Antecedents of corporate environmen

Antecedents of corporate environmentalism
Several antecedents of CE and environmental strategies have been identified and are of
growing significance for corporations. Both market and non-market forces play an
important role in shaping an organisation’s environmental strategies (Banerjee, 2001).
Non-market forces include growing environmental regulatory concerns (Banerjee, 1998;
Banerjee et al., 2003; Gouldson and Sullivan, 2007; Lyon, 2003; McCloskey and Maddock,
1994; Menon and Menon, 1997) or government voluntary programmes (which are formed
in the absence of regulatory threat) (Lyon, 2003). Furthermore, internal to the firm, top
management commitment, the need for competitive advantage (Banerjee, 1998;
Banerjee et al., 2003), and the importance of organisational champions who drive the
adoption of CE strategies (Berger et al., 2006; Drumwright, 1994) have been identified as
important antecedents. In particular, topmanagers’ strategic leadership and their support
may play a critical role in shaping an organisation’s values and orientation toward
natural environmental issues (Berry and Rondinelli, 1998; Coddington, 1993; Hart, 1995).
Dechant and Altman (1994, p. 9) note that “environmental leaders inspire a shared value
of the organization as environmentally sustainable, creating or maintaining green values
throughout the enterprise.” Market forces (the customers) are also influencing a firm’s
environmental strategy and customers are becoming more environmentally conscious
(Banerjee, 2001; Sandhu et al., 2007). Furthermore, there are a variety of stakeholder
groups placing pressure on firms for greater CEorientation (Gouldson and Sullivan, 2007;
Miles and Covin, 2000). Lastly, organisations are keen to capitalise on a new generation of
high-income “green” consumers (Lee, 2008) who are willing to pay higher prices for clean
products (Lyon, 2003; Lyon and Maxwell, 1999). Work on the antecedents is well
developed, however empirical research examining the consequences of corporate
environmentalism is lacking and in some areas of research inconclusive (Rusinko, 2007).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บรรพบุรุษของสิ่งแวดล้อมขององค์กร
หลายบุคคลของกลยุทธ์ ce และสิ่งแวดล้อมที่ได้รับการระบุและมีการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ
สำหรับ บริษัท ทั้งการตลาดและการตลาดไม่ใช่กองกำลังเล่น
บทบาทสำคัญในการสร้างกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร (Banerjee, 2001) กองกำลัง
นอกตลาดรวมถึงการเจริญเติบโตความกังวลด้านกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม (Banerjee, 1998;..
Banerjee และอัล,2003; gouldson และซัลลิแวน 2007; lyon 2003; McCloskey และ Maddock,
1994; น้อนและน้อน, 1997) หรือโปรแกรมที่ความสมัครใจของรัฐบาล (ซึ่งจะเกิดขึ้น
ในกรณีที่ไม่มีภัยคุกคามที่กำกับดูแล) (ลียง, 2003) นอกจากนี้ภายใน บริษัท ที่ด้านบน
การจัดการความมุ่งมั่นที่จำเป็นสำหรับการเปรียบในการแข่งขัน (Banerjee, 1998;.
