Transactional Leadership Transactio

Transactional Leadership
Transactional leadership is associated with leaders or managers tasking subordinates
(Cowsill & Grint, 2008) with job assignments for rewards (Bass, Jung, Avolio, & Berson, 2003),
similar to McGregor’s (1960) Theory X management. According to Jing and Avery (2008),
transactional leadership involves a transaction or process of exchange. In this process, the manager
recognizes the employee’s desires and needs and then informs the employee how these will be met,
in exchange for the employee’s work performance or production (Hughes, Ginnett, & Curphy,
1996). It is a task-oriented style composed of a system of setting goals and rewarding employees for
meeting objectives. Under a transactional leadership style, the manager is the ultimate authority on
decisions (Jing & Avery, 2008) and may be the type of boss who manages with corrective action as
work progresses and provides feedback to employees on an as-you-go basis; or he or she may be the
type who provides guidance on work tasks only after employees have completed them at the end of
the task accomplishment process (Judge & Piccolo, 2004). It can be useful in certain industries,
cultures, and work environments (Ozorovskaja, Voordijk, & Wilderom, 2007; Rowold & Rohmann,
2009; Spinelli, 2006); on the other hand, it can alienate employees who may not be accustomed to
that leadership style or manager’s behaviors (Sarros, Tanewski, Winter, Santora, & Densten, 2002).
Depending on job circumstances, leaders and managers may have to adjust to new work
environments and sometimes change their outlook and views. When a leader or manager discloses
his or her preferred leadership style, he or she will reflect on which leadership style worked and
which one did not.
Transformational Leadership

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้นำของทรานแซคชัน ผู้นำของทรานแซคชันเกี่ยวข้องกับผู้นำหรือผู้จัดการกิ้งผู้ใต้บังคับบัญชา(Cowsill & Grint, 2008) มีการมอบหมายงานรางวัล (เบส Jung, Avolio, & Berson, 2003),คล้ายการบริหารทฤษฎี X ของแมคเกรเกอร์ (1960) ตามจิงและเอเวอรี่ (2008),ผู้นำของทรานแซคชันที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรมหรือกระบวนการการแลกเปลี่ยน ในกระบวนการนี้ ผู้จัดการตระหนักของพนักงานปรารถนา และต้องการ และจากนั้น จะแจ้งให้ทราบพนักงานวิธีเหล่านี้จะได้พบเพื่อแลกกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานหรือการผลิต (ฮิวจ์ส Ginnett, & Curphy1996) . เป็นแบบมุ่งเน้นงานประกอบด้วยระบบการตั้งค่าเป้าหมายและให้รางวัลพนักงานวัตถุประสงค์ของการประชุม ภายใต้ลักษณะของทรานแซคชันเป็นผู้นำ ผู้จัดการอยู่มีอำนาจสูงสุดตัดสินใจ (จิง & Avery, 2008) และอาจมีชนิดของเจ้านายที่จัดการกับการดำเนินการแก้ไขเป็นดำเนินงาน และให้คำติชมแก่พนักงานในการเป็นคุณไป หรือเขาหรือเธออาจการชนิดที่ให้แนวทางในการปฏิบัติงานหลังจากพนักงานเสร็จสิ้นไปเมื่อสิ้นสุดงานสำเร็จกระบวนการ (ผู้พิพากษาและพิคโคโล 2004) มันสามารถใช้ในอุตสาหกรรมวัฒนธรรม และสภาพแวดล้อมการทำงาน (Ozorovskaja, Voordijk, & Wilderom, 2007 Rowold & Rohmann2009 Spinelli, 2006); บนมืออื่น ๆ มันสามารถ alienate พนักงานอาจไม่คุ้นเคยกับการแบบผู้นำหรือพฤติกรรมของผู้จัดการ (Sarros, Tanewski ฤดูหนาว ซาน & Densten, 2002)ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของงาน ผู้นำและผู้จัดการอาจต้องปรับการทำงานใหม่สภาพแวดล้อม และบางครั้งเปลี่ยน outlook และมุมมอง เมื่อผู้นำหรือผู้จัดการเปิดเผยสไตล์ที่ต้องการเป็นผู้นำของเขา หรือเธอ เขา หรือเธอจะสะท้อนให้เห็นถึงความเป็นผู้นำซึ่งลักษณะการทำงาน และที่หนึ่งไม่ผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การทำธุรกรรมเป็นผู้นำ
เป็นผู้นำในการทำธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับผู้นำหรือผู้จัดการ tasking ผู้ใต้บังคับบัญชา
(Cowsill และกรินท์, 2008) ที่มีการมอบหมายงานของรางวัล (เบสจุง Avolio และ Berson, 2003),
คล้ายกับการจัดการ X (1960) ทฤษฎีของเกรเกอร์ ตามที่จิงและเอเวอรี่ (2008)
เป็นผู้นำในการทำธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับการทำธุรกรรมหรือกระบวนการของการแลกเปลี่ยน ในขั้นตอนนี้ผู้จัดการ
ตระหนักถึงความต้องการของพนักงานและความต้องการแล้วแจ้งพนักงานวิธีการเหล่านี้จะพบกัน
ในการแลกเปลี่ยนสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงานหรือการผลิต (ฮิวจ์ Ginnett และ Curphy,
1996) มันเป็นรูปแบบงานที่มุ่งเน้นประกอบด้วยระบบการทำงานของการตั้งค่าเป้าหมายและพนักงานที่คุ้มค่าสำหรับ
วัตถุประสงค์ของการประชุม ภายใต้ลักษณะการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมผู้จัดการเป็นผู้มีอำนาจที่ดีที่สุดใน
การตัดสินใจ (จิงและเอเวอรี่ 2008) และอาจจะเป็นประเภทของเจ้านายที่จัดการกับการดำเนินการแก้ไขเป็น
การทำงานดำเนินไปและให้ข้อเสนอแนะให้กับพนักงานบนพื้นฐานตามที่คุณไป; หรือเขาหรือเธออาจจะเป็น
ชนิดที่ให้คำแนะนำเกี่ยวกับงานการทำงานเฉพาะหลังจากที่พนักงานได้เสร็จสิ้นพวกเขาในตอนท้ายของ
กระบวนการงานสำเร็จ (ผู้พิพากษาและ Piccolo, 2004) มันจะมีประโยชน์ในบางอุตสาหกรรม
วัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมการทำงาน (Ozorovskaja, Voordijk และ Wilderom 2007; & Rowold ROHMANN,
2009; Spinelli, 2006); ในทางกลับกันก็สามารถโอนพนักงานที่อาจจะไม่คุ้นเคยกับ
ลักษณะความเป็นผู้นำที่หรือพฤติกรรมของผู้จัดการ (Sarros, Tanewski, ฤดูหนาว, Santora และ Densten, 2002).
ขึ้นอยู่กับสถานการณ์งานผู้นำและผู้จัดการอาจจะต้องปรับตัวให้เข้าใหม่ ทำงาน
สภาพแวดล้อมและบางครั้งก็เปลี่ยนมุมมองและมุมมองของพวกเขา เมื่อผู้นำหรือผู้จัดการเปิดเผย
ลักษณะความเป็นผู้นำของเขาหรือเธอต้องการเขาหรือเธอจะสะท้อนให้เห็นถึงรูปแบบการเป็นผู้นำที่ทำงานและ
ที่หนึ่งไม่ได้.
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนเชื่อมโยงกับผู้นำหรือผู้จัดการภาระผู้ใต้บังคับบัญชา( cowsill & grint 2008 ) กับงานสำหรับรางวัล ( เบส , จอง , Avolio , และ berson , 2003 )คล้ายกับ แม็คเกรเกอร์ ( 1960 ) ทฤษฎี x การจัดการ ตามจิงและเอเวอรี่ ( 2008 )ภาวะผู้นำการแลกเปลี่ยนที่เกี่ยวข้องกับธุรกรรมหรือกระบวนการของการแลกเปลี่ยน ในขั้นตอนนี้ , ผู้จัดการตระหนักถึงความต้องการของพนักงาน และความต้องการ แล้วแจ้งพนักงานว่าเหล่านี้จะพบในการแลกเปลี่ยนสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงาน หรือ การผลิต ( Hughes , ginnett & curphy , ,1996 ) มันเป็นงานที่มุ่งเน้นสไตล์ที่ประกอบด้วยระบบการตั้งค่าเป้าหมายและพนักงานที่คุ้มค่าสำหรับวัตถุประสงค์การประชุม . ภายใต้ภาวะผู้นำเป็นทราน ผู้จัดการ เป็นสุดยอดแห่งบนการตัดสินใจ ( จิง & เอเวอรี่ , 2008 ) และอาจจะประเภทของเจ้านาย ที่จัดการกับการแก้ไขเป็นงานขายและให้ข้อมูลกับพนักงานบนพื้นฐานตามที่คุณไป หรือเขาหรือเธออาจจะประเภทที่ให้คำแนะนำในงานทำงาน หลังจากพนักงานได้สมบูรณ์ที่สุดของงาน ความสำเร็จของกระบวนการ ( ผู้พิพากษา & พิคโคโล่ , 2004 ) มันสามารถเป็นประโยชน์ในอุตสาหกรรมบางวัฒนธรรม และสภาพแวดล้อมในการทำงาน ( ozorovskaja voordijk , และ wilderom , 2007 ; & rohmann rowold ,2009 ; Spinelli , 2006 ) ; บนมืออื่น ๆ มันสามารถโอนพนักงานที่อาจไม่คุ้นเคยกับที่ผู้นำหรือผู้จัดการของพฤติกรรม ( sarros tanewski , ฤดูหนาว , , santora & densten , 2002 )ขึ้นอยู่กับสถานการณ์งาน ผู้นำและผู้จัดการอาจต้องปรับตัวกับงานใหม่สภาพแวดล้อมและบางครั้งเปลี่ยน Outlook และมุมมอง เมื่อผู้นำหรือผู้จัดการระบบภาวะผู้นำที่ต้องการ ของเขาหรือเธอ เขาหรือเธอจะแสดงในลักษณะที่ทำงานและความเป็นผู้นำอันไหนไม่ได้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง