CONTRIBUTION AND CONTEXT OF THE POS

CONTRIBUTION AND CONTEXT OF THE POSITIONING SCHOOL
We conclude that, with its emphasis on analysis and calculation, the
positioning school has reduced its role from the formulation of strategy
to the conducting of strategic analyses in support of that process (as it
proceeds in other ways). Strategy making, as we continue to describe it
in this book, is a far richer as well as messier and more dynamic process
than the rather orderly and static one depicted in this school. Thus,
the role of positioning is to support that process, not to be it. This
school has added content to the planning school—no small achievement—
while shifting the role of planner to that of analyst. In practice,
of course, the techniques of planning never really worked for strategy
making, while those of analysis have been able to inform the process
significantly.
Strategy analysis would appear to be appropriate for strategy making
where conditions are sufficiently established and stable to offer appropriate
data which can be analyzed at a single center. Such analysis should,
however, never be allowed to dominate the process. A host of soft factors
always have to be considered alongside the hard ones. In other
words, no Gresham-like law of strategy analysis can be allowed to operate,
in practice or in research, whereby the hard data inputs drive out
the soft ones, and whereby a portfolio of positions drives out thinking
about integrated perspective. Where analyzing the numbers or even
reading the results have stopped strategists, or researchers, from getting
into the tangible world of products and customers, then the positioning
school has done strategic management a disservice.
Otherwise, the positioning school must be counted as having made
a major contribution to strategic management. This school has opened
up tremendous avenues for research and has provided a powerful set of
*Used with the permission of Bill Andrews.
122 STRATEGY SAFARI
concepts for practice. But people must build from these, developing a
synthesis that encompasses a broader perspective within this school of
thought and, more importantly, finding ways to combine it with the
views of the other schools. In other words, the positioning school must
use its powerful foundation not to restrict strategic vision but to enlarge
it.
THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL
STRATEGY FORMATION AS A
VISIONARY PROCESS
The soul... never thinks without a picture.
—Aristotle
From the schools of prescription, we now move toward those of description,
which seek to understand the process of strategy formation
as it unfolds. We begin, however, with a school that stands in
between, and takes a view not entirely different from that of the design
school.
The design school, if not the planning and positioning schools, took
formal leadership seriously, rooting strategy formation in the mental
processes of the chief executive. That person is the "architect" of strategy.
But the design school stopped short of building a cult around that
leadership. Indeed, by stressing the need for a conceptual framework,
and by dismissing intuition, it specifically sought to avoid the softer,
more personalized and idiosyncratic elements of leadership.
The entrepreneurial school has done exactly the opposite. Not only
has this school focused the strategy formation process exclusively on
the single leader, but it has also stressed the most innate of mental
states and processes—intuition, judgment, wisdom, experience, insight.
This promotes a view of strategy as perspective, associated with
image and sense of direction, namely vision. In our Strategy Safari, we
might think of this school as the rider on the elephant.
Here, however, the strategic perspective is not so much collective or
cultural, as in some of the other schools to be discussed, as personal,
the construct of the leader. Consequently, in this school the organization
becomes responsive to the dictates of that individual—subservient
to his or her leadership. And the environment, if not exactly
subservient, becomes the terrain on which the leader maneuvers with
some ease, at least in terms of directing the organization into a protective
niche.
The most central concept of this school is vision: a mental representation
of strategy, created or at least expressed in the head of the leader.
That vision serves as both an inspiration and a sense of what needs to be
done—a guiding idea, if you like. True to its label, vision often tends to
be a kind of image more than a fully articulated plan (in words and numbers).
That leaves it flexible, so that the leader can adapt it to his or her
experiences. This suggests that entrepreneurial strategy is both deliberate
and emergent: deliberate in its broad lines and sense of direction,
emergent in its details so that these can be adapted en route. The accompanying
box develops the metaphor of strategic thinking as "seeing."
Origins In Economics
In one sense, the entrepreneurial school, like the positioning school,
grew out of economics. The entrepreneur figures prominently in neoclassical
economic theory. His or her role, however, was confined to
deciding what quantities to produce and at what prices. Competitive
dynamics took care of the rest. The rise of large companies forced
economists to modify economic theory, giving birth to oligopoly theory
(which forms the foundation of the positioning school). But even
here, the entrepreneur still had little more to do than calculate prices
and quantities.
There were economists, however, who considered this narrow view
of the entrepreneur to be a major failure of economics. Karl Marx,
oddly enough, was one of them. He lavished praise on entrepreneurs as
agents of economic and technological change, but was highly critical
of their impact on society at large. The seminal figure who brought the
entrepreneur into prominence in economic thought was Joseph
Schumpeter. To him, it was not maximization of profits that explained
corporate behavior so much as attempts
. . . to deal with a situation that is sure to change presently—an attempt by
these firms to keep on their feet, on ground that is slipping away from
under them. In other words, the problem that is usually being visualized is
how capitalism administers existing structures, whereas the relevant problem
is how it creates and destroys them. (1950:84)
Accordingly, Schumpeter introduced his famous notion of creative
destruction. This is the engine that keeps capitalism moving forward,
and the driver of that engine is the entrepreneur. For Schumpeter, the
entrepreneur is not necessarily somebody who puts up the initial capital
or invents the new product, but the person with the business idea.
Ideas are elusive, but in the hands of entrepreneurs, they become pow126
STRATEGY SAFARI
STRATEGIC THINKING AS "SEEING"
(by Henry Mintzberg, adapted from an article in Nasi, 1991)
If strategies are visions, then what role does seeing play in strategic thinking?
