3. About Firm A Firm A was one of t

3. About Firm A
Firm A was one of the leading department stores in mid Taiwan. However, from 2000 to 2004, Taiwan experienced economic depression, and at the same time, several other department stores opened in the same area as Firm A. Therefore, apart from adopting strategies such as differentiation, the company had to consider other types of strategic change that could increase their competitiveness more effectively than their rivals. Education, training, and cultural changes were methods they considered.
Firm A had market share in mid Taiwan of around 29.93 percent. In 2002, its top management team decided that the organizational culture needed to be changed; internal competition between departments and colleagues was apparently too high. Thus, aiming to gain better competitive advantage, the company started to work on transforming its culture. Through this transformation, the company tried to influence employees' behaviors and mental model.
Firm A was built in 1990. In terms of the developmental lifecycle of a company, Firm A was in the maturity stage. First, within this stage, many senior organizational members acted as leaders of groups or departments, but there were very few leading positions for new employees to fill. Second, as regards the compensation system, the payment level of Firm A was somewhat lower than the industrial average. These imbalances were not easy to adjust in the short term; therefore, Firm A aimed to start with the internal motivation of employees by means of study groups in order to improve problem phenomena such as poor communication and competitiveness between employees.
4. The introduction of a new intervening method
To ensure that the implementation of the planned cultural change could succeed, Firm A set the following compatible activities to support its transformation. The authors depict it in two ways: the practical phase and the theoretical phase.
4.1 The practical phase
Intending to develop a learning organization, Firm A re-constructed its learning organization by adding the more flexible adult learning theory and forming five study groups. Members of the five study groups were high- to low-level managers. These members committed to join the study group once a week (normally in the morning). Each group consisted of 20 to 30 people. Members of a similar managerial level were put into the same study group. Each member in turn took responsibility to lead the study each week. The study leader usually assigned one book that he or she felt interested in and hoped to share with other members. The learning contents were not limited to studying books; members were able to decide the style and content of learning themselves. Also, in the first hour of the meeting, people were encouraged to share their new experiences learned in the week. And in the final hour, they were encouraged to share what they had learned from the study session.
Firm A assigned employees to attend the studying group with the following rules:
- Make the study hour a weekly routine.
- Absence to be notified to departmental leaders.
- Full budget support.
- Full presidential support - the president himself also led one of the study groups.
- One position in HRM specifically assigned for regular preparation, programming, and controlling of these activities.
