The root of the problem was that bu

The root of the problem was that business units and functions had continued to make resource allocation decisions, and each favored the projects it saw as the most pressing. Only after senior management created explicit targets for different types of innovations—and allocated a specific percentage of resources to radical innovation projects—did the firm begin to make progress in developing new offerings that supported its long-term strategy. As this company found, innovation strategy matters most when an organization needs to change its prevailing patterns.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รากของปัญหาได้ว่า หน่วยธุรกิจและทำงานได้อย่างต่อเนื่องจะทำให้ตัดสินใจจัดสรรทรัพยากร และแต่ละโครงการที่มันเห็นเป็นที่สุดกดที่ชื่นชอบ หลังจากที่ผู้บริหารสร้างเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับชนิดของนวัตกรรม — และปันส่วนเปอร์เซ็นต์ระบุทรัพยากรโครงการนวัตกรรมรุนแรง — บริษัทได้เริ่มให้ความคืบหน้าในการพัฒนาข้อเสนอใหม่ที่สนับสนุนยุทธศาสตร์ระยะยาว เป็นบริษัทนี้พบ นวัตกรรมกลยุทธ์สำคัญที่สุดเมื่อองค์กรต้องการเปลี่ยนรูปแบบของอัตรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รากของปัญหาคือการที่หน่วยธุรกิจและฟังก์ชั่นได้อย่างต่อเนื่องในการตัดสินใจการจัดสรรทรัพยากรและแต่ละคนได้รับการสนับสนุนโครงการที่เห็นเป็นเร่งด่วนที่สุด แต่หลังจากที่ผู้บริหารระดับสูงที่สร้างเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับประเภทที่แตกต่างกันของนวัตกรรมและการจัดสรรอัตราร้อยละที่เฉพาะเจาะจงของทรัพยากรที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมหัวรุนแรงโครงการไม่ บริษัท เริ่มต้นที่จะทำให้ความคืบหน้าในการพัฒนาข้อเสนอใหม่ที่ได้รับการสนับสนุนกลยุทธ์ในระยะยาว ในฐานะที่เป็น บริษัท นี้พบกลยุทธ์นวัตกรรมที่สำคัญที่สุดเมื่อองค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบของการแลกเปลี่ยน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รากของปัญหาคือว่าหน่วยธุรกิจและการทำงาน มี ต่อ การตัดสินใจ การจัดสรรทรัพยากร และแต่ละที่ชื่นชอบโครงการมันเห็นเป็นสุดกดดัน หลังจากผู้บริหารสร้างเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับประเภทของนวัตกรรม และการจัดสรรทรัพยากรเฉพาะเปอร์เซ็นต์ของโครงการนวัตกรรมการทำ บริษัท เริ่มต้นที่จะทำให้ความคืบหน้าในการพัฒนาใหม่ บูชาที่สนับสนุนกลยุทธ์ในระยะยาว เป็นบริษัทฯ พบว่า กลยุทธ์นวัตกรรมที่สำคัญที่สุดเมื่อองค์กรต้องการที่จะเปลี่ยนรูปแบบการแลกเปลี่ยน .