Three pairs of factors are presented below, together with a seventh
that knits them together into a framework of strategic thinking.
Almost everyone would agree that strategic thinking means seeing
ahead. But, you cannot see ahead unless you can see behind, because any
good vision of the future has to be rooted in an understanding of the past.
Many people also claim that strategic thinking is seeing above. It is as if
strategists should take helicopters, to be able to see the "big picture," to
distinguish "the forest from the trees." But can anyone really get the big
picture just by seeing above? The forest looks like a rug from a helicopter.
Anyone who has taken a walk in a forest knows that it doesn't look much
like that on the ground. Forestry people who stay in helicopters don't understand
much more than strategists who stay in offices.
Finding the diamond in the rough might be a better metaphor. Strategic
thinkers have to find the gem of an idea that changes their organization. And
THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 127
that comes from a lot of hard and messy digging. There is no big picture
ready for the seeing; each strategist has to construct his or her own. Thus,
strategic thinking is also inductive thinking: seeing above must be supported
by seeing below.
i
Seeing below.
You can, however, see ahead by seeing behind and see above by seeing
below and still not be a strategic thinker. That takes more—creativity for
one thing.
Strategic thinkers see differently from other people; they pick out the
precious gems that others miss. They challenge conventional wisdom—the
industry recipe, the traditional strategy—and thereby distinguish their organizations.
Since creative thinking has been referred to as lateral thinking,
this could be called seeing beside.
Seeing beside.
But there are many creative ideas in this world, far more than it can handle—
just visit any art gallery. And so, beside seeing beside, strategic
thinkers have to see beyond. Creative ideas have to be placed into context,
to be seen in a world that is to unfold. Seeing beyond is different from seeing
ahead. Seeing ahead foresees an expected future by constructing a
framework out of the events of the past—it intuitively forecasts discontinuities.
Seeing beyond constructs the future—it invents a world that would
not otherwise be.
s
Seeing beyond.
(continued)
128 STRATEGY SAFARI
STRATEGIC THINKING AS "SEEING" (continued;
But there remains one last element. What is the use of doing all this seeing—
ahead and behind, above and below, beside and beyond—if nothing
gets done? In other words, for a thinker to deserve the label strategic, he or
she must also see it through.
Seeing it through.
Put this all together and you get strategic thinking as seeing.
Strategic thinking as seeing.
erful as well as profitable. For those, like economists, who focus on the
tangible parts of business, such as money, machinery, and land, the
contribution of the entrepreneurs may seem baffling. Vision and creativity
are less evident. Schumpeter sou

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผันแปรและบริบทของโรงเรียนระบุตำแหน่งเราสรุปว่า มีการเน้นการวิเคราะห์และการคำนวณ การตำแหน่งโรงเรียนได้ลดบทบาทของมันจากการกำหนดกลยุทธ์ศูนย์วิเคราะห์กลยุทธ์สนับสนุนกระบวนการที่เป็นมันดำเนินการในวิธีอื่น ๆ) กลยุทธ์ที่ทำให้ เป็นเรายังอธิบายในหนังสือเล่มนี้ เป็นกระบวนการไกลขึ้นเป็นเมซีเย และแบบไดนามิกมากขึ้นจากค่อนข้างเป็นระเบียบ และคงแสดงในโรงเรียนนี้ ดังนั้นบทบาทของการวางตำแหน่งจะสนับสนุนกระบวนการนั้น ไม่ไปไม่ว่าจะเป็น นี้โรงเรียนได้เพิ่มเนื้อหาโรงเรียนวางแผนกันไม่สำเร็จขนาดเล็ก —ในขณะที่ขยับบทบาทของการวางแผนกับนักวิเคราะห์ ในทางปฏิบัติหลักสูตร