The study pattern was formed in accordance with the characteristics of adult learning and people's preferences: members of study groups from different departments were solidified in a social context instead of in formal occasions such as meetings. People were relaxed and encouraged to communicate with each other in an informal style[1] . Also, members decided the learning content and styles by themselves, and were encouraged to share their points of view and experiences with others freely. The study groups were held once a week so that people started getting used to sharing opinions, to communicate, and to chat with others on a routine basis.
Through weekly meetings with people of different departments, employees did not seem to work alone as they had before. People started to interconnect with those in the same study group, understood the employment role of study partners, and shared stress with others; hence thoughtful and sympathetic feelings arose between study colleagues. People also shared the problems and issues they had in their work and their lives. This had not happened before the establishment of the study groups.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3. เกี่ยวกับบริษัท A บริษัท A เป็นหนึ่งในสรรพสินค้าชั้นนำในไต้หวันกลาง อย่างไรก็ตาม จาก 2000 เป็น 2004 ไต้หวันประสบภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ และในเวลาเดียวกัน หลายอื่น ๆ สรรพเปิดในพื้นที่เดียวกันเป็นโอกาสของบริษัท ดังนั้น นอกเหนือจากใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างเช่น บริษัทได้พิจารณาเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่สามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันมากกว่าคู่แข่งของพวกเขา ชนิดอื่น ๆ การศึกษา ฝึกอบรม และการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมีวิธีที่พวกเขาถือว่า บริษัท A มีตลาดร่วมในไต้หวันกลางประมาณร้อยละ 29.93 ใน 2002 ทีมงานผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจว่า วัฒนธรรมองค์กรต้องเปลี่ยน แข่งขันภายในระหว่างแผนกและเพื่อนร่วมงานเห็นได้ชัดว่าสูงเกินไป ดังนั้น เล็งรับดีเปรียบ บริษัทที่เริ่มการเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงาน ผ่านการแปลงนี้ บริษัทพยายามมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานและแบบจำลองจิต บริษัท A ถูกสร้างขึ้นในปี 1990 ในวงจรการพัฒนาของบริษัท บริษัท A ได้ในขั้นตอนครบกำหนด ครั้งแรก ในระยะนี้ สมาชิกองค์กรอาวุโสจำนวนมากดำเนินการเป็นผู้นำของกลุ่มหรือแผนก ได้มีตำแหน่งผู้นำน้อยมากสำหรับพนักงานใหม่การเติม สอง สำหรับระบบค่าตอบแทน สถาบันการเงินของบริษัท A ได้ค่อนข้างต่ำกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ไม่ได้สมดุลเหล่านี้จะปรับปรุงในระยะสั้น ดังนั้น A ของบริษัทมุ่งการเริ่มต้น ด้วยแรงจูงใจภายในของพนักงาน โดยกลุ่มศึกษาเพื่อปรับปรุงปัญหาปรากฏการณ์เช่นการสื่อสารที่ดีและการแข่งขันระหว่างพนักงาน 4. แนะนำวิธีใหม่อยู่ระหว่างกลาง ให้ดำเนินการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมตามแผนได้สำเร็จ ยืนยันชุดเข้ากิจกรรมเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงของ ผู้เขียนพรรณนาในสองวิธี: ขั้นตอนการปฏิบัติและขั้นตอนทฤษฎีการ 4.1 ขั้นตอนที่การปฏิบัติ ประสงค์จะพัฒนาองค์กรเรียนรู้ บริษัท A ใหม่สร้างองค์กรการเรียนรู้ ทางทฤษฎีการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่มีความยืดหยุ่นเพิ่มขึ้น 5 กลุ่มศึกษา สมาชิกของกลุ่ม 5 ศึกษาสูง - การระดับต่ำผู้จัดการได้ สมาชิกเหล่านี้มุ่งมั่นที่จะเข้าร่วมกลุ่มศึกษาสัปดาห์ละหนึ่งครั้ง (ปกติในตอนเช้า) แต่ละกลุ่มประกอบด้วย 20-30 คน สมาชิกระดับบริหารเหมือนถูกใส่ลงในกลุ่มการศึกษาเดียวกัน