบันของกรอบแนวคิดในการบริหารความเสี่ยง SC (Manuj และ Mentzer, 2008) ขณะนี้มีนามสกุลเป็นหลักของ Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al., 1994 Tummala และหมาก 2001) RMP โปรแกรมประยุกต์ของ การบริหารห่วงโซ่อุปทานซัพพลายเชนเสี่ยงเป็นนวนิยาย และมีความเข้าใจที่สำคัญในการบริหารความเสี่ยงดังกล่าว กระดาษตามประเพณีของการบริหารความเสี่ยงภายในห่วงโซ่อุปทาน (เช่น Harland et al., 2003 ซังท์ 2003 Paulsson, 2004)2.จัดหาห่วงโซ่ความเสี่ยงจัดการกระบวนการ (SCRMP)SCRMP สมบูรณ์จะแสดงในรูปที่ 1 ในขณะที่โฟกัสของกระดาษนี้เป็นคำอธิบายโดยละเอียดของขั้นตอนที่สาม ส่วนประกอบอื่น ๆ เช่นไดรเวอร์ ความเสี่ยงประเภท เกณฑ์การประเมินผู้จัดจำหน่าย/โลจิสติกส์ และไม่ควรเป็นที่ไม่มีกิจกรรมวัด การระบุความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง และประเมินความเสี่ยงประกอบด้วยขั้นตอนฉัน SCRMP ซึ่งจะอธิบายในส่วนถัดไป ป้อนระยะแรกนี้อยู่ภายใน และภายนอกไดรเวอร์ เช่นที่แสดงในรูปที่ 12.1 ระยะฉัน SCRMP2.1.1 การระบุความเสี่ยงThe first step of the first phase of the SCRMP is risk identification (Figure 1). Risk identification involves a comprehensive and structured determination of potential SC risks associated with the given problem. Understanding risks, related to such categories as highlighted in Table I, is critical. These risk categories have also been included in our overall framework (Figure 1). Rather than attempting to be exhaustive, this list is illustrative of the multitude of risks that may be present. Affected areas need to be clearly identified and consequences need to be understood so that risk mitigation strategies can be implemented. Care should be taken since some strategies may adversely affect other risks (Chopra and Sodhi, 2004). Understanding the variety and interrelationships of SC risks is therefore important as well. Such an understanding can be achieved by considering threats and resources (Crockford, 1986). While threats refer to the broad range of forces, which could produce adverse results, resources refer to assets, people or earnings, which could be affected by the threats. One can start by first enumerating all possible threats that could produce adverse results for the performance of the supply chain. Then, for each threat, one needs to determine the resources of the organization that could be affected. The following approaches can help in the identification of potential SC risks: supply chain mapping, checklists or check sheets, event tree analysis, fault tree analysis, failure mode and effect analysis (FMEA) and Ishikawa cause and effect analysis (CEA) (see Tummala et al., 1994).While it is beyond the scope of this paper to provide a thorough overview of each of these suggested approaches, they will be briefly defined and described in the following. Illustrative references are provided to which the interested reader is referred. First, supply chain mapping is an approach in which the SC and its flow of goods, information and money is visually depicted, from upstream suppliers, throughout the focal firm, to downstream customers. A strategic supply chain map is a tool to align supply chain strategy with corporate strategy, and to help firms manage and modify the supply chain (Gardner and Cooper, 2003). Once every detail of the supply chain has been mapped, potential risks can be identified better. Second, checklists or checksheets are forms to record how often a failure was attributed to a specific event. These forms are used to standardize data collection and to create histograms (Chase et al., 2006). Checklists could for example be used to record late deliveries from suppliers, which can serve as information to rate their reliability, i.e. the risk for not delivering on time. Third, event tree or fault tree analyses are graphical representations of all possible and subsequent outcomes triggered by an event (Pate‐Cornell, 1984), such as a supply chain failure. While both types of trees may appear to look the same, there are important differences, such as the presence of single or multiple event paths in the diagram (Hollnagel, 2004). One may for example map out the potential events and responses that may be triggered by a supply chain failure to then plan for alternatives. Fourth, failure mode and effect analysis (FMEA) is a tool to identify “at the design stages potential risks during the manufacture of a product and during its use by the end customer” (Karim et al., 2008, p. 3,601). For an introduction to FMEA please see McDermott et al. (1996). Before committing to a supply chain one could conduct such an analysis with this SC to analyze and assess what could go wrong, as well as how severe the consequences would be. And fifth, Ishikawa cause and effect analy
การแปล กรุณารอสักครู่..