เทคนิคการวางแผนไม่เคยจริง ๆ ทำงานกลยุทธ์การ ในขณะที่ผู้วิเคราะห์ได้สามารถแจ้งการอย่างมีนัยสำคัญวิเคราะห์กลยุทธ์จะปรากฏ เป็นที่เหมาะสมสำหรับการทำกลยุทธ์เงื่อนไขกำหนดขึ้น และมีเสถียรภาพที่เหมาะสมให้พอข้อมูลที่วิเคราะห์ได้ที่เดียว ตัวอย่างเช่นควรอย่างไรก็ตาม ไม่สามารถครองกระบวนการ โฮสต์ของตัวอ่อนจะต้องพิจารณาควบคู่ไปกับคนยาก ในที่อื่น ๆคำ กฎหมายไม่เหมือนเกรแชมวิเคราะห์กลยุทธ์สามารถอนุญาตให้มีในทางปฏิบัติ หรือ วิจัย โดยอินพุตข้อมูลฮาร์ดดิสก์ไดรฟ์ออกคนอ่อน และ โดยผลงานของตำแหน่งไดรฟ์ออกความคิดเกี่ยวกับมุมมองแบบบูรณาการ วิเคราะห์ตัวเลข หรือแม้แต่อ่านผลได้หยุด strategists หรือนักวิจัย จากการในโลกที่จับต้องได้ของผลิตภัณฑ์ และลูกค้า แล้วตำแหน่งโรงเรียนได้ทำการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็น disserviceมิฉะนั้น โรงเรียนวางตำแหน่งต้องนับมีทำส่วนที่สำคัญกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีเปิดโรงเรียนนี้ค่า avenues มหาศาลสำหรับการวิจัย และได้ให้ชุดมีประสิทธิภาพ* ใช้กับสิทธิ์ของแอนดรูวส์ตั๋วกลยุทธ์ 122 ซาฟารีแนวคิดสำหรับการปฏิบัติ แต่คนต้องสร้างจากเหล่านี้ การพัฒนาแบบสังเคราะห์ที่ครอบคลุมมุมกว้างภายในโรงเรียนนี้คิดและ ที่สำคัญ ค้นหาวิธีที่จะรวมกับการมุมมองของโรงเรียนอื่น ๆ ในคำอื่น ๆ โรงเรียนวางตำแหน่งต้องใช้ของมูลนิธิมีประสิทธิภาพไม่จำกัดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ แต่ จะขยายมันเรียนผู้ประกอบการกลยุทธ์การก่อตัว เป็น Aกระบวนการวิสัยทัศน์จิตวิญญาณ...ไม่เคยคิดว่า ไม่ มีรูป-อริสโตเติลจากโรงเรียนของยา เราตอนนี้ย้ายไปที่อธิบายซึ่งพยายามทำความเข้าใจกระบวนการของการก่อตัวของกลยุทธ์มันไม่พบ เราเริ่มต้น อย่างไรก็ตาม กับโรงเรียนที่อยู่ในระหว่าง และมุมมองที่ไม่แตกต่างจากการออกแบบโรงเรียนโรงเรียนสอนออกแบบ ถ้าไม่โรงเรียนวางแผน และวางตำแหน่ง เอานำทางอย่างจริงจัง rooting กลยุทธ์ก่อในจิตกระบวนการของผู้บริหารระดับสูง ท่านผู้นั้นคือ "สถาปนิก" ของกลยุทธ์But the design school stopped short of building a cult around thatleadership. Indeed, by stressing the need for a conceptual framework,and by dismissing intuition, it specifically sought to avoid the softer,more personalized and idiosyncratic elements of leadership.The entrepreneurial school has done exactly the opposite. Not onlyhas this school focused the strategy formation process exclusively onthe single leader, but it has also stressed the most innate of mentalstates and processes—intuition, judgment, wisdom, experience, insight.This promotes a view of strategy as perspective, associated withimage and sense of direction, namely vision. In our Strategy Safari, wemight think of this school as the rider on the elephant.Here, however, the strategic perspective is not so much collective orcultural, as in some of the other schools to be discussed, as personal,the construct of the leader. Consequently, in this school the organizationbecomes responsive to the dictates of that individual—subservientto his or her leadership. And the environment, if not exactlysubservient, becomes the terrain on which the leader maneuvers withsome ease, at least in terms of directing the organization into a protectiveniche.The most central concept of this school is vision: a mental representationof strategy, created or at least expressed in the head of the leader.That vision serves as both an inspiration and a sense of what needs to bedone—a guiding idea, if you like. True to its label, vision often tends tobe a kind of image more than a fully articulated plan (in words and numbers).That leaves it flexible, so that the leader can adapt it to his or herexperiences. This suggests that entrepreneurial strategy is both deliberateand emergent: deliberate in its broad lines and sense of direction,emergent in its details so that these can be adapted en route. The accompanyingbox develops the metaphor of strategic thinking as "seeing."Origins In