The past few years have been a mome

The past few years have been a moment of decision for GM. With the world’s top automaker inching close to a financial precipice, senior executives have begun making tough choices and seeking out innovative solutions to rescue the organization.
Of the many possible options for saving GM, a merger strategy is perhaps the boldest. First, a merger could solidify GM’s position as global sales leader over Japanese rival Toyota, which in recent years has challenged GM’s status as the world’s top automaker. Although its position as top automaker is not unimportant, the bigger problem is cash: GM doesn’t have any. The company reported losses of $18.7 billion in the first half of 2008, and the ensuing plunge of shares to their lowest levels since 1950 left the company valued at just $3 billion. Against that backdrop, Chrysler’s $11 billion cash horde looked especially inviting to Wagoner and his executive management teams.
Not surprisingly, analysts were divided about a merger option. Van Conway, a merger and acquisitions expert and partner at Conway & MacKenzie, cheered GM’s survival instinct. “You want to be the last man standing here because the car market is going to come back.” However, Erich Merkle, an analyst at the accounting firm Crowe Horwath, did not applaud the move. “If you put two auto companies together, both that are losing money, both that are losing market share, you’ve just got an auto company that’s losing market share faster and losing more money.”
Management has other options for performing what amounts to emergency bypass surgery on the 100-year-old company. For example, in July 2008, Wagoner announced a plan to cut $10 billion in costs while raising $5 billion through asset sales through the end of 2009. Within months, the iconic Hummer brand was up for sale. Next followed a steady drumbeat of plant closings throughout the Midwest—even the company’s Detroit headquarters was rumored to be up for sale.
Among GM’s most difficult decisions has been what to do about skyrocketing labor costs. The United Auto Workers Union, once a symbol of workforce stability and fairness, has become a financial albatross around GM’s neck. GM spends as much as $1,635 on every vehicle sold to cover benefits for active and retired U.S. workers. In addition, with all compensation perks factored in, pay for GM workers adds up to $73 per hour. Toyota pays nothing for retirees and only $215 per vehicle to cover active-worker benefits. Management addressed the imbalance in 2006 by offering 126,000 employees as much as $140,000 to sever all ties with the company. The massive buyout was part of a four-point restructuring plan announced in 2005 to achieve $7 billion in cost reductions.
Yet of all the tricks GM has up its sleeve to man-age its financial crisis, one option is reportedly off the table. In a written statement to the press, Management acknowledged “unprecedented challenges” related to global financial markets. The statement firmly added, “But bankruptcy protection is not an option GM is considering. Bankruptcy would not be in the interests of our employees, stockholders, suppliers, or customers.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ไม่กี่ปีที่ผ่านมาได้รับช่วงเวลาของการตัดสินใจสำหรับกรัม ด้วยรถยนต์ชั้นนำของโลกอีกนิดใกล้กับหน้าผาทางการเงินที่ผู้บริหารระดับสูงได้เริ่มการเลือกที่ยากลำบากและกำลังมองหาโซลูชั่นนวัตกรรมที่จะช่วยองค์กร.
ของตัวเลือกที่เป็นไปได้มากสำหรับการบันทึกกรัม, กลยุทธ์การควบรวมกิจการอาจจะเป็นล้นพ้น ครั้งแรกที่การควบรวมกิจการจะเสริมสร้างตำแหน่งของจีเอ็มเป็นผู้นำยอดขายทั่วโลกกว่าคู่แข่งโตโยต้าญี่ปุ่นซึ่งในปีที่ผ่านมาได้ท้าทายสถานะกรัมเป็นรถยนต์ชั้นนำของโลก แม้ว่าตำแหน่งเป็น automaker ด้านบนไม่ได้ไม่สำคัญปัญหาใหญ่เป็นเงินสดกรัมไม่มี บริษัท ที่มีการรายงานความสูญเสียของ 18700000000 $ ในช่วงครึ่งแรกของปี 2008และน้ำที่ตามมาของหุ้นให้อยู่ในระดับต่ำสุดนับตั้งแต่ 1950 ออกจาก บริษัท มูลค่าเพียง $ 3000000000 กับฉากหลังที่ไครสเลอร์ 11000000000 $ ฝูงชนเงินสดมองโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะเชิญชวนให้คนขับรถบรรทุกและทีมผู้บริหารของเขา.