การประเมินและการจัดการความเสี่ยงโดยใช้กระบวนการซัพพลายเชนการบริหารความเสี่ยง (SCRMP)
ข้อ
1 การบริหารความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานในช่วงเวลาที่การแข่งขันระดับโลกที่ทวีความรุนแรงและเป็นห่วงโซ่อุปทานจะกลายเป็นอีกต่อไปและซับซ้อนมากขึ้นโอกาสในการประสบความสำเร็จไม่ได้ห่วงโซ่อุปทานที่ต้องการ (SC) เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่เนื่องจากความเสี่ยงของความล้มเหลวของเซาท์แคโรไลนา
ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ บริษัท วางแผนสำหรับการหยุดชะงักและพัฒนาแผนฉุกเฉินที่พวกเขาออกแบบหรือการออกแบบห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา บริษัท ต้องเข้าใจประมูลห่วงโซ่อุปทานการระบุปัจจัยความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นน่าจะเป็นของพวกเขาและความรุนแรงของผลกระทบ การบริหารความเสี่ยงแผนปฏิบัติการนั้นจะสามารถพัฒนาขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงโดยเฉพาะอย่างยิ่งการระบุหรือถ้าไปไม่ได้อย่างน้อยบรรเทาและมีการควบคุมพวกเขา ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับความรุนแรงส่งผลกระทบต่อความล้มเหลวของห่วงโซ่อุปทานได้รับการแสดงให้เห็นเร็ว ๆ นี้โดยการเรียกคืนและคดีตามมาสำหรับรถของเล่น (Story, 2007) และอาหารสัตว์เลี้ยง (องค์การอาหารและยา, 2008) ในขณะที่ความเสี่ยงอาจจะเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ยอมรับไม่ได้ส่งมาจากต้นน้ำก็ยังสามารถเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมเช่นผลกระทบของพายุเฮอริเคนแคทรีนาและริต้า (เดฟลิน, 2005) หรือ hijackings ในปัจจุบันและการปล้นเรือโดยโจรสลัดนอกชายฝั่ง โซมาเลีย (Peats 2008).
วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการแนะนำวิธีการที่มีโครงสร้างและระบบในการระบุความเสี่ยง SC และเพื่อประเมินความรุนแรงและความน่าจะเป็นของพวกเขาเพื่อให้แผนการลดความเสี่ยงสามารถที่จะพัฒนาและดำเนินการ เช่นกระดาษนี้จะทำให้ผลงานที่สำคัญไปยังพื้นที่ของการบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานและไฮไลท์วิธีการบริหารความเสี่ยงเหล่านี้ มันยังคงประเพณีของการวิจัยทางวิชาการที่ผ่านมาและรายงานอุตสาหกรรมซึ่งได้เน้นความสำคัญของการบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับการพัฒนาแนวทางในการบริหารจัดการ (เช่น Blos et al, 2009;. Manuj และ Mentzer 2008; Shaer และ Goedhart 2009).
ความเสี่ยงสามารถกำหนดเป็น "การรวมกันของความน่าจะเป็นหรือความถี่ของการเกิดอันตรายที่กำหนดไว้และขนาดของการเกิด" (BS 4778, 1991) สร้างนักเขียนหลายคนที่มีการกำหนดความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน (เช่น Choi และกรอส 2006. Zsidisin et al, 2000, 2004) เราคิดความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานเป็นเหตุการณ์ที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทานและด้วยเหตุนี้มาตรการประสิทธิภาพการทำงานที่ต้องการเช่น ระดับการให้บริการที่เป็นห่วงโซ่ที่กว้างและการตอบสนองเช่นเดียวกับค่าใช้จ่าย โดยไม่คำนึงถึงพื้นที่ที่น่าสนใจที่มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการสูญเสียที่ไม่พึงประสงค์คือผลที่ไม่พึงประสงค์ในเชิงลบและความไม่แน่นอน ตารางที่ผมนำเสนอรายการที่เป็นตัวอย่างของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานที่รวบรวมจากการศึกษาก่อนที่ต่างๆที่สะดุดตาที่สุด Chopra และ Sodhi (2004) และ Schoenherr et al, . (2008)
ถึงแม้ว่าการประเมินและการจัดการความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานมีมากขึ้นของปรากฏการณ์ที่ผ่านมาการศึกษาอยู่ที่สำรวจแนวทางการบริหารความเสี่ยงจากความหลากหลายของมุม (เช่น Charette 1989; เฮย์ส, et al, 1986;. Lowrance 1976 ; Rowe 1977; สตาร์และวิปเปิ้ล, 1980) อาคารในการศึกษาเหล่านี้ Tummala et al, (1994) โดยดำเนินการตาม Raiffa (1982) และเฮิร์ตซ์และโทมัส (1983) การพัฒนาโครงสร้างกระบวนการบริหารความเสี่ยง (RMP) ประกอบด้วยห้าขั้นตอนการระบุความเสี่ยงการวัดความเสี่ยงการประเมินความเสี่ยงการประเมินความเสี่ยงและการควบคุมความเสี่ยงและการตรวจสอบ กรอบ RMP นี้ได้รับการใช้ประสบความสำเร็จในการระบุปัจจัยเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและเพื่อประเมินความเป็นไปได้ของการเกิดขึ้นของพวกเขา นอกจากนี้ความรุนแรงของผลกระทบที่เกี่ยวข้องสามารถระบุความเสี่ยงที่เหมาะสมและบรรเทากลยุทธ์สามารถที่จะพัฒนา (Burchett และ Tummala, 1998) ในขณะที่ RMP ได้พิสูจน์ให้เป็นประโยชน์เมื่อนำไปใช้กับการตัดสินใจของแต่ละโครงการดังกล่าวเช่นความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในโครงการสายส่งไฟฟ้าแรงสูงพิเศษ (Tummala และ Burchett, 1999) ก็ยังไม่ได้ถูกนำไปใช้ในบริบทที่กว้างมาก ห่วงโซ่อุปทาน. แนวทางการบริหารความเสี่ยงเพิ่มเติมที่จะถูกรวมอยู่ในผลงานของ Blos et al, (2009) เดอ Waart (2006), คิลกอร์ (2004), และ Kleindorfer ซาด (2005) Kleindorfer แวน Wassenhove (2004), และ Manuj Mentzer (2008), Sinha, et al (2004) และ Zsidisin และ Ellram (2003).