สมาชิกแต่ละคนจะเอาความรับผิดชอบทำการศึกษาแต่ละสัปดาห์ ผู้นำการศึกษามักกำหนดเล่มที่สักหลาดเขาหรือเธอสนใจ และหวังว่าจะใช้ร่วมกับสมาชิกอื่น ๆ เนื้อหาการเรียนรู้ไม่จำกัดการศึกษาหนังสือ สมาชิกสามารถเลือกรูปแบบและเนื้อหาของการเรียนรู้ด้วยตนเองได้ ยัง ในชั่วโมงแรกของการประชุม คนมีให้แชร์ประสบการณ์ใหม่ของพวกเขาได้เรียนรู้ในสัปดาห์ และในนาทีสุดท้าย พวกเขาให้สิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้จากงานศึกษาร่วมกัน ยืนยันการกำหนดพนักงานที่จะเข้าร่วมการศึกษากลุ่มกฎต่อไปนี้: -ชั่วโมงเรียนทำเป็นประจำทุกสัปดาห์ -ขาดงานแจ้งเตือนให้ผู้นำของภาควิชา -สนับสนุนงบประมาณเต็ม -ประธานาธิบดีเต็มรูปแบบสนับสนุน - ประธานเองยังนำกลุ่มศึกษาอย่างใดอย่างหนึ่ง -หนึ่งตำแหน่งมนุษย์กำหนดโดยเฉพาะสำหรับการเตรียมปกติ เขียนโปรแกรม และการควบคุมกิจกรรมเหล่านี้ รูปแบบการศึกษาก่อตั้งขึ้นตามลักษณะของการเรียนรู้ผู้ใหญ่และการตั้งค่าของคน: สมาชิกของกลุ่มการศึกษาจากแผนกต่าง ๆ ที่หล่อในบริบทสังคมแทนในโอกาสที่เป็นทางการเช่นการประชุม คนผ่อนคลาย และให้สื่อสารกันในลักษณะไม่เป็นทางการ [1] ยัง สมาชิกตัดสินใจเรียนรู้เนื้อหาและรูปแบบ ด้วยตัวเอง และไม่ให้ร่วมความเห็นและประสบการณ์กับผู้อื่นได้อย่างอิสระ กลุ่มศึกษาได้จัดสัปดาห์ละหนึ่งครั้งเพื่อให้คนเริ่มต้นการ ใช้ร่วมกันความคิดเห็น สื่อสาร สนทนากับผู้อื่นเป็นประจำ ผ่านการประชุมประจำสัปดาห์กับคนของแผนก พนักงานไม่ได้ดูเหมือนไม่ได้ ทำงานคนเดียวเป็นพวกเขาก่อน คนเริ่มที่จะเชื่อมกับผู้เรียนกลุ่มเดียวกัน เข้าใจบทบาทงานของพันธมิตรทางการศึกษา และความเครียดที่ใช้ร่วมกันกับผู้อื่น ดังนั้น ความรู้สึกเห็นอกเห็นใจ และเด่นเกิดขึ้นระหว่างเพื่อนร่วมงานการศึกษา คนร่วมกันปัญหาและปัญหาที่พวกเขาในการทำงานของพวกเขาและชีวิตของพวกเขา นี้ไม่ได้เกิดขึ้นก่อนการจัดตั้งกลุ่มศึกษา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3. เกี่ยวกับ บริษัท ที่
บริษัท เป็นหนึ่งในผู้นำด้านห้างสรรพสินค้าในช่วงกลางเดือนไต้หวัน อย่างไรก็ตาม 2000-2004 ไต้หวันประสบการณ์ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและในเวลาเดียวกัน, ห้างสรรพสินค้าอื่น ๆ อีกหลายที่เปิดอยู่ในพื้นที่เดียวกับ บริษัท เอดังนั้นนอกเหนือจากการใช้กลยุทธ์ดังกล่าวเป็นความแตกต่างของ บริษัท มีที่จะต้องพิจารณาชนิดอื่น ๆ ของยุทธศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงที่สามารถเพิ่มศักยภาพการแข่งขันของพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพกว่าคู่แข่งของพวกเขา การศึกษาการฝึกอบรมและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่เป็นวิธีการที่พวกเขาคิด.
บริษัท มีส่วนแบ่งการตลาดในช่วงกลางเดือนไต้หวันร้อยละ 29.93 รอบ ในปี 2002 ทีมบริหารของ บริษัท ชั้นนำตัดสินใจว่าวัฒนธรรมองค์กรที่จะต้องเปลี่ยนไป การแข่งขันภายในระหว่างหน่วยงานและเพื่อนร่วมงานเห็นได้ชัดว่าสูงเกินไป ดังนั้นเป้าหมายที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันที่ดีกว่า บริษัท ฯ เริ่มต้นการทำงานกับการเปลี่ยนวัฒนธรรมของตน ผ่านการเปลี่ยนแปลงนี้ บริษัท พยายามที่จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานและรูปแบบจิต.
บริษัท ที่ถูกสร้างขึ้นในปี 1990 ในแง่ของวงจรการพัฒนาของ บริษัท ที่ บริษัท อยู่ในขั้นตอนที่ครบกําหนด ครั้งแรกที่อยู่ในขั้นตอนนี้สมาชิกหลายคนขององค์กรอาวุโสทำหน้าที่เป็นผู้นำของกลุ่มหรือหน่วยงาน แต่มีน้อยมากที่ตำแหน่งผู้นำสำหรับพนักงานใหม่ที่จะเติม ประการที่สองในเรื่องระบบค่าตอบแทนระดับการชำระเงินของ บริษัท ที่ได้ค่อนข้างต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ความไม่สมดุลเหล่านี้ไม่ได้ง่ายต่อการปรับในระยะสั้น; ดังนั้น บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อเริ่มต้นด้วยการสร้างแรงจูงใจภายในของพนักงานโดยวิธีการของกลุ่มการศึกษาเพื่อปรับปรุงปรากฏการณ์เช่นปัญหาการสื่อสารที่ดีและการแข่งขันระหว่างพนักงาน.
