3.4.5 PeoplePeople often get channe

3.4.5 People
People often get channeled by their own specialties and have a myopic vision of work done by
others in the company. As mentioned above, however, it is important that employees see the
importance and interrelatedness of their tasks compared with the tasks of others. Managers must
ask themselves whether all their employees understand and appreciate what other people do. If
not, there can be unnecessary conflicts, inefficiencies, etc. For example, manufacturing and
design people often conflict because of status differences (design usually has higher status).
Status parity helps to bridge the gap in their communication and unite them for a common
purpose (Susman and Dean 1992).
Further, does the company have enough specialized and well-trained personnel to perform the
required duties? It is important that employees are well-trained and able to perform their tasks
properly. When hiring new employees, you must make sure that they “fit” with the culture of the
firm. For instance, if your firm is focusing on becoming more innovative, new and current
employees should believe that innovation is beneficial and be willing to contribute to NPD/NSD
efforts (see section 3.6.3 for more details). Further, is your firm able to participate in research
and development (R&D)? If you do not possess or cannot hire enough of such people full-time,
some of them may be contracted to serve temporarily as consultants.
One way of thinking of the necessary knowledge and skill sets held by your employees is by
considering the concept of human capital. Human capital is composed of the knowledge, skills
and abilities that people possess at hiring and then build-up over time through education, training,
experience, etc. (Becker, 1993). Thus, a firm's reserves of human capital are largely determined
by the individual characteristics of its employees. Managers can enhance the human capital in
their company via two broad means: by hiring practices for new employees and with training of
current employees.
Because employees differ in their technical skills and work-related experience, they will have
differing capacities to contribute to a firm's innovation and growth. Those who can’t contribute
or are unwilling to learn how to contribute must leave the company. Without sufficient human
capital the company will be unable to effectively leverage the physical capital (e.g., plant and
equipment) that it commands. SME managers should carefully consider whether their
company’s human capital has the requisite knowledge, skills and ability to be competitive and to
achieve the levels of growth desired.
Human capital can be enhanced by education and training programs that focus on developing
growth paths for employees. One way to do this is to introduce a pay-for-knowledge system
(pay employees for what they know and contribute rather than only for performing a fixed set of
tasks). Employees can learn a variety of tasks (breadth) or learn one task in great depth. The
most valuable employees develop a "T-shaped" profile, e.g., breadth across a variety of areas and
depth in one area (Leonard-Barton, 1995). Education and training sessions also can focus on
promoting the value of inquiry, i.e., suspend judgment, experiment, collect data and let the data
speak for itself (Thomke, 2003). Another way to promote inquiry is to encourage employees to
confront problems with root cause analysis. Root cause analysis (i.e., the five whys) consists of
asking the question “why?” at least five times (Senge et al., 1994), which should be sufficient to
25
discover the root cause of most problems. Education and training sessions are ideal settings for
promoting values and strengthening an innovation culture. The problem is that most SMEs don’t
have the in-house staff or time to devote to education and training that large companies have;
nevertheless they can rely on consultants and local colleges and universities for this purpose.