อย่างไรก็ตามกระบวนการอาจมีลักษณะเช่นเทคนิคจะต้องอยู่ในสถานที่สำหรับการประเมินความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้นของปัจจัยเสี่ยงที่ระบุเช่นเดียวกับความรุนแรงของผลกระทบที่เกี่ยวข้อง กระดาษปัจจุบันอยู่บนพื้นฐานและขยายการศึกษาดังกล่าวข้างต้นส่วนใหญ่ทำงานโดย Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al, 1994;. Tummala และหมาก, 2001) แต่ยังวิจัยที่ดำเนินการโดย Ellegaard (2008), ฟินช์ (2004), Manuj และ Mentzer (2008), Schoenherr et al, (2008) และนำเสนอแนวทางประกอบด้วย RMP แก้ไขเพื่อระบุประเมินและจัดการความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน การปรับเปลี่ยนวิธีการนี้จะเรียกว่าห่วงโซ่อุปทานกระบวนการบริหารความเสี่ยง (SCRMP) เทคนิคที่กล่าวถึงโดย Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al, 1994;. Tummala และหมาก, 2001) เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ จะเน้นในส่วนที่ตามมาในบริบทของการประเมินความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน โดยรวม, กระดาษนำเสนอกรอบแนวคิดและวิธีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานและความพยายามที่จะลดการขาดปัจจุบันของกรอบแนวคิดในการบริหารความเสี่ยง SC (Manuj และ Mentzer 2008) ในขณะที่ผลงานชิ้นนี้เป็นส่วนขยายของหลักของ Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al, 1994;. Tummala และหมาก, 2001) RMP, การประยุกต์ใช้ในการจัดหาความเสี่ยงการจัดการห่วงโซ่และห่วงโซ่อุปทานเป็นนวนิยายและให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญในการจัดการความเสี่ยงดังกล่าว . กระดาษตามประเพณีของการบริหารความเสี่ยงภายในห่วงโซ่อุปทาน (เช่นฮาร์แลนด์ et al, 2003;. Hauser 2003; Paulsson, 2004). 2 ซัพพลายเชนกระบวนการบริหารความเสี่ยง (SCRMP) SCRMP สมบูรณ์เป็นที่ปรากฎในรูปที่ 1 ในขณะที่โฟกัสของบทความนี้อยู่ในคำอธิบายรายละเอียดของขั้นตอนที่สามส่วนประกอบอื่น ๆ เช่นการขับรถประเภทความเสี่ยงผู้จัดจำหน่าย / โลจิสติเกณฑ์การประเมิน และมาตรการการปฏิบัติงานที่ไม่ควรละเลย การระบุความเสี่ยงการวัดความเสี่ยงและการประเมินความเสี่ยงประกอบด้วยเฟสของ SCRMP ซึ่งจะอธิบายในส่วนถัดไป เข้ากับเฟสแรกนี้คนขับรถทั้งภายในและภายนอกเช่นที่แสดงในรูปที่ 1 2.1 ระยะของ SCRMP 2.1.1 การระบุความเสี่ยงขั้นตอนแรกของขั้นตอนแรกของSCRMP มีการระบุความเสี่ยง (รูปที่ 1) ที่เกี่ยวข้องกับการระบุความเสี่ยงที่ครอบคลุมการกำหนดโครงสร้างและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น SC ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่ได้รับ ทำความเข้าใจเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับประเภทเช่นไฮไลต์ในตารางที่ผมเป็นสิ่งสำคัญ ประเภทความเสี่ยงเหล่านี้ได้รับการรวมอยู่ในกรอบการทำงานโดยรวมของเรา (รูปที่ 1) แทนที่จะพยายามที่จะเป็นหมดจดรายการนี้เป็นตัวอย่างของความหลากหลายของความเสี่ยงที่อาจจะนำเสนอ พื้นที่ได้รับผลกระทบจะต้องมีการระบุไว้อย่างชัดเจนและผลกระทบจะต้องมีความเข้าใจเพื่อให้กลยุทธ์ลดความเสี่ยงที่สามารถดำเนินการได้ ควรดูแลตั้งแต่กลยุทธ์บางอย่างอาจส่งผลกระทบความเสี่ยงอื่น ๆ (Chopra และ Sodhi, 2004) การทำความเข้าใจความหลากหลายและความสัมพันธ์ของความเสี่ยงเซาท์แคโรไลนาจึงเป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน ความเข้าใจดังกล่าวสามารถทำได้โดยการพิจารณาภัยคุกคามและทรัพยากร (ครอก, 1986) ในขณะที่ภัยคุกคามหมายถึงความหลากหลายของกองกำลังซึ่งอาจก่อให้เกิดผลที่ไม่พึงประสงค์ทรัพยากรหมายถึงสินทรัพย์คนหรือรายได้ซึ่งอาจได้รับผลกระทบจากภัยคุกคาม หนึ่งสามารถเริ่มต้นด้วยการเป็นครั้งแรกแจงภัยคุกคามที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่อาจก่อให้เกิดผลที่ไม่พึงประสงค์สำหรับการทำงานของห่วงโซ่อุปทาน แล้วสำหรับภัยคุกคามแต่ละหนึ่งต้องตรวจสอบทรัพยากรขององค์กรที่อาจได้รับผลกระทบ วิธีการดังต่อไปนี้สามารถช่วยในการระบุความเสี่ยง SC ที่อาจเกิดขึ้น: การทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน, รายการตรวจสอบหรือแผ่นตรวจสอบเหตุการณ์การวิเคราะห์ต้นไม้วิเคราะห์ต้นไม้ผิดโหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลกระทบ (FMEA) และสาเหตุที่อิชิกาวะและการวิเคราะห์ผลกระทบ (CEA) (ดู Tummala et al., 1994). ในขณะที่มันอยู่นอกเหนือขอบเขตของบทความนี้เพื่อให้ภาพรวมอย่างละเอียดของแต่ละแนวทางข้อเสนอแนะเหล่านี้พวกเขาจะถูกกำหนดและในเวลาสั้น ๆ ที่อธิบายไว้ในต่อไปนี้ อ้างอิงตัวอย่างมีไว้เพื่อที่ผู้อ่านที่สนใจจะเรียกว่า ครั้งแรกที่ทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทานเป็นวิธีการในการที่เซาท์แคโรไลนาและการไหลของข้อมูลสินค้าและเงินเป็นภาพที่มองเห็นจากซัพพลายเออร์ต้นน้ำตลอด บริษัท โฟกัสให้กับลูกค้าต่อเนื่อง แผนที่ห่วงโซ่อุปทานเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือในการจัดกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานกับกลยุทธ์ขององค์กรและเพื่อช่วยให้ บริษัท จัดการและปรับเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน (การ์ดเนอร์และคูเปอร์, 2003) เมื่อรายละเอียดของห่วงโซ่อุปทานทุกคนได้รับการแมปความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นสามารถระบุได้ดีกว่า ประการที่สองรายการตรวจสอบหรือ checksheets เป็นรูปแบบในการบันทึกว่าบ่อยครั้งที่ความล้มเหลวเป็นผลมาจากเหตุการณ์ที่ระบุ รูปแบบเหล่านี้จะถูกนำมาใช้เพื่อสร้างมาตรฐานการเก็บรวบรวมข้อมูลและการสร้าง histograms (เชส et al., 2006) รายการตรวจสอบตัวอย่างเช่นสามารถใช้ในการบันทึกการส่งมอบปลายจากซัพพลายเออร์ซึ่งสามารถใช้เป็นข้อมูลในการประเมินความน่าเชื่อถือของพวกเขาคือความเสี่ยงในการไม่ส่งมอบตรงเวลา ประการที่สามต้นไม้เหตุการณ์หรือความผิดการวิเคราะห์ต้นไม้รับรองกราฟิกของผลลัพธ์ที่เป็นไปและต่อมาที่เกิดจากเหตุการณ์ (กบาล-คอร์เนล 1984) เช่นความล้มเหลวของห่วงโซ่อุปทาน ในขณะที่ทั้งสองประเภทของต้นไม้อาจจะมีลักษณะเดียวกันมีความแตกต่างที่สำคัญเช่นการปรากฏตัวของเส้นทางเหตุการณ์เดียวหรือหลายในแผนภาพ (Hollnagel, 2004) หนึ่งอาจตัวอย่างเช่นแผนที่ออกเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นและการตอบสนองที่อาจจะเกิดจากความล้มเหลวของห่วงโซ่อุปทานแล้ววางแผนหาทางเลือก