Change the Way You Lead Change: Lea

Change the Way You Lead Change: Leadership Strategies That Really Work. David M. Herold and Donald B. Fedor. Stanford University Press, 2008. 176 pp. $25.00. (ISBN: 0-804-75875-1)

Leaders of change bring change using the following principles: promoting advantageous visions, offering clear communication to gain people’s trust, selecting suitable individuals to empower, creating a short term win, etc. However, does following these principles lead to an automatic successful organizational change? Simply put, the answer is no. According to research and major trade publications, about 80 percent of all change initiatives end in failure. In addition to this, they state that 31 percent of CEOs removed by their boards were removed due to mismanaged change initiatives. Why is this happening? David M. Herold and Donald B. Fedor coauthored a book, “Change the way you lead change”, in response to this question. This book takes readers to explore the “blind spots” that leaders of change often miss while making decisions.

Both David Herold and Donald Fedor are professors at the College of Management, Georgia Institute of Technology, and have a great amount of experience in corporate consulting. In preparation for the book, they “have examined more than 300 organizational changes and over 8,000 individuals who have lived through them” (cover), identified the key factors leading to failure by asking executives recall past change initiative failures, formulated a change model, and validated it against several real case studies. The book, presented by credible authors, is a reliable source for researchers, students, and leaders of change who would like to learn more about change management.

Herold and Fedor challenged the traditional sequence of a change project: “Perceived strategic or business imperatives”
“What do we think needs changing?” (WHAT)
“How should we proceed?” (HOW)
“Implementation” (18)
Personal interpretations, such as leaders’ personal theories, ego, personal agendas, motives, and personality, influence “perceived strategic or business imperatives” and what needs changing. Projects for change that follow this typical sequence usually fail or do not meet expectations because 1) problems are not properly addressed by the proposed change, 2) leaders are inadequate, 3) followers poorly adapt to the change, 4) internal and external events are not carefully considered, and 5) flaws exist in the implementation of the change process (18 – 19). Based on the traditional sequence, the authors add newly introduced components: “who will lead”, “who is expected to follow”, “internal context”, and “external context”. Thorough considerations of these four components determines HOW; HOW leads to three different outcomes: “implementation”, “[altering] elements of the situation” (reconsidering who is involved in a change project), or “[reconsidering] the change” (reconsidering the contexts) (20). This change framework, which takes various components into account to model the complexity of change situations, gives me a different mental image about leading organizational change. Each component of the framework is addressed in detail in the later chapters.

There is a misconception in change management that success or failure is determined by how well the organization does instead of what the organization is trying to do. It is believed by most of organizations that their solutions that address a change imperative are appropriate. However, this is not the case. Herold and Fedor believe that a treatment that addresses a change imperative is just a choice; it may not be optimal and often reflects a leader’s “ego”, “motive”, as well as “personal biases, predispositions, and even deeply rooted and sometimes unconscious processes” (32). Moreover, there’s no corresponding solution that addresses a particular change imperative; for example, restructuring is not the only solution to speed up decision making process. In order to find the best and realistic solution, leaders should take a wide assessment of the change situation and consider the meaning and impact of change to all the subunits (42).

I always thought that leaders influenced followers mainly relied on their positional power and charisma. In chapter 4, Herold and Fedor identified several “reservoirs of influence” that leaders of change can draw on: positional (compliance), relational or personal (personal credibility and change savvy), and impersonal (charisma and reputation) (49). Each of the sources of influence has advantages and disadvantages; leaders of change need to know where their influences are coming from and what situation is most appropriate for using a particular influence reservoir (68).

The authors emphasize change-savvy leadership style, which involves the following:
1. Careful entry into the new setting
2. Listening to and learning from those who have been there longer (respecting the history and culture)
3. Engaging in fact finding and joint problem solving
4. Carefully (rather than rashly) diagnosing the situation
5. Being enthusiastic, genuine, and sincere about the circumstances surrounding the change
6. Obtaining buy-in for what needs fixing
7. Developing a credible plan for making that fix (47 – 48)
Change-savvy leadership can help a leader to cultivate personal credibility and reputation (49). Moreover, “possessing strong interpersonal credibility and the display of change savvy are the most potent and enduring buckets of goodwill” (50), which is the key that “allows leaders to convince followers” (46) to support a change.