Many states have programs to subsidize all or most of the cost of training SME employees, e.g.,
Pennsylvania has WEDNetPA (http://www.wednetpa.com/).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.4.5 คนคนมักจะได้ร่าย โดยอาหารของพวกเขาเอง และมีวิสัยทัศน์มองงานที่ทำได้โดยคนอื่น ๆ ในบริษัท ดังกล่าวข้างต้น อย่างไรก็ตาม มันเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานเห็นการความสำคัญและ interrelatedness ของงานเมื่อเทียบกับงานของผู้อื่น ผู้จัดการต้องถามตัวเองว่า พนักงานของพวกเขาเข้าใจ และชื่นชมทำงานของคนอื่น ถ้าไม่ อาจมีความขัดแย้งที่ไม่จำเป็น inefficiencies ฯลฯ เช่น การผลิต และผู้ออกแบบมักจะขัดแย้งเนื่องจากความแตกต่างของสถานะ (การออกแบบมักจะมีสถานะสูงกว่า)สถานะเท่าเทียมกันช่วยลดช่องว่างในการสื่อสาร และดามสำหรับส่วนวัตถุประสงค์ (Susman และ Dean 1992)เพิ่มเติม บริษัทมีบุคลากรเพียงพอเฉพาะ และการฝึกอบรมการดำเนินการหน้าที่จำเป็น มันเป็นสิ่งสำคัญพนักงานฝึกอบรม และสามารถทำงานอย่างถูกต้อง เมื่อการจ้างพนักงานใหม่ คุณต้องแน่ใจว่า พวกเขา "กับ" วัฒนธรรมของการบริษัท เช่น ถ้าบริษัทของคุณจะเน้นเป็นนวัตกรรม ใหม่ และปัจจุบันพนักงานควรเชื่อว่า นวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ และเต็มใจที่จะช่วยให้ NPD/NSDความพยายาม (ดูส่วนที่ 3.6.3 รายละเอียดเพิ่มเติม) เป็นบริษัทของคุณสามารถมีส่วนร่วมในการวิจัยเพิ่มเติมและพัฒนา (r&d) ถ้าคุณไม่มี หรือไม่สามารถจ้างคนดังกล่าวตลอดเวลา เพียงพอบางคนอาจจะทำสัญญาเพื่อให้บริการชั่วคราวเป็นที่ปรึกษาวิธีหนึ่งที่ความคิดความรู้และทักษะชุดจำเป็นโดยพนักงานของคุณคือการพิจารณาแนวคิดของทุนมนุษย์ ทุนมนุษย์ประกอบด้วยความรู้ ทักษะและความสามารถที่คนมีการจ้างงานและเกิดตลอดเวลาผ่านการศึกษา ฝึกอบรมประสบการณ์ ฯลฯ (Becker, 1993) ดังนั้น สำรองของบริษัทของทุนมนุษย์จะถูกกำหนดเป็นส่วนใหญ่โดยลักษณะที่เฉพาะของพนักงาน ผู้จัดการสามารถเพิ่มทุนมนุษย์ในบริษัทของพวกเขาผ่านทางหมายถึงสิ่งที่สอง: โดยวิธีปฏิบัติในการจ้างงาน สำหรับพนักงานใหม่ และ มีการฝึกอบรมปัจจุบันของพนักงานเนื่องจากพนักงานที่แตกต่างในทักษะทางด้านเทคนิคและประสบการณ์ที่เกี่ยวกับงานของพวกเขา พวกเขาจะมีความจุที่แตกต่างกันจะนำไปสู่นวัตกรรมและการเติบโตของบริษัท ผู้ที่ไม่สามารถหรือไม่เต็มใจเรียนรู้วิธีการมีส่วนร่วมต้องออกจากบริษัท ไม่ มีมนุษย์ที่เพียงพอทุนบริษัทจะไม่สามารถใช้ประโยชน์จากทุนทางกายภาพได้อย่างมีประสิทธิภาพ (เช่น พืช และอุปกรณ์ที่มันสั่ง ผู้จัดการธุรกิจ SME ควรพิจารณาอย่างรอบคอบว่าการบริษัททุนมนุษย์มีความรู้ที่จำเป็น ทักษะ และความสามารถที่จะแข่งขันและบรรลุระดับของการเติบโตที่ต้องการสามารถเพิ่มทุนมนุษย์ โดยการศึกษาและฝึกอบรมที่มุ่งเน้นการพัฒนาเส้นทางการเติบโตสำหรับพนักงาน วิธีหนึ่งคือการ แนะนำระบบการชำระเงินสำหรับความรู้(จ่ายค่าพนักงานอะไรพวกเขารู้ และมีส่วนร่วม มากกว่าในการคงการตั้งค่าของงาน) พนักงานสามารถเรียนรู้ความหลากหลายของงาน (กว้าง) หรือเรียนรู้งานหนึ่งในเชิงลึกดี การมีพนักงานพัฒนา "T-รูป" โปรไฟล์ เช่น กว้างพื้นที่มากมาย และความลึกในพื้นที่หนึ่ง (Leonard-บาร์ตัน 1995) การศึกษาและการฝึกอบรมยังสามารถมุ่งเน้นส่งเสริมค่าของการสอบถาม เช่น ระงับพิพากษา ทดลอง เก็บข้อมูล และให้ข้อมูลพูดให้ตัวเอง (Thomke, 2003) อีกวิธีหนึ่งในการส่งเสริมการสอบถามคือการ กระตุ้นให้พนักงานเผชิญปัญหากับการวิเคราะห์รากสาเหตุ การวิเคราะห์สาเหตุราก (เช่น 5 เหตุผลในการเลือก) ประกอบด้วยถามว่า "ทำไม" อย่างน้อยห้าครั้ง (Senge et al. 1994), ซึ่งควรจะเพียงพอ25ค้นหาสาเหตุรากของปัญหาส่วนใหญ่ การศึกษาและฝึกอบรมเป็นการตั้งค่าที่เหมาะสำหรับส่งเสริมค่า และการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรนวัตกรรม ปัญหาคือการ ที่ SMEs ส่วนใหญ่ไม่มีพนักงานภายในองค์กรหรือเวลาจะอุทิศเพื่อการศึกษาและการฝึกอบรมที่บริษัทขนาดใหญ่มีอย่างไรก็ตาม พวกเขาสามารถไว้วางใจปรึกษา และภายในวิทยาลัย และมหาวิทยาลัยสำหรับวัตถุประสงค์นี้หลายรัฐมีโปรแกรมได้ทั้งหมดหรือส่วนใหญ่ของพนักงานฝึกอบรม SME เช่นเพนซิลเวเนียมี WEDNetPA (http://www.wednetpa.com/)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3.4.5 คน
คนมักจะได้รับการจูนโดยพิเศษของตัวเองและมีวิสัยทัศน์ที่สายตาสั้นของงานที่ทำโดย
คนอื่น ๆ ใน บริษัท ดังกล่าวข้างต้น แต่มันเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานเห็น
ความสำคัญและความ interrelatedness งานของพวกเขาเมื่อเทียบกับงานของคนอื่น ๆ ผู้จัดการจะต้อง
ถามตัวเองว่าพนักงานทุกคนของพวกเขาเข้าใจและเห็นคุณค่าในสิ่งที่คนอื่นทำ หาก
ไม่สามารถมีความขัดแย้งที่ไม่จำเป็นความไร้ประสิทธิภาพ ฯลฯ ตัวอย่างเช่นการผลิตและการ
ออกแบบที่คนมักจะขัดแย้งเพราะความแตกต่างสถานะ (การออกแบบมักจะมีสถานะสูงกว่า).
สถานะเท่าเทียมกันจะช่วยลดช่องว่างในการสื่อสารของพวกเขาและพวกเขารวมตัวกันเป็นเรื่องธรรมดา
วัตถุประสงค์ (Susman และคณบดี 1992).
นอกจากนี้ บริษัท ไม่ได้มีมากพอผู้เชี่ยวชาญและบุคลากรที่จะดำเนินการผ่านการฝึกอบรม
การปฏิบัติหน้าที่ต้อง? มันเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานเป็นอย่างดีผ่านการฝึกอบรมและมีความสามารถในการดำเนินงานของพวกเขา
ได้อย่างถูกต้อง เมื่อการจ้างพนักงานใหม่คุณต้องให้แน่ใจว่าพวกเขา "พอดี" กับวัฒนธรรมของ
บริษัท ตัวอย่างเช่นถ้า บริษัท ของคุณจะมุ่งเน้นไปที่การเป็นนวัตกรรมใหม่และปัจจุบัน
พนักงานควรจะเชื่อนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์และมีความยินดีที่จะนำไปสู่การ NPD / NSD
ความพยายาม (ดูหัวข้อ 3.6.3 สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม) นอกจากเป็น บริษัท ของคุณสามารถมีส่วนร่วมในการวิจัย
และพัฒนา (R & D)? หากคุณไม่ได้มีหรือไม่สามารถจ้างเพียงพอของคนดังกล่าวเต็มเวลา
บางส่วนของพวกเขาอาจจะทำสัญญาการให้บริการชั่วคราวเป็นที่ปรึกษา.
