The first step of the transformatio

The first step of the transformation plan, reorganizing Starbucks' supply chain organization, got under way in late 2008. According to Gibbons, that involved taking a complex structure and simplifying it so that every job fell into one of the four basic supply chain functions: plan, source, make, and deliver. For instance, anybody involved in planning—be it production planning, replenishment, or new product launches—was placed in the planning group. Sourcing activities were grouped into two areas: coffee and "non-coffee" procurement. (Starbucks spends US $600 million on coffee each year. Purchases of other items, such as dairy products, baked goods, store furniture, and paper goods, total US $2.5 billion annually.) All manufacturing, whether done in-house or by contract manufacturers, was assigned to the "make" functional unit. And finally, all personnel working in transportation, distribution, and customer service were assigned to the "deliver" group.
After the supply chain functions were reorganized, the various departments turned their attention to the second objective of the supply chain transformation: reducing costs and improving efficiencies. As part of that effort, the sourcing group worked on identifying the cost drivers that were pushing up prices. "We went out to understand the contracts we had, the prices we were paying, and the shipping costs, and we began breaking items down by ingredient rather than just purchase price," Gibbons says. "We built more effective 'should cost' models, including benchmarking ingredients and processes, which showed that we could negotiate better prices."

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขั้นตอนแรกของแผนการเปลี่ยนแปลง ปรับโครงสร้างองค์กรของสตาร์บัคส์ซัพพลายเชน ได้เดินทางในช่วงปลายปี 2008 ตาม Gibbons ที่เกี่ยวข้องมีโครงสร้างซับซ้อน และง่ายขึ้นเพื่อให้งานทุกงานตกเป็นหนึ่งในฟังก์ชันโซ่อุปทานพื้นฐานสี่: วางแผน แหล่ง ทำ และจัดส่ง เช่น ใครเกี่ยวข้องในการวางแผน – วางแผนการผลิต เพิ่มเติม หรืองานเปิดตัวสินค้าใหม่ — ถูกวางในกลุ่มวางแผนการ จัดหากิจกรรมได้แบ่งออกเป็นสองพื้นที่: กาแฟและจัดซื้อ "ไม่ใช่กาแฟ" (ชอบใช้สหรัฐอเมริกา $600 ล้านในกาแฟแต่ละปี ซื้อสินค้าอื่น นม ขนมอบ ร้านเฟอร์นิเจอร์ และ สินค้ากระดาษ รวม 2.5 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ปี) ผลิตทั้งหมด ว่าทำในบริษัท หรือผู้ ผลิตของสัญญา กำหนดให้ "ทำให้" หน่วยงาน และสุดท้าย บุคลากรที่ทำงานในการขนส่ง กระจายสินค้า และบริการลูกค้าทั้งหมดให้กับกลุ่ม "ส่ง"หลังจากที่มีการจัดระเบียบฟังก์ชันห่วงโซ่อุปทาน หน่วยงานต่าง ๆ เปิดความสนใจวัตถุประสงค์ที่สองการเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทาน: ลดต้นทุน และปรับปรุงประสิทธิภาพการ เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามนั้น กลุ่มจัดหาทำงานในการระบุโปรแกรมควบคุมต้นทุนที่ถูกผลักดันขึ้นราคา "เราก็ เข้าใจเรามีสัญญา เราได้จ่ายราคา ต้นทุนจัดส่ง และเราเริ่มแบ่งสินค้าตามส่วนผสมมากกว่าเพียงราคาซื้อ Gibbons กล่าวว่า "เราสร้างขึ้นมีประสิทธิภาพ 'ควรทุน' โมเดล รวมไปถึงส่วนผสมในการแข่งขัน ซึ่งแสดงให้เห็นว่า เราสามารถต่อรองราคาดีกว่า"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนแรกของการวางแผนการเปลี่ยนแปลง, การปรับโครงสร้างองค์กรในห่วงโซ่อุปทาน Starbucks ', ทางใต้ในช่วงปลายปี 2008 ตามที่ชะนีที่เกี่ยวข้องกับการใช้โครงสร้างที่ซับซ้อนและลดความซับซ้อนของมันเพื่อให้ทุกงานลดลงเป็นหนึ่งในสี่หน้าที่ห่วงโซ่อุปทานพื้นฐาน แผนแหล่งที่มาให้และส่งมอบ ยกตัวอย่างเช่นใครมีส่วนร่วมในการวางแผนไม่ว่าจะเป็นการวางแผนการผลิต, การเติมเต็มหรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ถูกวางในกลุ่มการวางแผน กิจกรรมจัดหาถูกแบ่งออกเป็นสองพื้นที่: กาแฟและ "ที่ไม่ใช่กาแฟ" จัดซื้อจัดจ้าง (สตาร์บัใช้จ่าย 600 ล้านดอลลาร์สหรัฐในกาแฟแต่ละปี. ซื้อรายการอื่น ๆ เช่นผลิตภัณฑ์จากนม, ขนมอบ, ร้านเฟอร์นิเจอร์และสินค้ากระดาษรวม US $ 2.5 พันล้านปี.) การผลิตทั้งหมดไม่ว่าจะทำในบ้านหรือผู้ผลิตสัญญา ได้รับมอบหมายให้ "ให้" หน่วยการทำงาน . และในที่สุดพนักงานทุกคนที่ทำงานในการขนส่งการจัดจำหน่ายและการบริการลูกค้าที่ได้รับมอบหมายให้ "ส่ง" กลุ่ม
หลังจากที่ฟังก์ชั่นห่วงโซ่อุปทานได้รับการปรับโครงสร้างองค์กรหน่วยงานต่างๆหันความสนใจของพวกเขาเพื่อวัตถุประสงค์ที่สองของการเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทาน: ลดค่าใช้จ่ายและ การปรับปรุงประสิทธิภาพ เป็นส่วนหนึ่งของความพยายามที่กลุ่มจัดหาทำงานในการระบุขับค่าใช้จ่ายที่ได้รับการผลักดันขึ้นราคา "เราออกไปเข้าใจสัญญาที่เรามีราคาที่เราจ่ายเงินและค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้าและเราก็เริ่มที่จะหมดลงรายการโดยส่วนผสมที่มากกว่าแค่ซื้อราคา" กิบบอนส์กล่าวว่า "เราสร้างขึ้นมีประสิทธิภาพมากขึ้น 'ควรค่าใช้จ่าย' รุ่นรวมถึงส่วนผสมเปรียบเทียบและกระบวนการซึ่งแสดงให้เห็นว่าเราสามารถเจรจาต่อรองราคาที่ดีกว่า."