ประการที่สี่โหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลกระทบ (FMEA) เป็นเครื่องมือในการระบุ "ที่ออกแบบขั้นตอนการเสี่ยงที่อาจเกิดในระหว่างการผลิตของผลิตภัณฑ์และในระหว่างการใช้งานโดยลูกค้าปลาย" a (คาริม et al., 2008, น. 3601) สำหรับการแนะนำให้รู้จักกับ FMEA โปรดดู McDermott, et al (1996) ก่อน committing เพื่อห่วงโซ่อุปทานที่สามารถดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งเช่นการวิเคราะห์กับ SC นี่ในการวิเคราะห์และประเมินสิ่งที่อาจผิดไปเช่นเดียวกับวิธีการที่รุนแรงผลที่ตามมาจะเป็น และห้าสาเหตุอิชิกาวะและมีส่วนผลกระทบ
ข้อ
1 การบริหารความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานในช่วงเวลาที่การแข่งขันระดับโลกที่ทวีความรุนแรงและเป็นห่วงโซ่อุปทานจะกลายเป็นอีกต่อไปและซับซ้อนมากขึ้นโอกาสในการประสบความสำเร็จไม่ได้ห่วงโซ่อุปทานที่ต้องการ (SC) เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานส่วนใหญ่เนื่องจากความเสี่ยงของความล้มเหลวของเซาท์แคโรไลนา
ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ บริษัท วางแผนสำหรับการหยุดชะงักและพัฒนาแผนฉุกเฉินที่พวกเขาออกแบบหรือการออกแบบห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา บริษัท ต้องเข้าใจประมูลห่วงโซ่อุปทานการระบุปัจจัยความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นน่าจะเป็นของพวกเขาและความรุนแรงของผลกระทบ การบริหารความเสี่ยงแผนปฏิบัติการนั้นจะสามารถพัฒนาขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงโดยเฉพาะอย่างยิ่งการระบุหรือถ้าไปไม่ได้อย่างน้อยบรรเทาและมีการควบคุมพวกเขา ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับความรุนแรงส่งผลกระทบต่อความล้มเหลวของห่วงโซ่อุปทานได้รับการแสดงให้เห็นเร็ว ๆ นี้โดยการเรียกคืนและคดีตามมาสำหรับรถของเล่น (Story, 2007) และอาหารสัตว์เลี้ยง (องค์การอาหารและยา, 2008) ในขณะที่ความเสี่ยงอาจจะเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ยอมรับไม่ได้ส่งมาจากต้นน้ำก็ยังสามารถเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมเช่นผลกระทบของพายุเฮอริเคนแคทรีนาและริต้า (เดฟลิน, 2005) หรือ hijackings ในปัจจุบันและการปล้นเรือโดยโจรสลัดนอกชายฝั่ง โซมาเลีย (Peats 2008).
วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการแนะนำวิธีการที่มีโครงสร้างและระบบในการระบุความเสี่ยง SC และเพื่อประเมินความรุนแรงและความน่าจะเป็นของพวกเขาเพื่อให้แผนการลดความเสี่ยงสามารถที่จะพัฒนาและดำเนินการ เช่นกระดาษนี้จะทำให้ผลงานที่สำคัญไปยังพื้นที่ของการบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานและไฮไลท์วิธีการบริหารความเสี่ยงเหล่านี้ มันยังคงประเพณีของการวิจัยทางวิชาการที่ผ่านมาและรายงานอุตสาหกรรมซึ่งได้เน้นความสำคัญของการบริหารความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับการพัฒนาแนวทางในการบริหารจัดการ (เช่น Blos et al, 2009;. Manuj และ Mentzer 2008; Shaer และ Goedhart 2009).