EconomicsIn one sense, the entrepreneurial school, like the positioning school,grew out of economics. The entrepreneur figures prominently in neoclassicaleconomic theory. His or her role, however, was confined todeciding what quantities to produce and at what prices. Competitivedynamics took care of the rest. The rise of large companies forcedeconomists to modify economic theory, giving birth to oligopoly theory(which forms the foundation of the positioning school). But evenhere, the entrepreneur still had little more to do than calculate pricesand quantities.There were economists, however, who considered this narrow viewof the entrepreneur to be a major failure of economics. Karl Marx,oddly enough, was one of them. He lavished praise on entrepreneurs asagents of economic and technological change, but was highly criticalof their impact on society at large. The seminal figure who brought theผู้ประกอบการเป็นความโดดเด่นในความคิดทางเศรษฐกิจคือ โจเซฟSchumpeter เขา มันไม่ maximization กำไรที่อธิบายลักษณะการทำงานขององค์กรเป็นความพยายามมาก...การจัดการกับสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงปัจจุบันซึ่งมีความพยายามโดยบริษัทเหล่านี้จะให้เท้าของพวกเขา ในพื้นที่ลื่นไถลออกจากภายใต้พวกเขา ในคำอื่น ๆ เป็นปัญหาที่มักจะถูก visualizedว่าทุนนิยมมีการบริหารจัดการโครงสร้างที่มีอยู่ ในขณะที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องเป็นวิธีการที่จะสร้าง และทำลายพวกเขา (1950:84)ตาม Schumpeter นำแนวคิดของเขามีชื่อเสียงของความคิดสร้างสรรค์ทำลาย นี้เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ก้าวไปข้างหน้า ทุนนิยมและโปรแกรมควบคุมของเครื่องยนต์ที่เป็นผู้ประกอบการ สำหรับ Schumpeter การผู้ประกอบการไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่ทำให้ทุนเริ่มต้นหรือหนึ่งผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่บุคคลที่มีความคิดทางธุรกิจความคิดเข้าใจยาก แต่ในมือของผู้ประกอบการ พวกเขากลายเป็น pow126กลยุทธ์ซาฟารีการคิดเชิงกลยุทธ์ "เห็น"(โดย Henry Mintzberg ดัดแปลงจากบทความในทำเล 1991)ถ้ากลยุทธ์ วิสัยทัศน์ แล้วบทบาทไม่เห็นเล่นในการคิดเชิงกลยุทธ์คู่สามปัจจัยที่แสดงด้านล่าง กับเจ็ดตัวที่ knits เหล่านั้นเข้าด้วยกันเป็นกรอบความคิดเชิงกลยุทธ์เกือบทุกคนจะเห็นว่า ความคิดเชิงกลยุทธ์หมายถึงการเห็นข้างหน้า แต่ คุณไม่สามารถมองเห็นข้างหน้าเว้นแต่คุณจะเห็นด้านหลัง เนื่องจากการวิสัยทัศน์ที่ดีในอนาคตได้ถูกใช้ในความเข้าใจของอดีตMany people also claim that strategic thinking is seeing above. It is as ifstrategists should take helicopters, to be able to see the "big picture," todistinguish "the forest from the trees." But can anyone really get the bigpicture just by seeing above? The forest looks like a rug from a helicopter.Anyone who has taken a walk in a forest knows that it doesn't look muchlike that on the ground. Forestry people who stay in helicopters don't understandmuch more than strategists who stay in offices.Finding the diamond in the rough might be a better metaphor. Strategicthinkers have to find the gem of an idea that changes their organization. AndTHE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 127that comes from a lot of hard and messy digging. There is no big pictureready for the seeing; each strategist has to construct his or her own. Thus,strategic thinking is also inductive thinking: seeing above must be supportedby seeing below. iSeeing below.You can, however, see ahead by seeing behind and see above by seeingbelow and still not be a strategic thinker. That takes more—creativity forone thing.Strategic thinkers see differently from other people; they pick out theprecious gems that others miss. They challenge conventional wisdom—theindustry recipe, the traditional strategy—and thereby distinguish their organizations.Since creative thinking has been referred to as lateral