Case studies introduced in chapter 5 show some interesting patterns. Outsiders that companies bring in to lead change often encounter doubt of their abilities and resistance from the existing organizational cultures. If the leader has a reputation or the charisma, “she is likely to get a chance to prove it. If quick success follow … relationships may be established as follower begin to trust the leader … and the exercise of positional power will be accepted on the basis of improvements in people’s prospects and outcomes” (61). On the other hand,
“if a new leader lacks reputation, charisma, or both, followers expect him or her to first get the lay of the land … If this approach yields improvements in the organization’s prospects, theses leaders will quickly enjoy a filling of their ‘change savvy’ and ‘personal credibility’ reservoirs, which will make further changes much easier.”(61)
The insiders as change leaders usually possess personal credibility; however, successful change leaders “did it mostly through the display of change savvy” (64). Another implication drawn from the case studies is that change initiatives usually end up problematic if leaders solely rely on exercising positional power and fail to establish trusting relationships with followers.

Herold and Fedor also analyzed the “who” component of the framework from the followers’ perspective. The idea behind chapter 6 is about motivation. The authors believe that not all people resist change; it is how much effort that one decides to make. When people face a chance situation, they usually ask themselves: “can I do it if I try?”, “What will happen if I succeed (or fail)?”, and “How much do I value such consequences?” (73) The answers to these three questions determine the level of effort one would make on behalf of change. Factors that influence the answers to these questions are “follower characteristics, personality, beliefs”, “leader behavior and characteristics”, and “contextual influences”; while the former factor has strong influences over the first and the third questions, the latter two factors (leaders and organizations) have a strong effect on the middle components (74). About the follower characteristics, research shows that changes cause the least impact to people who are emotionally stable and conscientious, if appropriate support from leaders is given (78). Knowing how these factors interact with the components that motivate employees, leaders thus can think about what they or the organization could do to bring the best out of individuals, as well as select or train the right people that will better help them to deal with change situations (84).

People’s capacity for change can be represented by a learning curve. Various factors, such as “skills”, “the amount of time and effort (motivation) devoted to practice”, “assistance or support provided by others” (88), etc influence the slope of the learning curve. When change is introduced, the learning curve shifts downwards; the actual performance goes below the pre-change baseline. The actual performance then goes up to baseline and beyond as time proceeds.
The authors suggested ways to accelerate the performance as they stated, “excellent training and good change management practice will mitigate the depth and duration of the performance dip because they begin to address a lot of the issues we have identified. Having skilled people, or people possessing some of the personal characteristics … will speed up adaption” (90). In order to track the degree to which adaption is taking place, the authors suggested the use of metrics, so that leaders can rely on it to make a realistic projections of performance trajectory (98).

In chapter 8, the authors focus on the internal and external contexts in which the change and its participants are embedded (100). Factors existing in either internal or external environments play a role that would either enhance or detract change effort. Major factors existing in the external environment are “labor markets”, “legal and regulatory factors”, “economic factors”, “affiliated organizations”, “technology environment”, “demographics”, and “regional and national cultures” (102 – 103). Change leaders can perform an environmental scan analysis and then use the result to modify their

