1.4 Framework of Organizational Hea

1.4 Framework of Organizational Health
There are many frameworks developed for organizational health. Some of the important ones have been discussed in this section.
1.4.1. NHS Framework
The researchers for the NHS reviewed several frameworks from different authors (Quick et al. 2007; OHDDC 2008; Thaw 2002, cited in Britton n.d.; Schein 1965, cited in Goldman Schuyler & Branigan 2003; Bruhn & Chesney 1994; De Smet et al. 2006) and synthesized to develop their simpler framework.
In the NHS framework, the four categories are Interrelation, Identity, Autonomy and Resilience. Interrelation refers to the relationships within the organization itself. Identity refers to the organization’s acting as a cohesive entity. Autonomy refers to the organization’s capacity to act upon the outside world, and Resilience its capacity to cope with challenges coming from the outside. This framework represents an attempt to give content to the idea according to which the health of the organization is analogous to the health of an organism.






Interrelation refers to the harmonious balance of components within the organisation, and the smooth functioning of the circuits by which resources such as information are shared and transmitted or decisions communicated. Two dimensions of interrelation which are emphasised by all frameworks reviewed are open and honest communication, and fairness. Identity refers to the relationship between the parts and the whole. Identity is often referred to in the literature using terms such as ‘cohesiveness’ and ‘shared values’. Identity includes both structures and perceptions. A healthy organisation is one which is structured in such a way that the role of each component contributes to the overall function of the whole. It is also one in which these structures are clearly perceived and shared throughout the organisation, creating a “sense of belonging” (Quick et al. 2007). Different theories of organisational health adopt different views on the process of change which promotes identity, with some strongly emphasizing the integrity and consistency of individual leaders within the organisation (Quick et al. 2007), and others referring in more neutral terms to a process of “alignment” throughout the organisation (De Smet et al. 2006). The theory of organisational culture (section 3.6 below) may be valuable for understanding this process. The process by which parts and whole are aligned also ensures that the organisation’s values are effectively propagated. Hence, a further characteristic which forms part of the identity dimension is “clarity of purpose”, which is mentioned by virtually all theorists of organisational health.
Autonomy refers to the organisation’s capacity to act upon the surrounding world. This includes both the impact that the organisation’s action is capable of having, and the values which inform this action. To be healthy, an organisation must both be capable of acting decisively to achieve its goals, and also have the integrity to ensure that these actions are appropriate to the environment in which it lives. A key dimension of autonomy is “courage” (Quick et al. 2007) in the sense of a willingness to take calculated risks (or bets, as described byDe Smet et al. 2006). However, this is not the only component of autonomy; structural factors are also important. Autonomy is supported by strategic depth in the organisation’s core competencies, and by an organisational culture which empowers individuals. Thus, an organisation with a high degree of autonomy is one which is able to pro-actively transform its environment and create an impact which is consonant with its core values.
Resilience refers to how the organisation is acted upon by the world. This incorporates a broad range of capacities, including the ability to respond constructively to challenges; to learn from the environment, and from the organisation’s failures as well as its successes; and the organisation’s adaptability to changing circumstances. Resilience thus includes categories such as “innovativeness” and “problem solving adequacy” (OHDDC 2008). Resilience can be seen as linked to identity insofar as it consists in the organisation’s capacity to change and renew itself in response to challenges without compromising fundamental values. Thus, Bruhn & Chesney (1994) argue: “Healthy organisations have the ability to adapt to fluctuation and change and return to their usual, stable pattern of functioning”. Similarly, McKinsey (2006) emphasise the importance of a “formula” which informs change and can be repeated as the organisation moves into new areas. Under the assumption that most organisations operate in an environment which is constantly changing, autonomy and resilience overlap, since producing an impact will be impossible without the capacity to adapt and learn from the environment. This co- dependence of autonomy and resilience can be expressed in terms of action-learning models such as the Kolb cycle (Kolb 1984), where action and learning succeed and mutually inform each other..