4 การแนะนำวิธีการแทรกแซงใหม่เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานของการวางแผนการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมสามารถประสบความสำเร็จ บริษัท กำหนดกิจกรรมที่เข้ากันได้ต่อไปนี้เพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงของ
ผู้เขียนพรรณนาไว้ในสองวิธี. ขั้นตอนการปฏิบัติและขั้นตอนทฤษฎี
4.1
ขั้นตอนการปฏิบัติที่ตั้งใจจะพัฒนาองค์กรการเรียนรู้บริษัท ใหม่สร้างองค์กรการเรียนรู้โดยการเพิ่มทฤษฎีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ความยืดหยุ่นมากขึ้นและกลายเป็นห้ากลุ่มการศึกษา สมาชิกในห้ากลุ่มการศึกษาได้รับการได้สูงให้กับผู้จัดการในระดับต่ำ สมาชิกเหล่านี้มุ่งมั่นที่จะเข้าร่วมกลุ่มการศึกษาสัปดาห์ละครั้ง (ปกติในตอนเช้า) แต่ละกลุ่มประกอบด้วย 20 ถึง 30 คน สมาชิกระดับการบริหารจัดการที่คล้ายกันถูกใส่ลงไปในกลุ่มการศึกษาเดียวกัน สมาชิกแต่ละคนในการเปิดเอาความรับผิดชอบเพื่อนำไปสู่การศึกษาในแต่ละสัปดาห์ ผู้นำการศึกษาที่ได้รับมอบหมายมักหนังสือเล่มหนึ่งที่เขาหรือเธอรู้สึกสนใจและหวังว่าจะมีส่วนร่วมกับสมาชิกคนอื่น ๆ เนื้อหาการเรียนรู้ไม่ได้ จำกัด อยู่ที่การเรียนหนังสือ; สมาชิกมีความสามารถในการตัดสินใจรูปแบบและเนื้อหาของการเรียนรู้ด้วยตัวเอง นอกจากนี้ในชั่วโมงแรกของการประชุมที่ผู้คนได้รับการสนับสนุนที่จะแบ่งปันประสบการณ์ของพวกเขาได้เรียนรู้ใหม่ในสัปดาห์ที่ และในชั่วโมงสุดท้ายที่พวกเขาได้รับการสนับสนุนที่จะแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้จากการศึกษา.
กระชับพนักงานที่ได้รับมอบหมายให้เข้าร่วมกลุ่มการศึกษาหลักเกณฑ์ดังต่อไปนี้:
- Make ชั่วโมงการศึกษาประจำทุกสัปดาห์.
- กรณีที่ไม่มีการแจ้งเตือนไปยังแผนก ผู้นำ.
- การสนับสนุนงบประมาณเต็ม.
- การสนับสนุนประธานาธิบดีเต็ม - ประธานตัวเองนอกจากนี้ยังนำไปสู่หนึ่งในกลุ่มการศึกษา.
- ตำแหน่งหนึ่งในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ได้รับมอบหมายมาโดยเฉพาะสำหรับการเตรียมความพร้อมประจำการเขียนโปรแกรมและการควบคุมของกิจกรรมเหล่านี้.
รูปแบบการศึกษาที่ถูกสร้างขึ้นให้สอดคล้องกับ ลักษณะของการเรียนรู้ของผู้ใหญ่และความต้องการของผู้คน: สมาชิกของกลุ่มการศึกษาจากหน่วยงานที่แตกต่างกันได้รับการเสริมความมั่นคงในบริบททางสังคมแทนในโอกาสที่เป็นทางการเช่นการประชุม คนที่ผ่อนคลายและเป็นกำลังใจในการสื่อสารกับแต่ละอื่น ๆ ในรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ [1] นอกจากนี้สมาชิกตัดสินใจเนื้อหาการเรียนรู้และรูปแบบด้วยตัวเองและได้รับการสนับสนุนที่จะร่วมกันจุดของมุมมองและประสบการณ์ของพวกเขากับคนอื่น ๆ ได้อย่างอิสระ กลุ่มการศึกษาได้จัดขึ้นสัปดาห์ละครั้งเพื่อให้ผู้คนเริ่มรับใช้ความเห็นร่วมกันในการสื่อสารและการสนทนากับคนอื่นเป็นประจำ.