ความเสี่ยงสามารถกำหนดเป็น "การรวมกันของความน่าจะเป็นหรือความถี่ของการเกิดอันตรายที่กำหนดไว้และขนาดของการเกิด" (BS 4778, 1991) สร้างนักเขียนหลายคนที่มีการกำหนดความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทาน (เช่น Choi และกรอส 2006. Zsidisin et al, 2000, 2004) เราคิดความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทานเป็นเหตุการณ์ที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทานและด้วยเหตุนี้มาตรการประสิทธิภาพการทำงานที่ต้องการเช่น ระดับการให้บริการที่เป็นห่วงโซ่ที่กว้างและการตอบสนองเช่นเดียวกับค่าใช้จ่าย โดยไม่คำนึงถึงพื้นที่ที่น่าสนใจที่มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการสูญเสียที่ไม่พึงประสงค์คือผลที่ไม่พึงประสงค์ในเชิงลบและความไม่แน่นอน ตารางที่ผมนำเสนอรายการที่เป็นตัวอย่างของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานที่รวบรวมจากการศึกษาก่อนที่ต่างๆที่สะดุดตาที่สุด Chopra และ Sodhi (2004) และ Schoenherr et al, . (2008)
ถึงแม้ว่าการประเมินและการจัดการความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานมีมากขึ้นของปรากฏการณ์ที่ผ่านมาการศึกษาอยู่ที่สำรวจแนวทางการบริหารความเสี่ยงจากความหลากหลายของมุม (เช่น Charette 1989; เฮย์ส, et al, 1986;. Lowrance 1976 ; Rowe 1977; สตาร์และวิปเปิ้ล, 1980) อาคารในการศึกษาเหล่านี้ Tummala et al, (1994) โดยดำเนินการตาม Raiffa (1982) และเฮิร์ตซ์และโทมัส (1983) การพัฒนาโครงสร้างกระบวนการบริหารความเสี่ยง (RMP) ประกอบด้วยห้าขั้นตอนการระบุความเสี่ยงการวัดความเสี่ยงการประเมินความเสี่ยงการประเมินความเสี่ยงและการควบคุมความเสี่ยงและการตรวจสอบ กรอบ RMP นี้ได้รับการใช้ประสบความสำเร็จในการระบุปัจจัยเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและเพื่อประเมินความเป็นไปได้ของการเกิดขึ้นของพวกเขา นอกจากนี้ความรุนแรงของผลกระทบที่เกี่ยวข้องสามารถระบุความเสี่ยงที่เหมาะสมและบรรเทากลยุทธ์สามารถที่จะพัฒนา (Burchett และ Tummala, 1998) ในขณะที่ RMP ได้พิสูจน์ให้เป็นประโยชน์เมื่อนำไปใช้กับการตัดสินใจของแต่ละโครงการดังกล่าวเช่นความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในโครงการสายส่งไฟฟ้าแรงสูงพิเศษ (Tummala และ Burchett, 1999) ก็ยังไม่ได้ถูกนำไปใช้ในบริบทที่กว้างมาก ห่วงโซ่อุปทาน. แนวทางการบริหารความเสี่ยงเพิ่มเติมที่จะถูกรวมอยู่ในผลงานของ Blos et al, (2009) เดอ Waart (2006), คิลกอร์ (2004), และ Kleindorfer ซาด (2005) Kleindorfer แวน Wassenhove (2004), และ Manuj Mentzer (2008), Sinha, et al (2004) และ Zsidisin และ Ellram (2003).
อย่างไรก็ตามกระบวนการอาจมีลักษณะเช่นเทคนิคจะต้องอยู่ในสถานที่สำหรับการประเมินความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้นของปัจจัยเสี่ยงที่ระบุเช่นเดียวกับความรุนแรงของผลกระทบที่เกี่ยวข้อง กระดาษปัจจุบันอยู่บนพื้นฐานและขยายการศึกษาดังกล่าวข้างต้นส่วนใหญ่ทำงานโดย Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al, 1994;. Tummala และหมาก, 2001) แต่ยังวิจัยที่ดำเนินการโดย Ellegaard (2008), ฟินช์ (2004), Manuj และ Mentzer (2008), Schoenherr et al, (2008) และนำเสนอแนวทางประกอบด้วย RMP แก้ไขเพื่อระบุประเมินและจัดการความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน การปรับเปลี่ยนวิธีการนี้จะเรียกว่าห่วงโซ่อุปทานกระบวนการบริหารความเสี่ยง (SCRMP) เทคนิคที่กล่าวถึงโดย Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al, 1994;. Tummala และหมาก, 2001) เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ จะเน้นในส่วนที่ตามมาในบริบทของการประเมินความเสี่ยงห่วงโซ่อุปทาน โดยรวม, กระดาษนำเสนอกรอบแนวคิดและวิธีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพของความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานและความพยายามที่จะลดการขาดปัจจุบันของกรอบแนวคิดในการบริหารความเสี่ยง SC (Manuj และ Mentzer 2008) ในขณะที่ผลงานชิ้นนี้เป็นส่วนขยายของหลักของ Tummala และเพื่อนร่วมงาน (Tummala et al, 1994;. Tummala และหมาก, 2001) RMP, การประยุกต์ใช้ในการจัดหาความเสี่ยงการจัดการห่วงโซ่และห่วงโซ่อุปทานเป็นนวนิยายและให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญในการจัดการความเสี่ยงดังกล่าว . กระดาษตามประเพณีของการบริหารความเสี่ยงภายในห่วงโซ่อุปทาน (เช่นฮาร์แลนด์ et al, 2003;. Hauser 2003; Paulsson, 2004). 