As this last point illustrates, all the divisions between different dimensions are artificial to some extent, since each forms a phase of an ongoing process which should be seen as a whole, and they are interrelated in complex ways. For example, a key aspect of maintaining identity is the ability to get feedback on the adaptations facilitated by resilience (Schein 1965, cited in Goldman Schuyler & Branigan 2003); the values projected into the world by the organisation’s autonomy cannot migrate too far from those which are instantiated in its internal interrelations (the need for ‘complementarity’ identified by De Smet et al. 2006); and so on. Hence, problems with one dimension of health are unlikely to manifest in a clearly localised form, but may be diffuse in their effects.

1.4.2 McKinsey Model
The model developed by McKinsey, and described in De Smet et al. (2006) and McKinsey (2009) is one of the most comprehensive attempt to develop an framework which articulates the concept to the extent that it can pinpoint specific indicators of organizational health. The model has 5 dimensions and 9 elements of organization health.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1.4 กรอบขององค์กรสุขภาพมีกรอบในการพัฒนาองค์กรสุขภาพ บางสำคัญมีการกล่าวถึงในส่วนนี้ 1.4.1 การ NHS กรอบนักวิจัยใน NHS การทบทวนกรอบต่าง ๆ จากผู้เขียนแตกต่างกัน (ด่วนร้อยเอ็ด al. 2007 OHDDC 2008 ทราน 2002 อ้างถึงใน Britton n.d. อย่างไร Schein 1965 อ้างถึงใน Schuyler โกลด์แมนและแบรนิแกน 2003 Bruhn & Chesney 1994 เดอ Smet et al. 2006) และสังเคราะห์พัฒนากรอบเรียบง่ายของพวกเขาในกรอบ NHS ประเภทที่สี่คือ สัมพันธ์ เอกลักษณ์ อิสระ และความยืดหยุ่น สัมพันธ์หมายถึงความสัมพันธ์ภายในองค์กรเอง เอกลักษณ์หมายถึงองค์กรที่ทำหน้าที่เป็นเอนทิตีควบ อิสระหมายถึงกำลังการผลิตขององค์กรเพื่อดำเนินการกับโลกภายนอก และความยืดหยุ่นของกำลังการผลิตเพื่อรับมือกับความท้าทายที่มาจากภายนอก กรอบนี้แสดงถึงความพยายามในการให้เนื้อหาความคิดตามที่สุขภาพขององค์กรที่เป็นคู่สุขภาพของชีวิต สัมพันธ์ถึงความสมดุลย์ของส่วนประกอบภายในองค์กร และทำงานที่ราบรื่นของวงจรซึ่งทรัพยากรเช่นข้อมูลใช้ร่วมกัน และส่ง หรือสื่อสารการตัดสินใจ สัมพันธ์สองมิติซึ่ง emphasised โดยทบทวนกรอบทั้งหมดมีความซื่อสัตย์ และเปิดการสื่อสาร และยุติธรรม ระบุถึงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ทั้งหมด มักระบุอ้างถึงในวรรณคดีโดยใช้เงื่อนไข 'cohesiveness' และ 'ค่าใช้ร่วมกัน' รหัสประจำตัวรวมทั้งโครงสร้างและแนว องค์กรสุขภาพเป็นหนึ่งซึ่งเป็นโครงสร้างในลักษณะว่า บทบาทของแต่ละส่วนสนับสนุนการทำงานโดยรวมของทั้งหมด