In an organization, several narrati

In an organization, several narratives will always exist, explanations and interpretations
to what has happened and what is going on (Humphreys and Brown, 2002). For example,
Bean and Hamilton (2006) found multiple and contradictory interpretations to a firm’s
downsizing. When downsizing or any other planned organizational change occur,
employees search for discourses that offer them material to understand and make sense of
what is happening. With the insight of the occurrence of multiple narratives, it is from an
organization perspective in times of change, management’s task to construct a discourse of
coherence (Araujo and Easton, 1996). Sensegiving provided by managers through
storytelling is a key input in the member’s sensemaking processes (Maitlis and Lawrence,
2007; Gioia and Chittipeddi, 1991; Dunford and Jones, 2000). Dominant narratives are
authored and transmitted by managers, and these narratives constitute an important
interpretation frame for organizational members. Managers have “declarative powers”
(Taylor and van Every, 2000, p. 143) to set a planned change going.
A critique of texts on change communication within this approach is the absence of
concrete methods and advice on how practitioners could use and take advantage of
communication during change. One exception is the article “Building trust in times
of crisis” (Langer and Thorup, 2006). Change communication based on a storytelling
approach will result in further frustration, claim the authors. They apprehend
storytelling as a management tool to discipline the corporate body with monophonic
communication (Boje, 2001). Langer and Thorup believe that organizational
change processes must comprise dialogue with employees to succeed. They stress
the importance of conducting a polyphonic approach to story-telling in change
communication based on co-productive methods. The main conclusion of Langer and
Thorup is that change communication is not followed by rapid results. Change
processes and change communication take time – there is no such thing as a quick fix

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในองค์กร narratives หลายจะเสมอมี คำอธิบายและตีความสิ่งที่เกิดและจะเกิดอะไรขึ้น (Humphreys และน้ำตาล 2002) ตัวอย่างถั่วและฮามิลตัน (2006) พบหลาย และตีความที่ขัดแย้งกับของบริษัทdownsizing เมื่อ downsizing หรืออื่นๆ วางแผนองค์กร การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นพนักงานหาประการที่เสนอวัสดุ และทำความเข้าใจเกิดอะไรขึ้น ความเข้าใจของการเกิดขึ้นของหลาย narratives จึงเป็นจากการมุมมององค์กรในเวลาของการเปลี่ยนแปลง บริหารงานสร้างวาทกรรมของศักยภาพ (Araujo และอีสตัน 1996) โดยผู้จัดการผ่าน Sensegivingstorytelling เป็นคีย์ใส่เข้าไปในกระบวนการ sensemaking ของสมาชิก (Maitlis และลอว์เรนซ์2007 Gioia และ Chittipeddi, 1991 Dunford กโจนส์ 2000) Narratives หลักมีเขียน และส่ง โดยผู้จัดการ และ narratives เหล่านี้เป็นสำคัญตีกรอบสำหรับสมาชิกองค์กร ผู้จัดการมี "declarative อำนาจ"(Taylor และรถตู้ทุก 2000, p. 143) การตั้งค่าจะเปลี่ยนแปลงแผนการวิจารณ์ข้อความในการสื่อสารการเปลี่ยนแปลงในวิธีการนี้เป็นการขาดงานของคอนกรีตวิธีและคำแนะนำว่าผู้สามารถใช้ และเอารัดเอาเปรียบการสื่อสารในระหว่างการเปลี่ยนแปลง ข้อยกเว้นหนึ่งคือ "สร้างความน่าเชื่อถือในบทความวิกฤต" (Langer และ Thorup, 2006) เปลี่ยนตาม