ผ่านการประชุมประจำสัปดาห์กับคนของหน่วยงานที่แตกต่างกันของพนักงานไม่ได้ดูเหมือนจะทำงานคนเดียวที่พวกเขามี ก่อนที่ คนเริ่มที่จะเชื่อมต่อกับผู้ที่อยู่ในกลุ่มการศึกษาเดียวกันเข้าใจบทบาทการจ้างงานของคู่ค้าการศึกษาและความเครียดร่วมกับผู้อื่น; ด้วยเหตุนี้ความรู้สึกความคิดและความเห็นอกเห็นใจเพื่อนร่วมงานเกิดขึ้นระหว่างการศึกษา คนยังได้ร่วมกันปัญหาที่เกิดขึ้นและปัญหาที่พวกเขามีในการทำงานของพวกเขาและชีวิตของพวกเขา นี้ไม่เคยเกิดขึ้นก่อนที่จะจัดตั้งกลุ่มศึกษา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3 . เกี่ยวกับบริษัท
บริษัทเป็นหนึ่งในห้างสรรพสินค้าชั้นนําในช่วงกลางของไต้หวัน อย่างไรก็ตาม จาก 2000 2004 , ไต้หวันประสบภาวะซึมเศร้าทางเศรษฐกิจ และในเวลาเดียวกัน ห้างสรรพสินค้าหลาย ๆเปิดในบริเวณเดียวกับ บริษัท A . จึง , นอกเหนือจากการใช้กลยุทธ์เช่นความแตกต่าง ,บริษัทต้องพิจารณาประเภทอื่น ๆของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่สามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของตนมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าคู่แข่งของพวกเขา การศึกษา การฝึกอบรม และการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมเป็นวิธีการที่พวกเขาพิจารณา
บริษัทมีส่วนแบ่งตลาดในกลางไต้หวันประมาณ 29.93 เปอร์เซ็นต์ ในปี 2002 , การบริหารทีมด้านบน ตัดสินใจได้ว่า วัฒนธรรมองค์กรจะต้องเปลี่ยนไปการแข่งขันภายในระหว่างหน่วยงานและเพื่อนร่วมงานดังกล่าวสูงเกินไป ดังนั้น เป้าหมายที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันที่ดีขึ้น บริษัทฯ ได้เริ่มทำงานในการเปลี่ยนวัฒนธรรม ผ่านการเปลี่ยนแปลงนี้ บริษัทพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานและรูปแบบจิต
บริษัทถูกสร้างขึ้นในปี 1990 ในแง่ของวงจรชีวิตการพัฒนาของ บริษัทบริษัทอยู่ที่วุฒิภาวะ เวที ก่อน ในขั้นตอนนี้ สมาชิกขององค์การมากอาวุโสทำหน้าที่ผู้นำกลุ่มหรือหน่วยงาน แต่มีน้อยมากที่นำตำแหน่งสำหรับพนักงานใหม่เพื่อกรอกข้อมูล ประการที่สอง ในเรื่องระบบการเงินระดับของบริษัทค่อนข้างต่ำกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม ความไม่สมดุลเหล่านี้ไม่ได้ง่ายที่จะปรับตัวในระยะสั้น ดังนั้นบริษัทมีวัตถุประสงค์เพื่อเริ่มต้นกับแรงจูงใจภายในของพนักงาน โดยกลุ่มศึกษาเพื่อปรับปรุงปัญหาปรากฏการณ์ เช่น การสื่อสารที่ดีและการแข่งขันระหว่างพนักงาน
4 แนะนำใหม่วิธีการแทรกแซง
เพื่อให้มั่นใจว่า การดำเนินงานของแผนมีการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จบริษัทตั้งตามกิจกรรมส่งเสริมการเข้ากันได้ของ ผู้เขียนแสดงเป็นสองวิธี : ขั้นตอนปฏิบัติและขั้นตอนตามทฤษฎี

ตั้งใจเฟส 4.1 การปฏิบัติเพื่อพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ สร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ของบริษัทอีกครั้ง โดยเพิ่มความยืดหยุ่นมากขึ้น ทฤษฎีการเรียนรู้ และเป็นห้ากลุ่มการศึกษา .