2 ซัพพลายเชนกระบวนการบริหารความเสี่ยง (SCRMP) SCRMP สมบูรณ์เป็นที่ปรากฎในรูปที่ 1 ในขณะที่โฟกัสของบทความนี้อยู่ในคำอธิบายรายละเอียดของขั้นตอนที่สามส่วนประกอบอื่น ๆ เช่นการขับรถประเภทความเสี่ยงผู้จัดจำหน่าย / โลจิสติเกณฑ์การประเมิน และมาตรการการปฏิบัติงานที่ไม่ควรละเลย การระบุความเสี่ยงการวัดความเสี่ยงและการประเมินความเสี่ยงประกอบด้วยเฟสของ SCRMP ซึ่งจะอธิบายในส่วนถัดไป เข้ากับเฟสแรกนี้คนขับรถทั้งภายในและภายนอกเช่นที่แสดงในรูปที่ 1 2.1 ระยะของ SCRMP 2.1.1 การระบุความเสี่ยงขั้นตอนแรกของขั้นตอนแรกของSCRMP มีการระบุความเสี่ยง (รูปที่ 1) ที่เกี่ยวข้องกับการระบุความเสี่ยงที่ครอบคลุมการกำหนดโครงสร้างและความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น SC ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่ได้รับ ทำความเข้าใจเกี่ยวกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับประเภทเช่นไฮไลต์ในตารางที่ผมเป็นสิ่งสำคัญ ประเภทความเสี่ยงเหล่านี้ได้รับการรวมอยู่ในกรอบการทำงานโดยรวมของเรา (รูปที่ 1) แทนที่จะพยายามที่จะเป็นหมดจดรายการนี้เป็นตัวอย่างของความหลากหลายของความเสี่ยงที่อาจจะนำเสนอ พื้นที่ได้รับผลกระทบจะต้องมีการระบุไว้อย่างชัดเจนและผลกระทบจะต้องมีความเข้าใจเพื่อให้กลยุทธ์ลดความเสี่ยงที่สามารถดำเนินการได้ ควรดูแลตั้งแต่กลยุทธ์บางอย่างอาจส่งผลกระทบความเสี่ยงอื่น ๆ (Chopra และ Sodhi, 2004) การทำความเข้าใจความหลากหลายและความสัมพันธ์ของความเสี่ยงเซาท์แคโรไลนาจึงเป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน ความเข้าใจดังกล่าวสามารถทำได้โดยการพิจารณาภัยคุกคามและทรัพยากร (ครอก, 1986) ในขณะที่ภัยคุกคามหมายถึงความหลากหลายของกองกำลังซึ่งอาจก่อให้เกิดผลที่ไม่พึงประสงค์ทรัพยากรหมายถึงสินทรัพย์คนหรือรายได้ซึ่งอาจได้รับผลกระทบจากภัยคุกคาม หนึ่งสามารถเริ่มต้นด้วยการเป็นครั้งแรกแจงภัยคุกคามที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่อาจก่อให้เกิดผลที่ไม่พึงประสงค์สำหรับการทำงานของห่วงโซ่อุปทาน แล้วสำหรับภัยคุกคามแต่ละหนึ่งต้องตรวจสอบทรัพยากรขององค์กรที่อาจได้รับผลกระทบ วิธีการดังต่อไปนี้สามารถช่วยในการระบุความเสี่ยง SC ที่อาจเกิดขึ้น: การทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน, รายการตรวจสอบหรือแผ่นตรวจสอบเหตุการณ์การวิเคราะห์ต้นไม้วิเคราะห์ต้นไม้ผิดโหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลกระทบ (FMEA) และสาเหตุที่อิชิกาวะและการวิเคราะห์ผลกระทบ (CEA) (ดู Tummala et al., 1994). ในขณะที่มันอยู่นอกเหนือขอบเขตของบทความนี้เพื่อให้ภาพรวมอย่างละเอียดของแต่ละแนวทางข้อเสนอแนะเหล่านี้พวกเขาจะถูกกำหนดและในเวลาสั้น ๆ ที่อธิบายไว้ในต่อไปนี้ อ้างอิงตัวอย่างมีไว้เพื่อที่ผู้อ่านที่สนใจจะเรียกว่า ครั้งแรกที่ทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทานเป็นวิธีการในการที่เซาท์แคโรไลนาและการไหลของข้อมูลสินค้าและเงินเป็นภาพที่มองเห็นจากซัพพลายเออร์ต้นน้ำตลอด บริษัท โฟกัสให้กับลูกค้าต่อเนื่อง แผนที่ห่วงโซ่อุปทานเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือในการจัดกลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทานกับกลยุทธ์ขององค์กรและเพื่อช่วยให้ บริษัท จัดการและปรับเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน (การ์ดเนอร์และคูเปอร์, 2003) เมื่อรายละเอียดของห่วงโซ่อุปทานทุกคนได้รับการแมปความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นสามารถระบุได้ดีกว่า ประการที่สองรายการตรวจสอบหรือ checksheets