มันเป็นหนึ่งในโครงสร้างเหล่านี้ชัดเจนมองเห็น และใช้ร่วมกันทั่วทั้งองค์กร การสร้าง "ความเป็นสมาชิก" (ด่วนร้อยเอ็ด al. 2007) ทฤษฎีต่าง ๆ ของสุขภาพ organisational นำมุมมองที่แตกต่างกันในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงที่ส่งเสริมเอกลักษณ์ มีบางอย่างเน้นความสมบูรณ์และความสอดคล้องของแต่ละผู้นำภายในองค์กร (ด่วนร้อยเอ็ด al. 2007), และคนอื่น ๆ อ้างอิงในแง่เป็นกลางมากขึ้นกระบวนการของ "ตำแหน่ง" ทั่วทั้งองค์กร (เด Smet et al. 2006) ทฤษฎีวัฒนธรรม organisational (ส่วน 3.6 ด้านล่าง) อาจจะมีประโยชน์สำหรับการทำความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการนี้ การที่ชิ้นส่วนและทั้งหมดจะจัดยังให้แน่ใจว่า ค่าขององค์กรเผยแพร่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น ลักษณะดาวที่ประกอบเป็นส่วนหนึ่งของตัวตนมิติคือ "ความชัดเจนของวัตถุประสงค์" ซึ่งจะกล่าวถึง โดย theorists แทบทุก organisational สุขภาพ อิสระหมายถึงกำลังการผลิตขององค์กรเพื่อดำเนินการกับโลกรอบ ๆ นี้รวมทั้งผลกระทบที่มีความสามารถในการดำเนินการขององค์กร และค่าที่แจ้งการดำเนินการนี้ การมีสุขภาพที่ดี องค์การต้องสามารถทำรากฐานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมาย และยัง มีความสมบูรณ์เพื่อให้แน่ใจว่า การกระทำเหล่านี้เหมาะสมกับสิ่งแวดล้อมที่มันอาศัยอยู่ มิติสำคัญของอิสระคือ "ความกล้าหาญ" (ด่วนร้อยเอ็ด al. 2007) ในแง่ของความตั้งใจจะคำนวณความเสี่ยง (หรือเดิมพัน เป็น byDe อธิบาย Smet et al. 2006) อย่างไรก็ตาม นี้ไม่ใช่ส่วนประกอบเฉพาะของอิสระ ปัจจัยโครงสร้างยังมีความสำคัญ อิสระได้รับการสนับสนุน โดยความลึกเชิงกลยุทธ์ในความสามารถหลักขององค์กร และวัฒนธรรมการ organisational ซึ่งเอกลักษณ์บุคคล ดังนั้น องค์การกับระดับสูงของอิสระเป็นหนึ่งที่สามารถสนับสนุนอย่างแข็งขันแปลงสภาพแวดล้อม และสร้างผลกระทบที่เป็นพยัญชนะ มีภารกิจหลัก ความยืดหยุ่นหมายถึงวิธีดำเนินการองค์กรโดยโลก นี้ประกอบด้วยกำลังการผลิต รวมทั้งความสามารถในการตอบสนองความท้าทาย สร้างสรรค์ที่หลากหลาย การเรียนรู้ จากสิ่งแวดล้อม และความล้มเหลวขององค์กรรวมทั้งความสำเร็จ และหลากหลายขององค์กรเพื่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ ความยืดหยุ่นจึงมีหมวด "innovativeness" และ "เพียงพอในการแก้ไขปัญหา" (OHDDC 2008) ความยืดหยุ่นสามารถถือเป็นการเชื่อมโยงกับตัว insofar ประกอบด้วยกำลังการผลิตขององค์กรเปลี่ยนแปลง และต่ออายุตัวเองในการตอบสนองความท้าทายโดยไม่สูญเสียค่าพื้นฐานได้ ดังนั้น การโต้แย้งของ Bruhn & Chesney (1994): "สุขภาพองค์กรมีความสามารถในการปรับตัวรับกับความผันผวนและการเปลี่ยนแปลง และกลับไปของพวกเขารูปแบบปกติ มีเสถียรภาพทำงาน" ในทำนองเดียวกัน McKinsey (2006) ย้ำความสำคัญของ "สูตร" ซึ่งจะแจ้งให้ทราบการเปลี่ยนแปลง