ไม่น่าแปลกใจนักวิเคราะห์ถูกแบ่งออกเกี่ยวกับตัวเลือกการควบรวมกิจการ รถตู้คอนเวย์, การควบรวมกิจการและการเข้าซื้อกิจการของผู้เชี่ยวชาญและหุ้นส่วนที่คอนเวย์&แม็คเคนซี่กำลังใจกรัมของสัญชาตญาณการอยู่รอด "คุณต้องการที่จะเป็นคนสุดท้ายที่ยืนอยู่ที่นี่เพราะตลาดรถยนต์จะกลับมา." แต่ merkle ริชนักวิเคราะห์ที่โครว์ บริษัท บัญชี horwath ไม่ได้ปรบมือย้าย "ถ้าคุณใส่ทั้งสอง บริษัท เข้าด้วยกันโดยอัตโนมัติทั้งที่มีการสูญเสียเงินทั้งที่มีการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดคุณได้มีเพียง บริษัท รถยนต์ที่สูญเสียส่วนแบ่งการตลาดได้เร็วขึ้นและการสูญเสียเงินมากขึ้น. "
การจัดการมีตัวเลือกอื่น ๆ ในการดำเนินการสิ่งที่จำนวนเงินที่จะผ่าตัดฉุกเฉินใน บริษัท 100 ปี ตัวอย่างเช่นในเดือนกรกฎาคม 2008, คนขับรถบรรทุกได้ประกาศแผนการที่จะตัด 10000000000 $ ในค่าใช้จ่ายในขณะที่ยก $ 5000000000 ผ่านการขายสินทรัพย์ในช่วงปลายปี 2009 ภายในเดือนแบรนด์ Hummer สัญลักษณ์เพิ่มขึ้นสำหรับการขาย ต่อไปตามเสียงกลองคงที่ของปิดโรงงานทั่วมิดเวสต์แม้สำนักงานใหญ่ของ บริษัท ดีทรอยต์มีข่าวลือว่าจะมีขึ้นเพื่อขาย.
ในการตัดสินใจที่ยากที่สุดที่จีเอ็มได้รับการว่าจะทำอย่างไรเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายที่พุ่งสูงแรงงาน สหภาพคนงานรถยนต์สหรัฐเมื่อสัญลักษณ์ของความมั่นคงและความเป็นธรรมของแรงงานที่ได้กลายเป็นอัลบาทรอทางการเงินรอบคอของจีเอ็ม กรัมใช้เวลามากที่สุดเท่าที่ $ 1635 บนรถขายให้ครอบคลุมสิทธิประโยชน์สำหรับการใช้งานทุกครั้งและเกษียณเรา คนงาน ในนอกจากนี้ยังมี perks ชดเชยทุกปัจจัยในการจ่ายเงินสำหรับแรงงานกรัมเพิ่มขึ้นถึง $ 73 ต่อชั่วโมง toyota จ่ายอะไรเลยสำหรับผู้เกษียณอายุและมีเพียง $ 215 ต่อคันให้ครอบคลุมถึงผลประโยชน์ที่ใช้งานงานการจัดการแก้ไขความไม่สมดุลในปี 2006 โดยนำเสนอ 126,000 คนมากที่สุดเท่าที่ $ 140,000 ที่จะตัดความสัมพันธ์ทั้งหมดกับ บริษัท การกู้ยืมเงินขนาดใหญ่ที่เป็นส่วนหนึ่งของแผนการปรับโครงสร้างสี่จุดประกาศในปี 2005 เพื่อให้บรรลุ 7000000000 $ ในการลดค่าใช้จ่าย.
ยังของเทคนิคทั้งหมดกรัมมีขึ้นที่แขนกับผู้ชายคนหนึ่งอายุวิกฤตการณ์ทางการเงินของหนึ่งตัวเลือกที่เป็นข่าวออกจากโต๊ะในคำสั่งที่เป็นลายลักษณ์อักษรที่จะกดการจัดการได้รับการยอมรับ "ความท้าทายประวัติการณ์" ที่เกี่ยวข้องกับตลาดการเงินทั่วโลก งบมั่นเสริม "แต่ป้องกันการล้มละลายไม่ได้เป็นตัวเลือกที่จีเอ็มกำลังพิจารณา การล้มละลายจะไม่อยู่ในความสนใจของพนักงานของเราถือหุ้นคู่ค้าหรือลูกค้า. "

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไม่กี่ปีที่ผ่านมามีช่วงเวลาของการตัดสินใจการ GM กับโลกบน automaker inching ปิดเพื่อ ล่อเงิน ผู้บริหารระดับสูงได้เริ่มทำการเลือกยาก และหาโซลูชั่นนวัตกรรมใหม่เพื่อช่วยเหลือองค์กร
หลายตัวสำหรับการบันทึก GM กลยุทธ์ควบรวมกิจการเป็นบางทีมากขึ้น ครั้งแรก การควบรวมกิจการสามารถเข้าตำแหน่งของ GM เป็นผู้นำระดับโลกที่ขายผ่านคู่แข่งญี่ปุ่นโตโยต้า ซึ่งในปีที่ผ่านมาได้ท้าทายสถานะของ GM เป็น automaker บนโลก ถึงแม้ว่าเป็น automaker สุดไม่สำคัญ ปัญหาใหญ่คือราคา เงินสด: GM ไม่มี บริษัทรายงานการสูญเสียของ 18.7 ล้านดอลลาร์ในช่วงครึ่งแรกของปี 2008 และน้ำเพราะหุ้นของระดับต่ำสุดนับตั้งแต่ปี 1950 เหลือบริษัทที่มูลค่าที่เพียงแค่ $3 พันล้าน กับฉากหลังที่ ฝูงชนที่มองโดยเฉพาะเชิญ Wagoner และทีมบริหารของเขาเงิน 11 พันล้านเหรียญของไครสเลอร์สด
ไม่น่าแปลกใจ มีแบ่งนักวิเคราะห์เกี่ยวกับตัวควบ แวน Conway ควบรวม และซื้อผู้เชี่ยวชาญ และคู่ที่ Conway &แมค โห่ร้องสัญชาตญาณการอยู่รอดของ GM "คุณอยากเป็นคนสุดท้ายที่ยืนอยู่ที่นี่เนื่องจากตลาดรถยนต์จะกลับมา" อย่างไรก็ตาม เอริช Merkle เป็นนักวิเคราะห์ที่บริษัทบัญชีโครว์ Horwath ได้ไม่ตบมือไป "ถ้าคุณใส่อัตโนมัติ 2 บริษัทด้วยกัน ทั้งที่มีการสูญเสียเงิน ทั้งที่มีการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด คุณได้เพียงแค่เป็นบริษัทรถยนต์ที่สูญเสียส่วนแบ่งตลาดได้เร็วขึ้น และสูญเสียเงิน "
การจัดการตัวเลือกอื่น ๆ สำหรับการดำเนินการใดยอดเงินฉุกเฉินข้ามบริษัท 100 ปีที่ผ่าตัดได้ ตัวอย่าง กรกฏาคม 2551, Wagoner ประกาศแผนตัด $10 พันล้านในต้นทุนในขณะที่เพิ่ม $5 พันล้านผ่านสินทรัพย์ขายจนถึงสิ้นปี 2552 เดือน ยี่ห้อ Hummer โดดเด่นสำหรับการขายได้ ถัดไป ตาม drumbeat ที่มั่นคงของการปิดโรงงานตลอดละมา — แม้ของดีทรอยต์สำนักงานใหญ่มีข่าวลือว่า จะสำหรับขาย
ระหว่าง GM ของตัดสินใจยากที่สุดแล้วจะทำอย่างไรเกี่ยวกับ skyrocketing แรง สหรถยนต์แรงงานสหภาพ ครั้งเดียวเป็นสัญลักษณ์ของความมั่นคงของบุคลากรและมีความยุติธรรม ได้กลายเป็นอัลบาทรอสเงินรอบคอของ GM กรัมใช้ถึง $1,635 ในรถทุกขายให้ครอบคลุมสิทธิประโยชน์สำหรับการใช้งาน และปลดคนงานสหรัฐอเมริกา นอกจากนี้ กับทั้งหมดแทน perks แยกตัวประกอบใน จ่ายสำหรับ GM คนเพิ่มขึ้นถึง $73 ต่อชั่วโมง โตโยต้าจ่ายอะไรสำหรับผู้เกษียณและเพียง $215 ต่อรถครอบคลุมประโยชน์ใช้งานของผู้ปฏิบัติงาน จัดการอยู่ความไม่สมดุลในปี 2549 โดยเสนอพนักงาน 126,000 มากเป็น $140,000 เพื่อตัดความสัมพันธ์ทั้งหมดกับบริษัท Buyout ขนาดใหญ่มี 4 จุดโครงสร้างแผนประกาศในปี 2005 เพื่อให้ $7 พันล้านในการลดต้นทุน
ยัง ของเทคนิคที่ GM มีค่าแขนของคนอายุ ของวิกฤตทางการเงิน งานรายงานออกจากตาราง ในคำสั่งเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อกด จัดการยอมรับ "ประวัติการณ์ท้าทาย" ที่เกี่ยวข้องกับตลาดการเงินโลก เพิ่มยอดมั่น "ได้ป้องกันล้มละลายไม่ใช่ตัวเลือกพิจารณา GM ล้มละลายจะไม่ได้ประโยชน์ ของ stockholders ซัพพลายเออร์ ลูกค้า"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ช่วงสองสามปีที่ผ่านมาได้รับการช่วงเวลาของการตัดสินใจสำหรับมล. พร้อมด้วยผู้ผลิตรถยนต์ชั้นนำของโลกที่ inching อยู่ใกล้กับหน้าผาทางการเงินที่ผู้บริหารระดับสูงได้มีการเริ่มทำให้ทางเลือกที่ทนทานและกำลังมองหาโซลูชันใหม่เพื่อช่วยองค์กร.
ของตัวเลือกที่เป็นไปได้จำนวนมากสำหรับการบันทึก GM กลยุทธ์การรวมตัวอาจเป็นหมู่โจรได้ ครั้งแรกควบรวมกิจการที่ไม่สามารถร่วมกันเป็นเอกฉันท์ตำแหน่งของ GM เป็นผู้นำด้านการขายทั่วโลกมากกว่าบริษัทโตโยต้าคู่แข่งชาวญี่ปุ่นซึ่งในปีที่ผ่านมาได้เผชิญสถานะของ GM เป็นผู้ผลิตรถยนต์ชั้นนำของโลก แม้ว่าที่ตั้งของการเป็นผู้ผลิตรถยนต์รายด้านบนไม่ใช่สิ่งสำคัญไม่ใช่ปัญหาใหญ่ที่เป็นเงินสด GM ไม่มี บริษัทที่ได้รับรายงานความเสียหายของ$ 18.7 พันล้านดอลลาร์ในช่วงครึ่งแรกของปี 2008และสระน้ำแบบลาดเทสระน้ำแบบตามมาของหุ้นในระดับต่ำที่สุดของพวกเขานับตั้งแต่ปี 1950 ออกจากบริษัทที่มีมูลค่าเพียง$ 3 , 000 ล้านบาท ตัดกับฉากหลังที่เหล่าเงินสด$ 11 พันล้านดอลลาร์ของ Chrysler มองโดยเฉพาะการเชื้อเชิญให้คนขับรถกุดังและทีมผู้บริหารการจัดการของเขา