thinking,this could be called seeing beside.Seeing beside.But there are many creative ideas in this world, far more than it can handle—just visit any art gallery. And so, beside seeing beside, strategicthinkers have to see beyond. Creative ideas have to be placed into context,to be seen in a world that is to unfold. Seeing beyond is different from seeingahead. Seeing ahead foresees an expected future by constructing aframework out of the events of the past—it intuitively forecasts discontinuities.Seeing beyond constructs the future—it invents a world that wouldnot otherwise be.sSeeing beyond.(continued)128 STRATEGY SAFARISTRATEGIC THINKING AS "SEEING" (continued;But there remains one last element. What is the use of doing all this seeing—ahead and behind, above and below, beside and beyond—if nothinggets done? In other words, for a thinker to deserve the label strategic, he orshe must also see it through.Seeing it through.Put this all together and you get strategic thinking as seeing.Strategic thinking as seeing.erful as well as profitable. For those, like economists, who focus on thetangible parts of business, such as money, machinery, and land, thecontribution of the entrepreneurs may seem baffling. Vision and creativityare less evident. Schumpeter sou

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนร่วมและบริบทของโรงเรียนจัดวางเราสรุปได้ว่ามีความสำคัญในการวิเคราะห์และการคำนวณที่โรงเรียนตำแหน่งได้ลดบทบาทของตัวเองจากการกำหนดกลยุทธ์ที่จะดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในการสนับสนุนของกระบวนการที่(ตามรายได้ในรูปแบบอื่น ๆ ) . การทำกลยุทธ์ที่เรายังคงที่จะอธิบายมันในหนังสือเล่มนี้เป็นที่ดียิ่งขึ้นให้ห่างไกลเช่นเดียวกับ Messier และขั้นตอนแบบไดนามิกมากขึ้นกว่าค่อนข้างเป็นระเบียบและแบบคงที่ปรากฎในโรงเรียนนี้ ดังนั้นบทบาทของการวางตำแหน่งคือการสนับสนุนกระบวนการที่ไม่ว่าจะเป็น นี้โรงเรียนได้มีการเพิ่มเนื้อหาให้กับโรงเรียนขนาดเล็ก achievement- ไม่มีการวางแผนในขณะที่ขยับบทบาทของการวางแผนในการที่นักวิเคราะห์ ในทางปฏิบัติของหลักสูตรเทคนิคการวางแผนไม่เคยทำงานจริงๆสำหรับกลยุทธ์ที่ทำในขณะที่ของการวิเคราะห์ที่ได้รับสามารถที่จะแจ้งให้กระบวนการอย่างมีนัยสำคัญ. วิเคราะห์กลยุทธ์จะปรากฏเป็นที่เหมาะสมสำหรับการทำกลยุทธ์ที่มีสภาพเป็นที่ยอมรับอย่างพอเพียงและมีเสถียรภาพที่จะนำเสนอที่เหมาะสมข้อมูลที่สามารถวิเคราะห์ได้ที่ศูนย์เดียว การวิเคราะห์ดังกล่าวควรแต่ไม่เคยได้รับอนุญาตให้ครองกระบวนการ โฮสต์ของปัจจัยอ่อนมักจะมีการพิจารณาร่วมกับคนยาก ในอื่น ๆคำที่ไม่มีกฎหมาย Gresham เหมือนของการวิเคราะห์กลยุทธ์การได้รับอนุญาตให้ดำเนินการในทางปฏิบัติหรือในการวิจัยโดยปัจจัยการผลิตฮาร์ดไดรฟ์ข้อมูลที่ออกมาจากคนที่อ่อนนุ่มและโดยผลงานของตำแหน่งที่ไดรฟ์ออกคิดเกี่ยวกับมุมมองแบบบูรณาการ ในกรณีที่การวิเคราะห์ตัวเลขหรือแม้กระทั่งการอ่านผลที่ได้หยุดยุทธศาสตร์หรือนักวิจัยจากการเข้าสู่โลกที่มีตัวตนของผลิตภัณฑ์และลูกค้าแล้วตำแหน่งโรงเรียนได้ดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ก่อความเสียหาย. มิฉะนั้นโรงเรียนตำแหน่งจะต้องนับว่ามีการทำผลงานที่สำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ โรงเรียนนี้ได้เปิดลู่ทางอย่างมากสำหรับการวิจัยและได้จัดให้มีชุดที่มีประสิทธิภาพของ* ใช้กับได้รับอนุญาตจากบิลแอนดรู. 122 กลยุทธ์ SAFARI แนวความคิดสำหรับการปฏิบัติ แต่คนที่จะต้องสร้างจากนี้การพัฒนาสังเคราะห์ที่ครอบคลุมมุมมองที่กว้างภายในโรงเรียนนี้ความคิดและที่สำคัญกว่าการหาวิธีการที่จะรวมกับทัศนียภาพของโรงเรียนอื่นๆ ในคำอื่น ๆ โรงเรียนตำแหน่งต้องใช้พื้นฐานที่มีอำนาจที่จะไม่จำกัด แต่วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์เพื่อขยายมัน. ผู้ประกอบการ SCHOOL กลยุทธ์การก่อตัวเป็นผู้กระบวนการ VISIONARY จิตวิญญาณ ... ไม่เคยคิดว่าภาพโดยไม่ต้อง. -Aristotle จากโรงเรียนของยา ตอนนี้เราย้ายไปยังที่ของคำอธิบายที่พยายามที่จะเข้าใจกระบวนการของการสร้างกลยุทธ์ที่ใช้ในขณะที่มันแผ่ออกไป