และสามารถทำซ้ำได้เป็นองค์กรที่ย้ายไปยังพื้นที่ใหม่ ภายใต้สมมุติฐานที่ว่าองค์กรส่วนใหญ่มีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา อิสระและความยืดหยุ่นการซ้อนเหลื่อม เนื่องจากการผลิตผลกระทบจะไม่ไม่ มีความสามารถในการปรับเปลี่ยน และเรียนรู้จากสิ่งแวดล้อม สามารถแสดงนี้ co-พึ่งพาอิสระและความยืดหยุ่นในการดำเนินการเรียนรู้รูปแบบเช่นวงจร Kolb (Kolb 1984), ที่ดำเนินการและเรียนรู้ประสบความสำเร็จ และร่วมกันแจ้งให้ทราบกัน... เป็นจุดสุดท้ายแสดง หน่วยงานทั้งหมดระหว่างมิติต่าง ๆ ประดิษฐ์บ้าง เนื่องจากแต่ละแบบฟอร์มขั้นตอนของกระบวนการอย่างต่อเนื่องซึ่งจะเห็นทั้งหมด และพวกเขามีสัมพันธ์กันในรูปแบบที่ซับซ้อน ตัวอย่าง ประเด็นสำคัญของการรักษาเอกลักษณ์คือ ความสามารถในการรับคำติชมในท้องที่อาศัยความยืดหยุ่น (อย่างไร Schein 1965 อ้างถึงใน Schuyler โกลด์แมนและแบรนิแกน 2003); ค่าที่คาดการณ์ในโลก โดยเป็นองค์กรอิสระไม่สามารถโยกย้ายไกลจากผู้ที่สร้างอินสแตนซ์ในนั้น interrelations ภายใน (ต้องการ 'complementarity' ระบุโดยเด Smet et al. 2006); และอื่น ๆ ดังนั้น ปัญหากับมิติหนึ่งมิติของสุขภาพไม่น่าจะแสดงรายการในรูปแบบไหนอย่างชัดเจน แต่อาจจะแพร่หลายไปในผลของพวกเขา 1.4.2 แบบจำลอง McKinseyแบบจำลองพัฒนาขึ้น โดย McKinsey และอธิบายเด Smet et al. (2006) และ McKinsey (2009) เป็นหนึ่งในความพยายามมากที่สุดจะพัฒนาเป็นกรอบที่ articulates แนวความคิดที่จะสามารถระบุตัวบ่งชี้เฉพาะขององค์กรสุขภาพ แบบจำลองมีขนาด 5 และ 9 องค์ประกอบขององค์กรสุขภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.4 กรอบของสุขภาพองค์การ
มีหลายกรอบการพัฒนาสำหรับการมีสุขภาพองค์การ บางส่วนของคนที่สำคัญได้รับการกล่าวถึงในส่วนนี้.
1.4.1 พลุกพล่านกรอบ
นักวิจัยสำหรับการทบทวนกรอบพลุกพล่านหลายจากผู้เขียนที่แตกต่างกัน (เร็ว et al, 2007;. OHDDC 2008; ใจอ่อน 2002, อ้างในบริทครั้ง; Schein 1965, อ้างในโกลด์แมนชุยเลอร์และ Branigan 2003; Bruhn & Chesney 1994; De Smet และ al. 2006) และสังเคราะห์เพื่อพัฒนากรอบการทำงานที่เรียบง่ายของพวกเขา.
ในกรอบพลุกพล่านสี่ประเภทมีความสัมพันธ์เอกลักษณ์เอกราชและความยืดหยุ่น สัมพันธ์หมายถึงความสัมพันธ์ภายในองค์กรเอง เอกลักษณ์หมายถึงการทำหน้าที่ขององค์กรเป็นนิติบุคคลเหนียว เอกราชหมายถึงความจุขององค์กรที่จะทำหน้าที่เมื่อโลกภายนอกและความยืดหยุ่นความสามารถในการรับมือกับความท้าทายที่มาจากภายนอก กรอบนี้แสดงให้เห็นถึงความพยายามที่จะให้เนื้อหาที่จะคิดตามที่สุขภาพขององค์กรจะคล้ายคลึงกับสุขภาพของสิ่งมีชีวิต. สัมพันธ์หมายถึงความสมดุลกลมกลืนของส่วนประกอบภายในองค์กรและการทำงานที่ราบรื่นของวงจรโดยที่ทรัพยากร เช่นข้อมูลที่ใช้ร่วมกันและส่งหรือการตัดสินใจการสื่อสาร สองมิติของสัมพันธ์ซึ่งจะเน้นโดยกรอบการตรวจสอบทั้งหมดมีการสื่อสารที่เปิดกว้างและซื่อสัตย์และเป็นธรรม