วิธีหนึ่งในการคิดของความรู้และทักษะที่จำเป็นชุดที่จัดขึ้นโดยพนักงานของคุณโดย
พิจารณาจากแนวความคิดของมนุษย์ เมืองหลวง ทุนมนุษย์ประกอบด้วยความรู้ทักษะ
และความสามารถที่มีคนที่การจ้างงานและสร้างขึ้นในช่วงเวลาที่ผ่านการศึกษาการฝึกอบรม
ประสบการณ์ ฯลฯ (Becker, 1993) ดังนั้นสำรองของ บริษัท ของทุนมนุษย์จะถูกกำหนดโดยส่วนใหญ่
โดยลักษณะของแต่ละบุคคลของพนักงาน ผู้จัดการสามารถเพิ่มทุนมนุษย์ใน
บริษัท ของพวกเขาผ่านสองวิธีกว้าง: โดยการว่าจ้างการปฏิบัติสำหรับพนักงานใหม่และมีการฝึกอบรม
. พนักงานในปัจจุบัน
เพราะพนักงานแตกต่างกันในทักษะทางเทคนิคของพวกเขาและประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาจะมี
ความสามารถที่แตกต่างกันเพื่อนำไปสู่การของ บริษัท นวัตกรรมและการเติบโต ผู้ที่ไม่สามารถมีส่วนร่วม
หรือไม่เต็มใจที่จะเรียนรู้วิธีการมีส่วนร่วมจะต้องลาออกจาก บริษัท โดยไม่ต้องมนุษย์เพียงพอ
เงินทุนของ บริษัท จะไม่สามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพใช้ประโยชน์จากทุนทางกายภาพ (เช่นอาคารและ
อุปกรณ์) ว่าคำสั่ง ผู้จัดการ SME ควรพิจารณาอย่างรอบคอบไม่ว่าจะเป็นของพวกเขา
ทุนมนุษย์ของ บริษัท ฯ มีความรู้ที่จำเป็นทักษะและความสามารถที่จะแข่งขันและเพื่อ
ให้บรรลุระดับของการเจริญเติบโตที่ต้องการ.
ทุนมนุษย์สามารถเพิ่มโดยการศึกษาและการฝึกอบรมที่มุ่งเน้นการพัฒนา
เส้นทางการเจริญเติบโตสำหรับพนักงาน วิธีหนึ่งที่จะทำเช่นนี้คือการแนะนำระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามความรู้
(พนักงานจ่ายสำหรับสิ่งที่พวกเขารู้และมีส่วนร่วมมากกว่าเพียงสำหรับการดำเนินการชุดถาวรของ
งาน) พนักงานสามารถเรียนรู้ที่หลากหลายของงาน (กว้าง) หรือเรียนรู้งานหนึ่งในเชิงลึกที่ดี
พนักงานที่มีคุณค่ามากที่สุดพัฒนา "รูปตัว T" รายละเอียดเช่นความกว้างในหลายพื้นที่และ
เชิงลึกในพื้นที่หนึ่ง (Leonard-บาร์ตัน 1995) การศึกษาและการฝึกอบรมยังสามารถมุ่งเน้นไปที่
การส่งเสริมความคุ้มค่าของการสอบสวนคือระงับการตัดสินการทดลองเก็บรวบรวมข้อมูลและให้ข้อมูล
พูดให้ตัวเอง (Thomke, 2003) วิธีการส่งเสริมสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมก็คือการส่งเสริมให้พนักงาน
เผชิญหน้ากับปัญหาเกี่ยวกับการวิเคราะห์สาเหตุ การวิเคราะห์สาเหตุ (เช่นห้า whys) ประกอบด้วย
ถามคำถาม "ทำไม?" อย่างน้อยห้าครั้ง (Senge et al., 1994) ซึ่งควรจะเพียงพอที่จะ
25
ค้นพบสาเหตุของปัญหามากที่สุด การศึกษาและการฝึกอบรมช่วงจะมีการตั้งค่าที่เหมาะสำหรับการ
ส่งเสริมค่านิยมและสร้างความเข้มแข็งวัฒนธรรมนวัตกรรม ปัญหาคือว่าผู้ประกอบการ SMEs ส่วนใหญ่ไม่ได้
มีพนักงานในบ้านหรือเวลาที่จะอุทิศเพื่อการศึกษาและการฝึกอบรมที่ บริษัท ขนาดใหญ่ได้;
. อย่างไรก็ตามพวกเขาสามารถพึ่งพาที่ปรึกษาและวิทยาลัยและมหาวิทยาลัยในท้องถิ่นเพื่อการนี้
หลายรัฐมีโปรแกรมที่จะอุดหนุนทั้งหมด หรือส่วนใหญ่ของค่าใช้จ่ายของพนักงาน SME การฝึกอบรมเช่น,
เพนซิลมี WEDNetPA (http://www.wednetpa.com/)