เราจะเริ่มต้นอย่างไรกับโรงเรียนที่ยืนในระหว่างและใช้มุมมองที่ไม่ได้ทั้งหมดแตกต่างจากที่ของการออกแบบโรงเรียน. โรงเรียนการออกแบบที่หากไม่ได้วางแผนและโรงเรียนการวางตำแหน่งเอาความเป็นผู้นำอย่างเป็นทางการอย่างจริงจังการขจัดรูปแบบกลยุทธ์ในจิตกระบวนการของผู้บริหารระดับสูง คนที่เป็น "สถาปนิก" ของกลยุทธ์. แต่การออกแบบโรงเรียนหยุดสั้น ๆ ของการสร้างลัทธิรอบที่เป็นผู้นำ อันที่จริงโดยเน้นหนักที่จำเป็นต้องมีกรอบความคิดที่และไล่สัญชาตญาณมันโดยเฉพาะพยายามที่จะหลีกเลี่ยงความนุ่มองค์ประกอบส่วนบุคคลมากขึ้นและนิสัยของการเป็นผู้นำ. โรงเรียนผู้ประกอบการได้ทำตรงข้าม ไม่เพียง แต่มีการโรงเรียนนี้มุ่งเน้นไปที่กระบวนการการสร้างกลยุทธ์ที่ใช้เฉพาะในการเป็นผู้นำเดียวแต่ก็ยังได้เน้นธรรมชาติมากที่สุดของจิตรัฐและกระบวนการปรีชาตัดสินภูมิปัญญาประสบการณ์ความเข้าใจ. นี้จะช่วยส่งเสริมมุมมองของกลยุทธ์เป็นมุมมองที่เกี่ยวข้อง ที่มีภาพและความรู้สึกของทิศทางคือวิสัยทัศน์ ในกลยุทธ์ของเราซาฟารีเราอาจคิดว่าโรงเรียนนี้เป็นผู้ขับขี่บนช้าง. นี่ แต่มุมมองเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไม่มากรวมหรือวัฒนธรรมในขณะที่บางส่วนของโรงเรียนอื่นๆ ที่จะกล่าวถึงในขณะที่ส่วนบุคคลสร้างของผู้นำ. ดังนั้นในโรงเรียนนี้องค์กรจะกลายเป็นตอบสนองต่อคำสั่งของบุคคลที่ยอมจำนนถึงความเป็นผู้นำของเขาหรือเธอ และสิ่งแวดล้อมหากไม่ได้ว่ายอมจำนนกลายเป็นภูมิประเทศที่ประลองยุทธ์ผู้นำที่มีความสะดวกบางอย่างน้อยในแง่ของการกำกับองค์กรเป็นป้องกันเฉพาะ. แนวคิดกลางส่วนใหญ่ของโรงเรียนนี้คือวิสัยทัศน์: เป็นตัวแทนทางจิตของกลยุทธ์สร้างขึ้นหรืออย่างน้อยแสดงในหัวของผู้นำ. วิสัยทัศน์ที่ทำหน้าที่เป็นทั้งแรงบันดาลใจและความรู้สึกของสิ่งที่จำเป็นต้องมีการกระทำความคิดแนวทางหากคุณต้องการ ทรูที่จะฉลากวิสัยทัศน์มักจะมีแนวโน้มที่จะเป็นชนิดของภาพมากกว่าแผนเต็มตัว (ในคำและตัวเลข). ที่ใบมีความยืดหยุ่นเพื่อให้ผู้นำสามารถปรับให้เขาหรือเธอมีประสบการณ์ นี้แสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์ของผู้ประกอบการเป็นทั้งโดยเจตนาและฉุกเฉิน: เจตนาในสายกว้างและความรู้สึกของทิศทางโผล่ออกมาในรายละเอียดเพื่อให้เหล่านี้สามารถนำไปปรับใช้เส้นทาง ที่มาพร้อมกับกล่องพัฒนาคำอุปมาของการคิดเชิงกลยุทธ์เป็น "เห็น." ต้นกำเนิดในเศรษฐศาสตร์ในอีกแง่หนึ่งที่ผู้ประกอบการโรงเรียนเช่นโรงเรียนตำแหน่งที่งอกออกมาจากเศรษฐกิจ ตัวเลขผู้ประกอบการเด่นชัดในนีโอคลาสสิทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ บทบาทของเขาหรือเธอ แต่ถูกคุมขังในการตัดสินใจว่าปริมาณการผลิตและสิ่งที่ราคา การแข่งขันการเปลี่ยนแปลงเอาดูแลส่วนที่เหลือ การเพิ่มขึ้นของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่บังคับนักเศรษฐศาสตร์ในการปรับเปลี่ยนทฤษฎีทางเศรษฐกิจให้กำเนิดทฤษฎีoligopoly (ซึ่งรูปแบบพื้นฐานของโรงเรียนในการวางตำแหน่ง) แต่ถึงแม้ที่นี่ผู้ประกอบการยังคงมีน้อยมากที่จะทำกว่าการคำนวณราคาและปริมาณ. มีนักเศรษฐศาสตร์อย่างไรที่คิดว่ามุมมองแคบ ๆ นี้ของผู้ประกอบการที่จะเป็นความล้มเหลวที่สำคัญของเศรษฐกิจ Karl Marx, ผิดปกติพอเป็นหนึ่งในพวกเขา เขาทุ่มเทสรรเสริญในผู้ประกอบการที่เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยีแต่ก็สำคัญมากของผลกระทบที่มีต่อสังคมที่มีขนาดใหญ่ รูปน้ำเชื้อที่นำผู้ประกอบการเข้าสู่ความรุ่งเรืองในความคิดทางเศรษฐกิจคือโจเซฟชัม กับเขาก็ไม่ได้ผลกำไรสูงสุดของที่อธิบายพฤติกรรมขององค์กรให้มากที่สุดเท่าความพยายาม . . ที่จะจัดการกับสถานการณ์ที่จะตรวจสอบว่ามีการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบัน-ความพยายามของบริษัท เหล่านี้เพื่อให้เท้าของพวกเขาอยู่บนพื้นดินที่มีการลื่นไถลออกจากภายใต้พวกเขา ในคำอื่น ๆ ปัญหาที่มักจะถูกมองเห็นเป็นวิธีการบริหารจัดการโครงสร้างระบบทุนนิยมที่มีอยู่ในขณะที่ปัญหาที่เกี่ยวข้องเป็นวิธีการที่จะสร้างและทำลายพวกเขา (1950: 84) ดังนั้นชัมนำความคิดที่มีชื่อเสียงของเขาในการสร้างสรรค์การทำลาย นี้เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ระบบทุนนิยมก้าวไปข้างหน้าและคนขับรถของเครื่องยนต์ที่เป็นผู้ประกอบการ สำหรับชัมที่ผู้ประกอบการไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่ทำให้ค่าเงินทุนเริ่มต้นหรือประดิษฐ์ผลิตภัณฑ์ใหม่แต่คนที่มีความคิดทางธุรกิจ. ไอเดียเป็นที่เข้าใจยาก