เป็นรูปแบบในการบันทึกว่าบ่อยครั้งที่ความล้มเหลวเป็นผลมาจากเหตุการณ์ที่ระบุ รูปแบบเหล่านี้จะถูกนำมาใช้เพื่อสร้างมาตรฐานการเก็บรวบรวมข้อมูลและการสร้าง histograms (เชส et al., 2006) รายการตรวจสอบตัวอย่างเช่นสามารถใช้ในการบันทึกการส่งมอบปลายจากซัพพลายเออร์ซึ่งสามารถใช้เป็นข้อมูลในการประเมินความน่าเชื่อถือของพวกเขาคือความเสี่ยงในการไม่ส่งมอบตรงเวลา ประการที่สามต้นไม้เหตุการณ์หรือความผิดการวิเคราะห์ต้นไม้รับรองกราฟิกของผลลัพธ์ที่เป็นไปและต่อมาที่เกิดจากเหตุการณ์ (กบาล-คอร์เนล 1984) เช่นความล้มเหลวของห่วงโซ่อุปทาน ในขณะที่ทั้งสองประเภทของต้นไม้อาจจะมีลักษณะเดียวกันมีความแตกต่างที่สำคัญเช่นการปรากฏตัวของเส้นทางเหตุการณ์เดียวหรือหลายในแผนภาพ (Hollnagel, 2004) หนึ่งอาจตัวอย่างเช่นแผนที่ออกเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นและการตอบสนองที่อาจจะเกิดจากความล้มเหลวของห่วงโซ่อุปทานแล้ววางแผนหาทางเลือก ประการที่สี่โหมดความล้มเหลวและการวิเคราะห์ผลกระทบ (FMEA) เป็นเครื่องมือในการระบุ "ที่ออกแบบขั้นตอนการเสี่ยงที่อาจเกิดในระหว่างการผลิตของผลิตภัณฑ์และในระหว่างการใช้งานโดยลูกค้าปลาย" a (คาริม et al., 2008, น. 3601) สำหรับการแนะนำให้รู้จักกับ FMEA โปรดดู McDermott, et al (1996) ก่อน committing เพื่อห่วงโซ่อุปทานที่สามารถดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่งเช่นการวิเคราะห์กับ SC นี่ในการวิเคราะห์และประเมินสิ่งที่อาจผิดไปเช่นเดียวกับวิธีการที่รุนแรงผลที่ตามมาจะเป็น และห้าสาเหตุอิชิกาวะและมีส่วนผลกระทบ
การแปล กรุณารอสักครู่..
การประเมินและจัดการความเสี่ยงการจัดหาบริหารความเสี่ยงกระบวนการโซ่ ( บทความ scrmp )
1 อุปทานการจัดการโซ่
ความเสี่ยงในช่วงเวลาการแข่งขันระดับโลกขึ้นและอุปทานโซ่จะกลายเป็นอีกต่อไปและซับซ้อนมากขึ้น โอกาสของขบวนการที่ต้องการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานส่วนใหญ่เนื่องจากความเสี่ยงของ SC ความล้มเหลวจึงสรุปว่า บริษัทวางแผนและพัฒนาแผนฉุกเฉินสำหรับการหยุดชะงักที่พวกเขาออกแบบหรือออกแบบห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา บริษัทต้องเข้าใจ interdependencies ของห่วงโซ่อุปทาน ระบุปัจจัยเสี่ยง ศักยภาพ โอกาส ผลกระทบและ severities . แผนปฏิบัติการบริหารความเสี่ยงแล้วสามารถพัฒนาควรหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ระบุ หรือ ถ้าไม่ได้
1 อุปทานการจัดการโซ่
ความเสี่ยงในช่วงเวลาการแข่งขันระดับโลกขึ้นและอุปทานโซ่จะกลายเป็นอีกต่อไปและซับซ้อนมากขึ้น โอกาสของขบวนการที่ต้องการเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานส่วนใหญ่เนื่องจากความเสี่ยงของ SC ความล้มเหลวจึงสรุปว่า บริษัทวางแผนและพัฒนาแผนฉุกเฉินสำหรับการหยุดชะงักที่พวกเขาออกแบบหรือออกแบบห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา บริษัทต้องเข้าใจ interdependencies ของห่วงโซ่อุปทาน ระบุปัจจัยเสี่ยง ศักยภาพ โอกาส ผลกระทบและ severities . แผนปฏิบัติการบริหารความเสี่ยงแล้วสามารถพัฒนาควรหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ระบุ หรือ ถ้าไม่ได้
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- You don't need that information when you
- director
- ปลาวาฬเป็นสัตว์ทะเลน้ำลึกเป็นเหมือนตัวแท
- Father, mother, we come with great love.
- 401/4 ถนนนครไชยศรี แขวงถนนนครไชยศรี เขตด
- อัตราการบริโภคไข่ไก่ของโลก ปี2015
- The canals and pass many fsmous landmark
- ตอบโดยใช้สำนวนหรือการเล่นคำ
- however
- ทุกๆคนอาหารเสร็จแล้วนะ
- Computer work through an of interaction
- พาไป
- Kelpak is manufactured from the kelp spe
- เพราะ เป็นชุมนุมที่ทำให้เราได้ทบทวนบทเรี
- had become quite
- you go through the game! Vietnam is also
- High pressure processing has attracted c
- Where?
- boring
- The alternative plant layout of canned f
- 短暂的周末之旅
- Hey--just to repeat, you have two pieces
- โวลต์ คุณเป็นแฟนกับฉันนะ
- Calm down