Banerjee และคณะ, 2003),และความสำคัญของตัวแทนขององค์กรที่ขับรถ
การนำกลยุทธ์ ce (เบอร์เกอร์ et al, 2006;. drumwright, 1994) ได้รับการระบุว่าเป็นบุคคลที่สำคัญ
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง topmanagers 'ความเป็นผู้นำเชิงกลยุทธ์และการสนับสนุนของพวกเขา
อาจมีบทบาทสำคัญในการสร้างค่านิยมขององค์กรและทิศทางต่อ
ปัญหาสิ่งแวดล้อมธรรมชาติ (เบอร์รี่และ Rondinelli, 1998; Coddington,1993.. กวาง, 1995)
dechant และ Altman (1994 พี 9) ทราบว่า ". ผู้นำด้านสิ่งแวดล้อมร่วมกันสร้างแรงบันดาลใจค่า
ขององค์กรเป็นสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืนในการสร้างหรือรักษาค่าสีเขียวทั่วทั้งองค์กร
" กลไกตลาด ( ลูกค้า) นอกจากนี้ยังมี บริษัท ที่มีอิทธิพลต่อ
กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมและลูกค้าที่มีมากขึ้นที่ใส่ใจต่อสิ่งแวดล้อม
(Banerjee, 2001; sandhu ตอัล, 2007) นอกจากนี้มีความหลากหลายของผู้มีส่วนได้เสียกลุ่ม
วางแรงกดดันต่อ บริษัท มากขึ้นเพื่อ ceorientation (gouldson และซัลลิแวน, 2007;
ไมล์และ covin, 2000) สุดท้ายองค์กรที่มีความกระตือรือร้นที่จะใช้ประโยชน์จากคนรุ่นใหม่ของ
มีรายได้สูง "สีเขียว" ผู้บริโภค (lee, 2008) ที่มีความเต็มใจที่จะจ่ายในราคาที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ทำความสะอาด
(lyon 2003; lyon และแมกซ์เวล, 1999)งานบุคคลเป็นอย่างดี
การพัฒนา แต่การวิจัยเชิงประจักษ์การตรวจสอบผลกระทบขององค์กรสิ่งแวดล้อม
ขาดและในบางพื้นที่ของการวิจัยที่ค้างคา (rusinko, 2007)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Antecedents environmentalism บริษัท
antecedents หลาย CE และกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมได้รับการระบุ และมี
เติบโตสำคัญสำหรับองค์กร ตลาดและตลาดไม่บังคับเล่นการ
บทบาทสำคัญในการกำหนดทิศขององค์การสิ่งแวดล้อมกลยุทธ์ (Banerjee, 2001) .
กองไม่ใช่ตลาดรวมเติบโตกำกับดูแลอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม (Banerjee, 1998;
Banerjee et al., 2003 Gouldson และซัลลิแวน 2007 ลียง 2003 McCloskey และ Maddock,
1994 Menon และ Menon, 1997) หรือโปรแกรมความสมัครใจของรัฐบาล (ซึ่งจะเกิดขึ้น
ของภัยคุกคามทาง) (ลียง 2003) นอกจากนี้ ภายในไปยังด้านบนของบริษัท
มั่นบริหาร ต้องการได้เปรียบเชิงแข่งขัน (Banerjee, 1998;
Banerjee และ al., 2003), และความสำคัญของแชมเปี้ยน organisational ที่ไดรฟ์
ของ CE กลยุทธ์ (เบอร์เกอร์และ al., 2006 Drumwright, 1994) ได้รับการระบุเป็น
antecedents สำคัญ เฉพาะ ภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ของ topmanagers และความสนับสนุน
อาจมีบทบาทสำคัญในการการกำหนดค่าขององค์การและการวางแนวไปทางทิศ
ปัญหาสิ่งแวดล้อมธรรมชาติ (เบอร์รี่และ Rondinelli, 1998 Coddington 1993 ฮาร์ท 1995) .
Dechant และ Altman (1994, p. 9) หมายเหตุว่า "ค่าร่วมสร้างแรงบันดาลใจนำสิ่งแวดล้อม
ของหน่วยอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม สร้าง หรือรักษาค่าสีเขียว
อุตสาหการ" กลไกตลาด (ลูกค้า) จะยังมีอิทธิพลต่อของบริษัท
กลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมและลูกค้าจะกลายเป็นเพิ่มเติมมิตร
(Banerjee, 2001 Sandhu et al, 2007) นอกจากนี้ มีหลากหลายทรรศนะ
กลุ่มทำความดันในบริษัทสำหรับการ CEorientation มากขึ้น (Gouldson และซัลลิแวน 2007;
ไมล์และ Covin, 2000) สุดท้ายนี้ องค์กรมีความกระตือรือร้นที่จะ capitalise ในรุ่นใหม่
รายได้สูง "สีเขียว" (Lee, 2008) ผู้บริโภคยินดีที่จะจ่ายราคาที่สูงขึ้นสำหรับทำความสะอาด
ผลิตภัณฑ์ (ลียง 2003 ลียงกแมกซ์เวลล์ 1999) Antecedents ที่ทำงานเป็นอย่างดี
พัฒนา อย่างไรก็ตามผลวิจัยผลกระทบขององค์กรตรวจสอบ
ขาด environmentalism และ ในบางพื้นที่วิจัย inconclusive (Rusinko, 2007)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เทือกเถาเหล่ากอของบริษัทถือว่าหลาย
เทือกเถาเหล่ากอของ, CE และกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมได้รับการระบุว่าและมีความสำคัญต่อการเติบโตของบริษัท
กลไกตลาดและไม่ใช่ตลาดทั้งสองเล่นบทบาท
ที่สำคัญในการจัดแต่งทรงผมกลยุทธ์ด้านสิ่งแวดล้อมขององค์กร( banerjee 2001 )..