แต่อยู่ในมือของผู้ประกอบการที่พวกเขากลายเป็น pow126 กลยุทธ์ SAFARI คิดเชิงกลยุทธ์เป็น "SEEING "(โดยเฮนรี่ดึงเอาบทบาทดัดแปลงมาจากบทความในนาซี, 1991) หากกลยุทธ์วิสัยทัศน์แล้วสิ่งที่มีบทบาทไม่เห็นการเล่นในการคิดเชิงกลยุทธ์? สามคู่ของปัจจัยที่จะนำเสนอดังต่อไปนี้ร่วมกับเจ็ดที่ถักพวกเขาร่วมกันในกรอบของการคิดเชิงกลยุทธ์. เกือบทุกคนจะยอมรับว่าการคิดเชิงกลยุทธ์หมายถึงการมองเห็นข้างหน้า แต่คุณไม่สามารถมองเห็นข้างหน้าจนกว่าคุณจะสามารถดูที่อยู่เบื้องหลังเพราะ ๆวิสัยทัศน์ที่ดีในอนาคตจะต้องมีการฝังรากอยู่ในความเข้าใจในอดีตที่ผ่านมา. หลายคนยังอ้างว่าการคิดเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวข้างต้นจะเห็น มันเป็นถ้ายุทธศาสตร์ควรใช้เฮลิคอปเตอร์เพื่อให้สามารถที่จะเห็น "ภาพใหญ่" ที่จะแยกแยะความแตกต่าง"จากป่าต้นไม้." แต่ทุกคนสามารถได้รับจริงๆใหญ่ภาพเพียงแค่เห็นข้างต้น ป่าดูเหมือนพรมจากเฮลิคอปเตอร์ได้. ทุกคนที่ได้ดำเนินการไปเดินเล่นในป่ารู้ว่ามันไม่ได้มองมากเช่นเดียวกับที่อยู่บนพื้นดิน คนป่าไม้ที่อยู่ในเฮลิคอปเตอร์ไม่เข้าใจมากขึ้นกว่ายุทธศาสตร์ที่อยู่ในสำนักงาน. หาเพชรในหยาบอาจจะเป็นคำเปรียบเทียบที่ดีกว่า กลยุทธ์นักคิดที่ต้องไปหาอัญมณีของความคิดที่มีการเปลี่ยนแปลงองค์กรของพวกเขาที่ และผู้ประกอบการ SCHOOL 127 ที่มาจากจำนวนมากของการขุดอย่างหนักและยุ่ง ไม่มีภาพใหญ่คือพร้อมสำหรับการเห็น; แต่ละยุทธศาสตร์มีการสร้างของเขาหรือของเธอเอง ดังนั้นการคิดเชิงกลยุทธ์นอกจากนี้ยังเป็นความคิดอุปนัย: เห็นข้างต้นจะต้องได้รับการสนับสนุนโดยเห็นด้านล่าง. ฉันเห็นด้านล่าง. อย่างไรก็ตามคุณสามารถดูที่ข้างหน้าโดยเห็นข้างหลังและดูด้านบนโดยเห็นด้านล่างและยังไม่เป็นนักคิดเชิงกลยุทธ์ ที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นสำหรับสิ่งหนึ่ง. นักคิดเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกันเห็นจากคนอื่น ๆ ; พวกเขาเลือกออกอัญมณีล้ำค่าที่คนอื่นพลาด พวกเขาท้าทายธรรมดาภูมิปัญญาที่สูตรอุตสาหกรรมกลยุทธ์และแบบดั้งเดิมจึงเห็นความแตกต่างองค์กรของพวกเขา. ตั้งแต่ความคิดสร้างสรรค์ที่ได้รับการเรียกว่าคิดนอกกรอบเป็นนี้อาจเรียกได้ว่าเห็นข้าง. เห็นข้าง. แต่มีความคิดสร้างสรรค์มากในโลกนี้ มากเกินกว่าที่จะสามารถ HANDLE- เพียงแค่ไปที่แกลเลอรี่ศิลปะใด ๆ และเพื่อให้เห็นข้างข้างเชิงกลยุทธ์นักคิดที่ต้องดูเกิน ความคิดสร้างสรรค์จะต้องมีการวางลงในบริบทที่จะเห็นในโลกที่จะแฉ เห็นเกินกว่าจะแตกต่างจากการได้เห็นข้างหน้า เห็นข้างหน้าเล็งเห็นถึงอนาคตที่คาดว่าจะโดยการสร้างกรอบการทำงานออกจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นที่ผ่านมามันคาดการณ์สังหรณ์ใจต่อเนื่องได้. เห็นเกินสร้างอนาคตมันประดิษฐ์โลกที่จะไม่เป็นอย่างอื่นจะ. s เห็นอื่น. (ต่อ) 128 กลยุทธ์ SAFARI กลยุทธ์ คิดเป็น "เห็น" (ต่อ;. แต่มียังคงเป็นหนึ่งองค์ประกอบสุดท้ายของการใช้งานคืออะไรทำทั้งหมดนี้ seeing- ข้างหน้าและข้างหลังบนและด้านล่างข้างและเกิน-ถ้าไม่มีอะไรได้รับทำในคำอื่น ๆ สำหรับนักคิดไปหรือไม่? สมควรได้รับฉลากเชิงกลยุทธ์ที่เขาหรือเธอก็จะต้องเห็นมันผ่าน. เห็นมันผ่าน. ใส่นี้ทั้งหมดเข้าด้วยกันและคุณได้รับความคิดเชิงกลยุทธ์เป็นเห็น. การคิดเชิงกลยุทธ์เป็นเห็น. erful เช่นเดียวกับที่ทำกำไร. สำหรับผู้ที่ชอบนักเศรษฐศาสตร์ที่มุ่งเน้นไปที่ชิ้นส่วนที่มีตัวตนของธุรกิจเช่นเงิน, เครื่องจักรและที่ดินที่มีส่วนร่วมของผู้ประกอบการอาจจะดูยุ่งเหยิง. วิสัยทัศน์และความคิดสร้างสรรค์มีความชัดเจนน้อย. ชัมเหรียญทอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผลงานและบริบทของตำแหน่งโรงเรียน
สรุปว่า กับเน้นการวิเคราะห์และการคำนวณ
โรงเรียนตำแหน่งได้ลดบทบาทจากการกำหนดกลยุทธ์เพื่อทำการวิเคราะห์
ยุทธศาสตร์ในการสนับสนุนของกระบวนการนั้น ( มัน
รายได้ในรูปแบบอื่น ๆ ) การทำกลยุทธ์ ขณะที่เรายังคงอธิบาย
ในหนังสือเล่มนี้เป็นไกลยิ่งขึ้นรวมทั้ง messier และแบบไดนามิกมากขึ้นกว่ากระบวนการ
ค่อนข้างเป็นระเบียบ และคงที่หนึ่งภาพในโรงเรียนนี้ ดังนั้น
บทบาทของตำแหน่งที่จะสนับสนุนกระบวนการที่ไม่เป็นมัน โรงเรียนนี้
ได้เพิ่มเนื้อหาในการวางแผนโรงเรียนเล็กไม่มีเรียน -
ขณะเปลี่ยนบทบาทของนักวางแผนที่ของนักวิเคราะห์ ในทางปฏิบัติ
แน่นอนเทคนิคการวางแผนกลยุทธ์
ไม่เคยทำงานให้ ในขณะที่ผู้วิเคราะห์ได้สามารถแจ้งทางกระบวนการ
.