เอกลักษณ์หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างชิ้นส่วนและทั้ง เอกลักษณ์มักจะเรียกกันในวรรณคดีใช้คำเช่น 'เอกภาพ' และ 'ค่านิยมร่วมกัน' เอกลักษณ์รวมทั้งโครงสร้างและการรับรู้ องค์กรที่มีสุขภาพดีเป็นหนึ่งซึ่งมีโครงสร้างในลักษณะที่บทบาทของแต่ละองค์ประกอบที่ก่อให้เกิดการทำงานโดยรวมของทั้ง นอกจากนี้ยังเป็นหนึ่งในโครงสร้างเหล่านี้มีการรับรู้ได้อย่างชัดเจนและที่ใช้ร่วมกันทั่วทั้งองค์กร, การสร้าง "ความรู้สึกของการเป็นเจ้าของ" (และเร็ว al. 2007) ทฤษฎีที่แตกต่างกันของสุขภาพขององค์กรนำมาใช้มุมมองที่แตกต่างกันในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงที่ส่งเสริมอัตลักษณ์มีบางอย่างยิ่งเน้นความสมบูรณ์และความสอดคล้องของผู้นำแต่ละคนภายในองค์กร (เร็ว et al. 2007) และอื่น ๆ หมายในแง่ที่เป็นกลางมากขึ้นในกระบวนการของการ "การจัดตำแหน่ง" ทั่วทั้งองค์กร (De Smet et al. 2006) ทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กร (มาตรา 3.6 ด้านล่าง) อาจจะมีคุณค่าสำหรับการทำความเข้าใจกระบวนการนี้ กระบวนการโดยที่ชิ้นส่วนและมีความสอดคล้องทั้งยังช่วยให้มั่นใจว่าค่าขององค์กรจะแพร่กระจายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นลักษณะต่อไปซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของมิติตัวตนคือ "ความชัดเจนของวัตถุประสงค์" ซึ่งเป็นที่กล่าวถึงโดยทฤษฎีเกือบทั้งหมดของสุขภาพองค์การ. เอกราชหมายถึงความจุขององค์กรที่จะดำเนินการตามรอบโลก นี้รวมทั้งผลกระทบที่การดำเนินการขององค์กรที่มีความสามารถของการมีและค่านิยมที่แจ้งการดำเนินการนี้ การจะมีสุขภาพที่ดีทั้งสององค์กรจะต้องมีความสามารถในการทำหน้าที่อย่างเด็ดขาดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตนและยังมีความสมบูรณ์เพื่อให้แน่ใจว่าการกระทำเหล่านี้มีความเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่มันอาศัยอยู่ มิติที่สำคัญของตนคือ "ความกล้าหาญ" (เร็ว et al. 2007) ในความรู้สึกของความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงที่คำนวณได้ (หรือเดิมพันตามที่อธิบายไว้ Byde Smet et al. 2006) แต่นี้ไม่ได้เป็นเพียงส่วนประกอบของตนเอง; ปัจจัยโครงสร้างยังมีความสำคัญ เอกราชได้รับการสนับสนุนโดยความลึกเชิงกลยุทธ์ในสมรรถนะหลักขององค์กรและวัฒนธรรมองค์กรที่ช่วยให้บุคคล ดังนั้นองค์กรที่มีระดับสูงของตนเป็นหนึ่งที่สามารถรุกเปลี่ยนสภาพแวดล้อมและสร้างผลกระทบซึ่งเป็นสอดคล้องกับค่านิยมหลักของมัน. กลับคืนสู่ปกติหมายถึงวิธีการที่องค์กรมีการดำเนินการใด ๆ โดยโลก นี้จะรวมความหลากหลายของความสามารถรวมทั้งความสามารถในการตอบสนองอย่างสร้างสรรค์เพื่อความท้าทาย; การเรียนรู้จากสภาพแวดล้อมและจากความล้มเหลวขององค์กรเช่นเดียวกับความสำเร็จของตน และการปรับตัวขององค์กรเพื่อให้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง กลับคืนสู่ปกติจึงรวมถึงประเภทเช่น "นวัตกรรม" และ "การแก้ปัญหาความเพียงพอ" (OHDDC 2008) กลับคืนสู่ปกติสามารถมองเห็นเป็นที่เชื่อมโยงกับตัวตนตราบเท่าที่มันประกอบด้วยในความสามารถขององค์กรในการเปลี่ยนแปลงและต่ออายุตัวเองในการตอบสนองต่อความท้าทายโดยไม่สูญเสียคุณค่าพื้นฐาน ดังนั้น Bruhn & Chesney (1994) เถียง: "องค์กรเพื่อสุขภาพมีความสามารถในการปรับตัวเข้ากับความผันผวนและการเปลี่ยนแปลงและกลับสู่ปกติของพวกเขาในรูปแบบที่มั่นคงของการทำงาน" ในทำนองเดียวกัน McKinsey (2006) เน้นความสำคัญของ "สูตร" ซึ่งแจ้งการเปลี่ยนแปลงและสามารถทำซ้ำในฐานะองค์กรเดินเข้ามาในพื้นที่ใหม่ ภายใต้สมมติฐานที่ว่าองค์กรส่วนใหญ่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงการปกครองตนเองและความยืดหยุ่นที่ทับซ้อนกันเนื่องจากการผลิตผลกระทบจะเป็นไปไม่ได้โดยไม่ต้องความสามารถในการปรับตัวและเรียนรู้จากสภาพแวดล้อม นี้การพึ่งพาอาศัยร่วมของตนเองและความยืดหยุ่นสามารถแสดงออกในแง่ของรูปแบบการดำเนินการการเรียนรู้เช่นรอบคอล์บ (Kolb 1984) ซึ่งการดำเนินการและการเรียนรู้ที่ประสบความสำเร็จและร่วมกันแจ้งกันและกัน .. ในฐานะที่เป็นจุดสุดท้ายนี้แสดงให้เห็นถึงทุกหน่วยงานระหว่าง ขนาดที่แตกต่างกันเทียมบางส่วนตั้งแต่รูปแบบที่แต่ละขั้นตอนของกระบวนการที่ต่อเนื่องซึ่งควรจะเห็นเป็นทั้งเขาและพวกเขามีความสัมพันธ์กันในรูปแบบที่ซับซ้อน ยกตัวอย่างเช่นเป็นลักษณะสำคัญของการรักษาเอกลักษณ์ของความสามารถในการรับความคิดเห็นเกี่ยวกับการดัดแปลงอำนวยความสะดวกโดยความยืดหยุ่น (Schein 1965, อ้างในโกลด์แมนชุยเลอร์และ Branigan 2003); ค่าที่คาดการณ์ไว้ในโลกโดยอิสระขององค์กรที่ไม่สามารถโยกย้ายไกลจากผู้ที่ได้รับการ instantiated ในสัมพันธ์ภายใน (ความต้องการสำหรับ 'complementarity' ระบุ De Smet et. 2006); เป็นต้น ดังนั้นปัญหากับอีกมิติหนึ่งของการมีสุขภาพไม่น่าจะแสดงให้เห็นในรูปแบบที่มีการแปลอย่างชัดเจน แต่อาจจะกระจายในลักษณะของพวกเขา. 1.4.2 McKinsey รุ่นรุ่นที่พัฒนาโดย บริษัท McKinsey และอธิบายไว้ใน De Smet และคณะ (2006) และแมคคิน (2009) เป็นหนึ่งในความพยายามที่ครอบคลุมมากที่สุดในการพัฒนากรอบการทำงานที่เชื่อมโยงแนวคิดเท่าที่จะสามารถระบุตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงของสุขภาพองค์การ รูปแบบมี 5 ขนาดและ 9 องค์ประกอบของสุขภาพองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1.4 กรอบ
สุขภาพองค์การมีหลายกรอบการพัฒนาสำหรับองค์กรสุขภาพ บางคนที่สำคัญได้รับการกล่าวถึงในส่วนนี้
โปรแกรม NHS กรอบ
นักวิจัยสำหรับ NHS ได้หลายกรอบจากผู้เขียนต่าง ๆ ( ด่วน et al . 2007 ; ohddc 2008 ; ละลาย 2002 อ้างถึงใน บริตตัน n.d. ; SCHEIN 1965 , อ้างใน โกลด์แมน ชูเลอร์& Branigan 2003 ;bruhn & Chesney 1994 ; เดอ สเม็ด et al . 2549 ) และได้พัฒนาแนวคิดของพวกเขาง่ายขึ้น .