storytelling การสื่อสารวิธีจะส่งผลต่อเสียง อ้างผู้เขียน พวกเขากลัวนำไปstorytelling เป็นเครื่องมือจัดการการสอนเนื้อหาขององค์กรกับ monophonicสื่อสาร (Boje, 2001) Langer และ Thorup เชื่อว่าองค์กรกระบวนการเปลี่ยนแปลงต้องมีการพูดคุยกับพนักงานที่จะประสบความสำเร็จ พวกเขาเครียดความสำคัญของการทำวิธีเหมือนจริงเพื่อบอกเรื่องราวในการเปลี่ยนแปลงการสื่อสารโดยใช้วิธี co-productive บทสรุปหลักของ Langer และThorup คือ ว่า สื่อสารเปลี่ยนแปลงไม่ได้ปฏิบัติตาม โดยผลลัพธ์อย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงกระบวนการและการสื่อสารเปลี่ยนแปลงใช้เวลา – ไม่มีสิ่งดังกล่าวเป็นการแก้ไขอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในองค์กรเรื่องเล่าหลายมักจะอยู่คำอธิบายและการตีความ
กับสิ่งที่ได้เกิดขึ้นและสิ่งที่เกิดขึ้น (ฮัมเฟรย์และบราวน์, 2002) ตัวอย่างเช่น
ถั่วและแฮมิลตัน (2006) พบว่าการตีความที่หลากหลายและขัดแย้งกับ บริษัท
การลดขนาด เมื่อลดขนาดหรือการเปลี่ยนแปลงองค์กรอื่น ๆ ที่วางแผนไว้เกิดขึ้น
พนักงานค้นหาวาทกรรมที่นำเสนอให้วัสดุที่จะเข้าใจและให้ความรู้สึกของ
สิ่งที่เกิดขึ้น มีความเข้าใจของการเกิดเรื่องเล่าหลาย ๆ นั้นมาจาก
มุมมองขององค์กรในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงงานของฝ่ายบริหารในการสร้างวาทกรรมของ
การเชื่อมโยงกัน (Araujo และอีสตัน, 1996) Sensegiving โดยผู้จัดการผ่าน
การเล่าเรื่องที่เป็นข้อมูลสำคัญในกระบวนการ sensemaking สมาชิก (Maitlis และอเรนซ์,
2007; Gioia และ Chittipeddi 1991; Dunford และโจนส์, 2000) เรื่องเล่าที่โดดเด่นได้รับการ
ประพันธ์และส่งโดยผู้จัดการและเรื่องเล่าเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญที่
กรอบการตีความสำหรับสมาชิกขององค์กร ผู้จัดการมี "อำนาจที่เปิดเผย"
(เทย์เลอร์และรถตู้ทุกปี 2000 พี. 143) เพื่อกำหนดเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้จะ.
วิจารณ์จากตำราในการสื่อสารการเปลี่ยนแปลงในวิธีการนี้คือการขาด
วิธีการที่เป็นรูปธรรมและคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติงานที่สามารถใช้และใช้เวลา ประโยชน์จาก
การสื่อสารในช่วงการเปลี่ยนแปลง ยกเว้นเป็นบทความที่ "สร้างความไว้วางใจในช่วงเวลา
ของวิกฤต "(แลงเกอร์และ Thorup 2006) การสื่อสารการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับการเล่าเรื่อง
วิธีการที่จะทำให้เกิดความไม่พอใจต่อการเรียกร้องของผู้เขียน พวกเขาเข้าใจ
การเล่านิทานเป็นเครื่องมือการจัดการวินัยขององค์กรที่มีร่างกายเหมือน
การสื่อสาร (Boje, 2001) แลงเกอร์และ Thorup เชื่อว่าองค์กร
กระบวนการการเปลี่ยนแปลงจะต้องประกอบด้วยการเจรจากับพนักงานที่จะประสบความสำเร็จ พวกเขาเน้น
ความสำคัญของการดำเนินการวิธีการโพลีโฟนิจะเล่าเรื่องในการเปลี่ยนแปลง
การสื่อสารขึ้นอยู่กับวิธีการร่วมผลิต ข้อสรุปหลักของแลงเกอร์และ
Thorup คือการสื่อสารการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ตามมาด้วยผลอย่างรวดเร็ว เปลี่ยน
กระบวนการและการสื่อสารการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา - ไม่มีสิ่งเช่นการแก้ไขอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในองค์กร , เรื่องเล่าต่างๆมักจะอยู่ที่อธิบายและตีความ
สิ่งที่เกิดขึ้นและสิ่งที่เกิดขึ้น ( ใช้ได้ บราวน์ , 2002 ) ตัวอย่างเช่น
ถั่วและแฮมิลตัน ( 2006 ) พบว่าหลายกรณีของการตีความและการ
บริษัทลดขนาดบริษัท เมื่อลดขนาดหรืออื่น ๆแผนการเปลี่ยนแปลงองค์กรเกิดขึ้น
ค้นหาพนักงานสำหรับวาทกรรมที่ให้พวกเขาวัสดุที่จะเข้าใจและให้ความรู้สึก
เกิดอะไรขึ้น ด้วยข้อมูลเชิงลึกของการเกิดขึ้นของเรื่องเล่าหลาย มันเป็นจาก
องค์กรมุมมองในเวลาของการเปลี่ยนแปลงงานด้านการสร้างวาทกรรม "
( และการ Araujo อีสตัน , 1996 ) sensegiving โดยผู้จัดการผ่าน