การวิเคราะห์กลยุทธ์จะปรากฏที่จะเหมาะสมสำหรับกลยุทธ์การ
ที่เงื่อนไขเพียงพอและมั่นคง เพื่อให้ข้อมูลที่เหมาะสมขึ้น
ซึ่งสามารถวิเคราะห์ที่ศูนย์เดียว การวิเคราะห์ดังกล่าวควร
อย่างไรก็ตามไม่ได้รับอนุญาติให้เข้ากระบวนการ โฮสต์ของปัจจัยนุ่ม
ต้องพิจารณาควบคู่ไปกับตัวหนัก ในคำอื่น ๆ
, Gresham ชอบกฎหมายของการวิเคราะห์กลยุทธ์สามารถอนุญาตให้ใช้งาน
ในทางปฏิบัติหรือในงานวิจัย ซึ่งยากกระผมข้อมูลไดรฟ์ออก
อันอ่อนนุ่ม โดยผลงานของตำแหน่งขับคิด
เกี่ยวกับมุมมองแบบบูรณาการที่วิเคราะห์ตัวเลข หรือแม้แต่
อ่านผลได้หยุดยุทธศาสตร์ หรือนักวิจัย จากการ
เข้าสู่โลกที่จับต้องได้ของผลิตภัณฑ์และลูกค้า แล้วโรงเรียนตำแหน่ง
มีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ก่อความเสียหาย .
ไม่งั้นโรงเรียนตำแหน่งต้องนับว่ามี
ผลงานหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โรงเรียนนี้ได้เปิด
ขึ้นลู่ทางมหาศาลเพื่อการวิจัยและได้ให้ชุดมีประสิทธิภาพของ
* ใช้กับการอนุญาตของบิลแอนดรูส์ .
122 กลยุทธ์ซาฟารี
แนวคิดในการปฏิบัติ แต่คนต้องสร้างจากเหล่านี้พัฒนา
การสังเคราะห์ที่ครอบคลุมมุมมองที่กว้างขึ้นภายในโรงเรียน
คิด และที่สำคัญ หาวิธีที่จะรวมกับ
มุมมองของโรงเรียนอื่น ๆ ในคำอื่น ๆโรงเรียนการใช้รองพื้นที่มีประสิทธิภาพต้อง
ไม่ จำกัด วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ แต่ต้องขยาย
.

เป็นกลยุทธ์การพัฒนาโรงเรียนเป็นกระบวนการช่างจินตนาการ

. . . ไม่เคยคิดว่าไม่มีภาพ
-
จากอริสโตเติล โรงเรียนคนอื่น ตอนนี้เราย้ายไปที่อธิบาย
ซึ่งแสวงหาที่จะเข้าใจกระบวนการของ
ยุทธศาสตร์การพัฒนาและนี่คือ เราจะเริ่มอย่างไรก็ตาม กับโรงเรียนที่ยืนใน
ระหว่างและใช้เวลาดูไม่ค่อยแตกต่างจากที่โรงเรียนการออกแบบ
.
ออกแบบโรงเรียน ถ้าไม่มีการวางแผนและการวางตำแหน่ง โรงเรียน เอา
ผู้นำอย่างเป็นทางการจริงๆ เชียร์กลยุทธ์การพัฒนาในกระบวนการทางจิต
ของผู้บริหาร คนๆ นั้นคือ " สถาปนิก " ของกลยุทธ์
แต่โรงเรียนออกแบบหยุดสั้น ๆของการสร้างลัทธิที่
ภาวะผู้นำ แน่นอน โดยเน้นหนักที่จำเป็นต้องมีกรอบแนวคิดและพัฒนาสัญชาตญาณ
, โดย , โดยเฉพาะพยายามที่จะหลีกเลี่ยงนุ่ม
ส่วนบุคคลมากขึ้นและมีองค์ประกอบของภาวะผู้นำ .
โรงเรียนผู้ประกอบการทำตรงกันข้าม
ไม่เพียงมีโรงเรียนนี้เน้นกลยุทธ์การพัฒนากระบวนการเฉพาะ
ผู้นำเดี่ยว แต่ก็ยังเครียดเรื่องที่สุดของรัฐจิต
และกระบวนการสัญชาตญาณ , พิพากษา , ปัญญา ประสบการณ์ ความเข้าใจ
นี้ส่งเสริมมุมมองของกลยุทธ์เป็นมุมมองที่เกี่ยวข้องกับ
ภาพและทิศทาง ได้แก่ วิสัยทัศน์ ใน Safari กลยุทธ์ของเราเรา
อาจจะคิดว่าโรงเรียนนี้เป็นคนขี่บนหลังช้าง .
ที่นี่ อย่างไรก็ตาม มุมมองเชิงกลยุทธ์เป็นไม่มากร่วมกันหรือ
ทางวัฒนธรรมเช่นในบางส่วนของโรงเรียนอื่น ๆที่จะกล่าวถึง เป็นส่วนบุคคล
สร้างผู้นำ ดังนั้น ในโรงเรียนนี้
องค์กรจะตอบสนองต่อการสั่งการของแต่ละบุคคลจึง
ของเขาหรือความเป็นผู้นำของเธอ และสภาพแวดล้อม