อำนาจที่ไม่ตลาดรวมถึงความกังวลเกี่ยวกับกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม( banerjee 1998
banerjee et al .2003 gouldson Sullivan ' s Cove และ 2007 Lyon 2003 mccloskey และ maddock
1994 menon และ menon 1997 )หรือโปรแกรมโดยสมัครใจของรัฐบาล(ซึ่งได้
ซึ่งจะช่วยในการมีอยู่ของ ภัย คุกคามกฎระเบียบ)( Lyon 2003 ) ยิ่งไปกว่านั้น ภายใน บริษัทที่ความมุ่งมั่นด้านบนสุด
ซึ่งจะช่วยการบริหารจัดการจำเป็นต้องของความได้เปรียบในการแข่งขัน( banerjee 1998
banerjee et al . 2003 )และความสำคัญของแชมป์ขององค์กรที่ขับรถกลยุทธ์
การใช้สัญลักษณ์ CE ( Berger et al . 2006 drumwright 1994 )ได้รับการระบุว่าเป็น
เทือกเถาเหล่ากอสำคัญ ในความเป็นผู้นำทางด้านยุทธศาสตร์' topmanagers และการสนับสนุนที่มีให้
ซึ่งจะช่วยอาจมีบทบาทที่สำคัญในการจัดแต่งทรงผมคุณค่าขององค์กรที่วางแนวและต่อปัญหาสิ่งแวดล้อม
ตามธรรมชาติ(เบอร์รี่และ rondinelli 1998 coddington1993 ,กวาง, 1995 )..
dechant และ)( 1994 , p . p . 9 )หมายเหตุ:ที่ว่า"สิ่งแวดล้อมสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้นำที่ใช้ร่วมกันของค่า
ซึ่งจะช่วยให้องค์กรที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน,การสร้างหรือค่า
ซึ่งจะช่วยรักษาสีเขียวตลอดทั่วทั้งพื้นที่ขององค์กรที่"พลังของตลาด(ลูกค้า)นอกจากนั้นยังมีอิทธิพลต่อบริษัทของ
กลยุทธ์สิ่งแวดล้อมและลูกค้าจะเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมซึ่งคำนึงในด้านของ
( banerjee , 2001 ; sandhu et al .2007 ) ยิ่งไปกว่านั้นมีความหลากหลายของส่วน
กลุ่มการสร้างแรงกดดันต่อบริษัทมากขึ้นสำหรับ ceorientation ( gouldson และ Historic Sullivan ' s 2007
ไมล์และ covin 2000 ) สุดท้าย,องค์กรเป็นผู้มีความกระตือรือร้นในการทำให้ตัวอักษรเป็นตัวพิมพ์ใหญ่ในรุ่นใหม่ของ
มีรายได้สูง"สีเขียว" ผู้บริโภค ( Lee , 2008 )ที่จะให้สูงกว่าราคาสำหรับการทำความสะอาด
ผลิตภัณฑ์ ( Lyon , 2003 ; Lyon และ Maxwell , 1999 )ใช้งานได้บนเทือกเถาเหล่ากอที่มีที่ตั้งที่ดี
ซึ่งจะช่วยพัฒนาอย่างไรก็ตามงานวิจัยในเชิงประจักษ์ตรวจสอบผลที่ตามมาของบริษัท
ถือว่ายังขาดอยู่และอยู่ในพื้นที่บางส่วนของงานวิจัยไม่สามารถระบุได้( rusinko 2007 )