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เปลี่ยนวิธีที่คุณทำการเปลี่ยนแปลง: กลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่ทำงานจริง ๆ David ม. Herold และโดนัลด์ B. Fedor ข่าวมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด 2008 176 นำ $25.00 (ISBN: 0-804-75875-1)ผู้นำการเปลี่ยนแปลงนำมาเปลี่ยนใช้หลักต่อไปนี้: ส่งเสริมวิสัยทัศน์ประโยชน์ การนำเสนอสื่อสารชัดเจนได้รับความเชื่อถือของคน เลือกบุคคลที่เหมาะสมเป็นการเพิ่มพลัง สร้างชนะระยะสั้น เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ไม่ตามหลักการเหล่านี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงองค์กรประสบความสำเร็จเป็นอัตโนมัติ เพียงแค่ใส่ คำตอบคือไม่ ประมาณ 80 เปอร์เซ็นต์ของทั้งหมดเปลี่ยนแปลงโครงการสิ้นสุดในความล้มเหลวตามงานวิจัยและสิ่งพิมพ์ทางการค้าที่สำคัญ นอกจากนี้ พวกเขาระบุว่า ร้อยละ 31 ของ CEOs ที่ออก โดยคณะกรรมการของพวกเขาถูกเอาออกเนื่องจากการริเริ่มการเปลี่ยนแปลง mismanaged เหตุจะเกิดขึ้นนี้หรือไม่ David ม. Herold และโดนัลด์ B. Fedor coauthored หนังสือ "เปลี่ยนวิธีคุณทำการเปลี่ยนแปลง" ตอบคำถามนี้ หนังสือเล่มนี้นำผู้อ่านไปสำรวจ "ซ่อนจุด"ที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงในอดีตในขณะที่ตัดสินใจDavid Herold และโดนัลด์ Fedor เป็นอาจารย์สอนที่วิทยาลัยการจัดการ จอร์เจียสถาบันเทคโนโลยี และมีจำนวนมากประสบการณ์ในการให้คำปรึกษาธุรกิจ ในการเตรียมการสำหรับสมุด พวกเขา "ได้ตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงองค์กรมากกว่า 300 และ 8000 กว่าบุคคลที่มีอยู่ผ่านไป" (หน้าปก), ระบุปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่ความล้มเหลวผู้บริหารถามเรียกคืนเลยเปลี่ยนแปลงริเริ่มความล้มเหลว สูตรเปลี่ยนแบบจำลอง และตรวจสอบกับกรณีศึกษาจริงหลาย หนังสือ นำเสนอ โดยผู้เขียนน่าเชื่อถือ เป็นแหล่งน่าเชื่อถือสำหรับนักวิจัย นักศึกษา และผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงHerold และ Fedor ท้าทายลำดับดั้งเดิมของโครงการเปลี่ยนแปลง: "มองเห็น imperatives ธุรกิจ หรือเชิงกลยุทธ์""สิ่งเราคิดว่า ต้องเปลี่ยนหรือไม่" (อะไร)"ว่าเราดำเนินการต่อไปหรือไม่" (วิธี)"ใช้งาน" (18)การตีความส่วนบุคคล เช่นผู้นำส่วนบุคคลทฤษฎี อาตมา วาระการประชุมส่วนตัว ไม่สนคำครหา บุคลิกภาพ อิทธิพล "รับรู้ธุรกิจ หรือเชิงกลยุทธ์ imperatives" และวิธีการเปลี่ยนแปลง โครงการการเปลี่ยนแปลงที่ทำตามลำดับนี้ปกติมักจะล้มเหลว หรือไม่ตรงกับความคาดหวังเนื่องจาก 1) ปัญหาจะไม่ถูกส่งจากการเปลี่ยนแปลงที่นำเสนอ 2) ผู้นำจะไม่เพียงพอ 3) ลูกศิษย์ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง 4) ภายในงาน และเหตุการณ์ภายนอกจะไม่พิจารณาอย่างรอบคอบ และ 5) ข้อบกพร่องที่มีอยู่ในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง (18-19) ตามลำดับดั้งเดิม ผู้เขียนเพิ่มส่วนประกอบนำ: "ผู้นำ" "ที่คาดว่าจะทำตาม" "ภายในบริบท" และ "บริบทภายนอก" พิจารณาอย่างละเอียดของส่วนประกอบเหล่านี้สี่กำหนดวิธี วิธีการนำไปสู่ผลลัพธ์ต่าง ๆ ที่สาม: "นำ" "[แก้ไข] องค์ประกอบของสถานการณ์" (reconsidering ที่มีส่วนร่วมในโครงการเปลี่ยนแปลง), หรือ "[reconsidering] การเปลี่ยนแปลง" (reconsidering บริบท) (20) กรอบนี้เปลี่ยนแปลง การพิจารณาส่วนประกอบต่าง ๆ เพื่อจำลองความซับซ้อนของสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ให้ฉันภาพต่าง ๆ เกี่ยวกับการนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร ทุกองค์ประกอบของกรอบงานต่างในรายละเอียดในบทต่อไปมีความเข้าใจในการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ หรือความล้มเหลวเป็นไปตามวิธีการที่ดีองค์กรแทนสิ่งที่องค์กรกำลังจะทำ เชื่อ โดยส่วนใหญ่องค์กรโซลูชันที่จำการเปลี่ยนแปลงที่อยู่ที่เหมาะสม อย่างไรก็ตาม นี้ไม่ได้เช่น Herold และ Fedor เชื่อว่า การรักษาที่อยู่จำเปลี่ยนแปลง เพียงตัวเลือก มันอาจไม่เหมาะสมที่สุด และมักจะ สะท้อนผู้นำ "อาตมา" "โมที ฟ" เป็น "บุคคลยอม predispositions กระบวนรากจะลึก และบางครั้งสติ" (32) นอกจากนี้ มีวิธีใดที่สอดคล้องกันที่อยู่การเปลี่ยนแปลงเฉพาะจำ ตัวอย่าง ปรับโครงสร้างไม่ได้ทางออกเดียวเพื่อเร่งการตัดสินใจกระบวนการทำ เพื่อที่จะหาโซลูชั่นดีที่สุด และเหมือนจริง ผู้นำควรจะมีการประเมินสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่กว้าง และพิจารณาความหมายและผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่ subunits (42)ฉันมักจะคิดว่า ผู้นำมีอิทธิพลต่อลูกศิษย์ส่วนใหญ่อาศัยในตำแหน่งอำนาจหน้าที่และคาริสม่า ในบทที่ 4, Herold และ Fedor ระบุหลาย "อ่างเก็บน้ำมีอิทธิพล" ที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถวาดบน: ตำแหน่ง (ปฏิบัติ), เชิง หรือส่วนบุคคล (ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลและเข้าใจการเปลี่ยนแปลง), และไนซ์โฮ (คาริสม่าและชื่อเสียง) (49) แหล่งมาของอิทธิพลมีข้อดีและข้อเสีย ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องรู้ที่มาจากอิทธิพลของพวกเขาและสถานการณ์ใดเหมาะสมสุดสำหรับการใช้อ่างเก็บน้ำโดยเฉพาะอิทธิพล (68)ผู้เขียนเน้นเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงเข้าใจสไตล์ ที่เกี่ยวข้องต่อไปนี้:1. รายการระมัดระวังในการตั้งค่าใหม่2. ฟัง และเรียนรู้จากผู้ที่เคยมียาว (เคารพประวัติศาสตร์และวัฒนธรรม)3. เสน่ห์ในความเป็นจริงค้นหาและแก้ปัญหาร่วมกัน4. ระมัดระวัง (แทน rashly) การวิเคราะห์สถานการณ์5. การกระตือรือร้น ของแท้ และจริงใจเกี่ยวกับสถานการณ์รอบการเปลี่ยนแปลง6. รับซื้อในสำหรับอะไรต้องแก้ไข7. พัฒนาแผนน่าเชื่อถือสำหรับการแก้ไข (47-48)เข้าใจการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำสามารถช่วยผู้นำในการเพาะปลูกความน่าเชื่อถือส่วนบุคคลและชื่อเสียง (49) นอกจากนี้, "มีเงินแข็งแรงมนุษยสัมพันธ์และการแสดงผลของการเปลี่ยนแปลงเข้าใจเป็นส่วนใหญ่มีศักยภาพ และยั่งยืนกลุ่มของค่าความนิยม" (50), ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ "ผู้นำการโน้มน้าวใจลูกศิษย์" (46) เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงกรณีศึกษาในบทที่ 5 แสดงรูปแบบบางอย่างที่น่าสนใจ บุคคลภายนอกที่บริษัทนำนำไปเปลี่ยนแปลงมักจะพบข้อสงสัยของความสามารถในการต้านทานจากวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ ถ้าผู้นำมีชื่อเสียงหรือคาริสม่า "เธอมีแนวโน้มที่จะได้รับโอกาสที่จะพิสูจน์มัน ถ้าประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วตาม...อาจเป็นผู้ติดตามสร้างความสัมพันธ์เริ่มเชื่อถือผู้นำ... และจะยอมรับสิทธิอำนาจตำแหน่ง โดยปรับปรุงในแนวโน้มและผลของคน" (61) ในทางตรงข้าม"ถ้าผู้นำใหม่ไม่มีชื่อเสียง คาริสม่า หรือทั้งสองอย่าง ผู้ติดตามคาดหวังว่าเขาหรือเธอไปก่อน วางของแผ่นดิน... ถ้าวิธีการนี้ทำให้ปรับปรุงในแนวโน้มขององค์กร ผู้นำลงมาอย่างรวดเร็วจึงบรรจุของการ 'เปลี่ยนเข้าใจ' และ 'ความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล' อ่างเก็บน้ำ ซึ่งจะทำให้การเปลี่ยนแปลงได้ง่ายมาก" (61)บุคคลภายในเป็นการเปลี่ยนแปลงผู้นำมักจะมีความน่าเชื่อถือส่วนบุคคล อย่างไรก็ตาม ผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ "ไม่ได้ส่วนใหญ่ผ่านการแสดงเข้าใจการเปลี่ยนแปลง" (64) ปริยายอื่นออกจากกรณีศึกษาเป็นที่เปลี่ยนแปลงมักจะท้ายปัญหาผู้นำแต่เพียงผู้เดียวอาศัยอำนาจตำแหน่งการออกกำลังกาย และล้มเหลวในการสร้างความสัมพันธ์ที่เชื่อถือกับลูกศิษย์Herold และ Fedor ยังวิเคราะห์ "คน" ส่วนประกอบของกรอบงานจากมุมมองของลูกศิษย์ เป็นความคิดที่อยู่เบื้องหลังบทที่ 6 เกี่ยวกับแรงจูงใจ ผู้เขียนเชื่อว่า ไม่ทุกคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลง จำนวนความพยายามที่หนึ่งตัดสินใจที่จะทำได้ เมื่อบุคคลเผชิญกับสถานการณ์โอกาส พวกเขามักจะถามตัวเอง: "ฉันสามารถทำได้ถ้าพยายาม" "จะเกิดอะไรขึ้นถ้าฉันประสบความสำเร็จ (หรือล้มเหลว) หรือไม่" และ "เท่าใดฉัน ค่าผลกระทบดังกล่าว" (73) คำตอบของคำถามเหล่านี้สามกำหนดระดับที่หนึ่งจะทำในนามของการเปลี่ยนแปลง ปัจจัยที่มีผลต่อคำตอบของคำถามเหล่านี้คือ "ลักษณะหล่อ บุคลิกภาพ ความเชื่อ" "พฤติกรรมผู้นำและลักษณะ" และ "บริบท อิทธิพล" ในขณะที่ตัวเดิมมีอิทธิพลแรงก่อนและคำถามที่สาม ปัจจัยสองหลัง (ผู้นำและองค์กร) มีลักษณะพิเศษมีความแข็งแรงในส่วนกลาง (74) เกี่ยวกับลักษณะหล่อ งานวิจัยแสดงว่า เปลี่ยนแปลงทำให้เกิดผลกระทบน้อยที่สุดกับผู้ที่มีอารมณ์มั่นคง และสม่ำเสมอ ต่อ ถ้าการสนับสนุนจากผู้นำที่เหมาะสมได้ (78) ทราบว่าปัจจัยเหล่านี้โต้ตอบกับคอมโพเนนต์ที่จูงใจพนักงาน ผู้นำจึงสามารถคิดเกี่ยวกับสิ่งพวกเขาหรือองค์กรที่สามารถนำบุคคล เลือกที่ดีสุด หรือรถไฟคนที่ดีจะช่วยให้พวกเขาจัดการกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง (84)สามารถแสดงความสามารถของคนเปลี่ยนแปลงตามเส้นโค้งการเรียนรู้ ต่าง ๆ ปัจจัย เช่น "ทักษะ" "ยอดเงินเวลาและแรง (แรงจูงใจ) เพื่อรองรับการปฏิบัติ" "ขอความช่วยเหลือหรือสนับสนุนให้ผู้อื่น" (88), ฯลฯ มีอิทธิพลต่อความชันของเส้นโค้งการเรียนรู้ เมื่อนำการเปลี่ยนแปลง เส้นโค้งการเรียนรู้เลื่อนลงไปด้านล่าง ประสิทธิภาพการทำงานจริงไปกว่าก่อนเปลี่ยน ประสิทธิภาพการทำงานจริงไปค่าพื้นฐาน และนอกเหนือจากเวลาดำเนินการแล้วผู้เขียนแนะนำวิธีการเร่งประสิทธิภาพการทำงานเป็นพวกเขากล่าว "ดีดี และฝึกอบรมปฏิบัติการจัดการเปลี่ยนแปลงจะบรรเทาความลึก และระยะเวลาทำงานจุ่มเนื่องจากพวกเขาเริ่มมากของปัญหาที่เราระบุไว้ มีผู้เชี่ยวชาญคน หรือคนที่มีลักษณะส่วนบุคคล...จะเร็วขึ้น adaption " (90) เพื่อติดตามระดับ adaption ซึ่งเป็นที่เกิดขึ้น ผู้เขียนแนะนำการใช้เครื่องมือวัด เพื่อให้ผู้นำสามารถใช้เพื่อการวางแผนจริงของประสิทธิภาพวิถี (98)ในบทที่ 8 ผู้เขียนมุ่งเน้นในบริบทภายใน และภายนอกที่เปลี่ยนแปลงและเป็นผู้เข้าร่วมจะฝังตัว (100) ปัจจัยที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายใน หรือภายนอกเล่นบทบาทที่จะเพิ่ม หรือเสียความพยายามเปลี่ยนแปลง ปัจจัยสำคัญที่มีอยู่ในสิ่งแวดล้อมภายนอกได้ "ตลาดแรงงาน" "ปัจจัยด้านกฎหมาย และกฎระเบียบ" "ปัจจัยทางเศรษฐกิจ" "องค์กรในเครือ" "เทคโนโลยีสิ่งแวดล้อม", "ประชากร" และ "วัฒนธรรมแห่งชาติ และภูมิภาค" (102 – 103) ผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถทำการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมแกน และใช้ผลการปรับเปลี่ยนของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เปลี่ยนวิธีที่คุณนำการเปลี่ยนแปลงภาวะผู้นำกลยุทธ์ที่ทำงานจริงๆ เดวิดเมตร แฮรัลด์และโดนัลด์บีฟีดอร์ . Stanford University Press , 2551 176 . $ 25.00 . ( ISBN : 0-804-75875-1 )

ผู้นำการเปลี่ยนแปลงนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงการใช้ประโยชน์ตามหลักส่งเสริมวิสัยทัศน์ให้ชัดเจนในการสื่อสารที่จะได้รับความไว้วางใจของผู้คน การเลือกบุคคลที่เหมาะสมเพื่อให้ สร้างสั้นชนะ