ที่พลุกพล่านและสี่ประเภทมีความสัมพันธ์ เอกลักษณ์ เอกราช และความยืดหยุ่น ความสัมพันธ์หมายถึงความสัมพันธ์ภายในองค์กร อัตลักษณ์ หมายถึง การแสดงขององค์กรเป็นองค์กรที่น่าสนใจ .ด้วยตนเอง หมายถึง ความสามารถขององค์การที่จะกระทำต่อโลกภายนอก และความยืดหยุ่นของความสามารถในการรับมือกับความท้าทายที่มาจากภายนอก กรอบนี้จะแสดงถึงความพยายามที่จะให้เนื้อหาการคิดตาม ซึ่งสุขภาพขององค์กรที่คล้ายคลึงกับสุขภาพของสิ่งมีชีวิต .






ความสัมพันธ์หมายถึงความสมดุลกลมกลืนกันของส่วนประกอบภายในองค์กรและการทำงานที่ราบรื่นของวงจรที่ทรัพยากรเช่นข้อมูลที่ใช้ร่วมกัน และส่ง หรือการตัดสินใจในการสื่อสาร สองมิติของความสัมพันธ์ซึ่งจะเน้นทุกกรอบสุดท้ายจะเปิดการสื่อสารที่ซื่อสัตย์และยุติธรรมอัตลักษณ์ หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างชิ้นส่วนทั้งหมด เอกลักษณ์คือมักจะอ้างถึงในวรรณคดีโดยใช้เงื่อนไขเช่น ' 3 ' และ ' คุณค่าที่ ' ตัวตนมีทั้งโครงสร้างและการรับรู้ . องค์กรสุขภาพเป็นหนึ่งซึ่งเป็นโครงสร้างในลักษณะที่บทบาทของแต่ละองค์ประกอบที่มีส่วนช่วยในการทำงานโดยรวมของทั้งนอกจากนี้ยังเป็นหนึ่งในที่โครงสร้างเหล่านี้อย่างชัดเจน การรับรู้และร่วมกันทั่วทั้งองค์กร , การสร้าง " ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของ " ( เร็ว et al . 2007 ) ทฤษฎีที่แตกต่างกันของสุขภาพองค์กรยอมรับมุมมองที่แตกต่างกันในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง ซึ่งการส่งเสริมเอกลักษณ์ กับขอเน้นความซื่อสัตย์และความสอดคล้องของผู้นำแต่ละคนภายในองค์กร ( ด่วน et al .2007 ) , และคนอื่น ๆ หมายถึงในแง่ที่เป็นกลางมากขึ้นในกระบวนการของ " แนวร่วม " ทั่วทั้งองค์กร ( de สเม็ด et al . 2006 ) ทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กร ( ส่วน 3.6 ด้านล่าง ) อาจจะมีคุณค่าสำหรับความเข้าใจกระบวนการนี้ กระบวนการ ซึ่งส่วนใหญ่ ทั้งยังยืนยันว่า สนับสนุนค่าสามารถขยายพันธุ์ . ดังนั้นอีกชนิดที่เป็นส่วนหนึ่งของตัวตนมิติคือ " ความชัดเจนของวัตถุประสงค์ " ซึ่งถูกกล่าวถึงโดยแทบทุกทฤษฎีสุขภาพองค์กร .
อิสระหมายถึงความสามารถขององค์กรที่จะกระทำต่อโลกรอบตัว ซึ่งรวมถึงทั้งผลกระทบที่เป็นองค์กรปฏิบัติการมีความสามารถในการมี และค่าซึ่งแจ้งการกระทำนี้ ให้มีสุขภาพดีองค์กรต้องมีความสามารถในการแสดง อย่างเด็ดขาด เพื่อบรรลุเป้าหมาย และมีความสมบูรณ์เพื่อให้มั่นใจว่า การกระทำเหล่านี้จะเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่มันอาศัยอยู่ มิติสำคัญของการปกครองตนเองคือ " ความกล้าหาญ " ( เร็ว et al . 2007 ) ในแง่ของความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงได้ ( หรือวางเดิมพันตามที่อธิบายไว้ byde สเม็ด et al . 2006 ) อย่างไรก็ตาม