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขั้นตอนแรกของการวางแผน การจัดระเบียบ Starbucks ' ห่วงโซ่อุปทาน องค์กร ได้ตามวิธีในปลายปี 2008 ตามชะนี ที่เกี่ยวข้องกับการโครงสร้างซับซ้อนและง่ายเพื่อให้ทุกงานที่ลดลงเป็นหนึ่งในฐานสี่ โซ่ อุปทาน หน้าที่ : วางแผน , แหล่ง , ให้ , และส่งมอบ ตัวอย่างเช่น ใครที่เกี่ยวข้องในการวางแผนจะดีสมราคาการวางแผนการผลิตนั้นหรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ถูกวางไว้ในกลุ่มวางแผน จัดหากิจกรรมแบ่งออกเป็นสองด้านกาแฟ และ " ไม่ใช่กาแฟ " จัดซื้อจัดจ้าง ( Starbucks ใช้ US $ 600 ล้านในกาแฟแต่ละปี การซื้อสินค้าอื่น ๆเช่น นม ขนมอบ ร้านเฟอร์นิเจอร์ และ สินค้า กระดาษ รวม US $ 2.5 พันล้านปี ) ผลิตไม่ว่าจะกระทำภายในหรือโดยผู้ผลิตสัญญาที่ได้รับมอบหมายที่จะ " ให้ " หน่วยหน้าที่ และสุดท้าย บุคลากรทั้งหมดที่ทำงานในการขนส่ง กระจายสินค้า และบริการของลูกค้าได้มอบหมายให้ " ส่ง " กลุ่ม .
หลังจากห่วงโซ่อุปทาน ฟังก์ชั่น มี แผนกต่าง ๆ หันมาสนใจ วัตถุประสงค์ที่สองของห่วงโซ่อุปทานการเปลี่ยนแปลง :การลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ . เป็นส่วนหนึ่งของความพยายาม , การจัดหากลุ่มทำงานในการระบุต้นทุนไดรเวอร์ที่ถูกผลักดันขึ้นราคา " . เราจะไปเข้าใจสัญญาที่เราได้ ราคาที่เราจ่าย และค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้า และเราเริ่มแบ่งรายการลงโดยส่วนผสมมากกว่าราคาซื้อ " ดี. กิบบอนส์กล่าวว่า " . เราสร้างแบบจำลองต้นทุนมีประสิทธิภาพมากขึ้น ' ควร 'รวมถึงการเปรียบเทียบวัสดุและกระบวนการ ซึ่งแสดงให้เห็นว่า เราสามารถต่อรองได้ราคาดีกว่า "
.