ไม่ได้อย่างน่าอัศจรรย์ใจบรรดานักวิเคราะห์ได้แบ่งออกเป็นเกี่ยวกับตัวเลือกควบรวมกิจการ รถตู้ Conway ผู้เชี่ยวชาญการควบรวมกิจการและคู่ค้าที่ Conway &อ่างเก็บน้ำ Mackenzie Basinพวกเขาได้พากันโห่ร้องแสดงความยินดีการอยู่รอดของ GM สัญชาตญาณ "คุณต้องการเป็นคนสุดท้ายที่ยืนอยู่ที่นี่เพราะตลาดรถยนต์ที่กำลังจะกลับมา"อย่างไรก็ตามอีริค merkle นักวิเคราะห์ที่บริษัทคิดเป็นสัดส่วนที่ Crowe Horwath ต่างๆเช่นไม่ได้ปรบมือให้ย้ายไปที่ "หากคุณใส่ทั้งสองบริษัทรถยนต์เข้าด้วยกันทั้งสองต้องสูญเสียเงินที่มีทั้งที่ต้องสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดคุณมีบริษัทที่ต้องสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดได้เร็วขึ้นและทำให้สูญเสียเงินมากขึ้น"การบริหารจัดการ
มีตัวเลือกอื่นในการดำเนินการที่เป็นการผ่าตัดบายพาสฉุกเฉินในบริษัทอายุ 100 ปีที่ ตัวอย่างเช่นในเดือนกรกฎาคม 2008 คนขับรถกุดังประกาศแผนที่จะตัด$ 10 พันล้านดอลลาร์ในค่าใช้จ่ายในขณะที่การยกระดับ$ 5 , 000 ล้านบาทผ่านการขายสินทรัพย์ไปจนถึงสิ้นปี 2009 ภายใน เดือนแบรนด์ด้วยรถฮัมเมอร์ที่เป็นเสมือนดังสัญลักษณ์เป็นได้สำหรับการขาย ถัดไปตามมาอย่างต่อเนื่องคือการจัดทำตัวโรงงานตลอดทั่วทั้งพื้นที่ ภาค ตะวันตก - แม้แต่ Detroit สำนักงานใหญ่ของบริษัทที่เป็นข่าวลือให้ได้มากที่สุดสำหรับการขาย.
อยู่ท่ามกลางของ GM การตัดสินใจยากมากที่สุดมีการว่าจะทำอะไรเกี่ยวกับรองประธานสอท.ต้นทุนแรงงานที่ ประเทศสหรัฐอเมริกา สหภาพ แรงงานโดยอัตโนมัติเมื่อสัญลักษณ์ของความเป็นธรรมและความมั่นคงพนักงานสามารถทำงานได้จากทุกที่ได้กลายเป็นแหล่งที่อยู่อาศัยชั่วคราวทางการเงินรอบคอของ GM GM ใช้เวลามากที่$ 1,635 บนยานพาหนะทุกขายให้กับฝาครอบสิทธิประโยชน์สำหรับคนงานของสหรัฐอเมริกาและใช้วาระ นอกจากนั้นยังพร้อมด้วยทั้งหมดเข้าร่วม Perks ค่าสินไหมทดแทนหัวกระทิในแบบเสียค่าบริการเมื่อรับชมสำหรับคนงาน GM เพิ่มได้ถึง$ 73 ต่อชั่วโมง โตโยต้าจะจ่ายเงินชดเชยและไม่มีอะไรสำหรับเบบี้บูมเพียง$ 215 ต่อคันเพื่อฝาครอบสิทธิประโยชน์ที่ใช้งานการจัดการแก้ไขปัญหาความไม่สมดุลในปี 2006 โดยจัดให้บริการ 126,000 พนักงานเป็นอย่างมากที่$ 140,000 การละเลยความสัมพันธ์ทั้งหมดกับบริษัทที่ ควบรวมกิจการขนาดใหญ่ที่เป็นส่วนหนึ่งของแผนการปรับปรุงโครงสร้างหนี้ทั้งสี่ - จุดที่ประกาศในปี 2005 เพื่อช่วยให้เงิน 7 , 000 ล้านบาทในการลดต้นทุน.
แต่ของเทคนิคพิเศษที่ทั้งหมด GM มีแขนเสื้อของคนในยุควิกฤติทางการเงินของบริษัทหนึ่งตัวเลือกคือมีรายงานว่าจากตารางในคำแถลงเป็นลายลักษณ์อักษรให้กดที่การจัดการก็ยอมรับแล้วว่า"ความท้าทายอย่างไม่เคยมีมาก่อน"ที่เกี่ยวข้องกับตลาดการเงินระดับโลก คำชี้แจงสิทธิส่วนบุคคลที่ให้แน่นเพิ่ม"แต่การป้องกันเป็นบุคคลล้มละลายไม่มีทางเลือกให้ GM เป็นการพิจารณา ศาลล้มละลายกลางจะไม่อยู่ในความสนใจของพนักงานผู้ถือหุ้นซัพพลายเออร์หรือลูกค้า"