I took over as CEO of Sanofi Canada

I took over as CEO of Sanofi Canada in May 2012 when the healthcare organization was preparing for major change. We were about to move hundreds of employees to a new corporate headquarters, a challenging operation at the best of times, while also getting set to transition to an open-plan workspace, a first in our history.

The shift to a state-of-the-art office space, with employees working side-by-side in a collaborative environment, required a complete transformation in work culture. Many of our senior staff had spent several decades working in a closed environment. As a result, apprehensions ran high. Making sure the appropriate level of consideration was given to employee concerns, while ensuring a major shift in our corporate culture was successfully implemented, proved to be a massive job. Indeed, it turned out to be the challenge of my career, perhaps even a bigger challenge than I’d bargained for when signing on.

To successfully meet the challenges of our corporate relocation, and bring about a fundamental transition in work culture, we initiated a 12-month change management campaign in the fall of 2012. In this article, I share key lessons and personal insights gained from that experience that I hope will prove invaluable to fellow executives embarking on a similar journey.



THE SITUATION

Throughout the 1990s and early 2000s, Sanofi Canada built a very successful business around a portfolio of “blockbuster” drugs. By 2005, however, the company (along with its pharmaceutical peers) was forced to rethink its prevailing business model due to the industry-wide revenue losses that stemmed from the expiration of exclusive rights to drugs serving a broad base of the population.

In July 2011, a strategic shift to new “growth platforms” prompted Sanofi Canada to sell one of its divisions, a deal which included the transfer of our former head office. After a new location search, the company decided to move operations and employees to a new, purpose-built building in Laval Quebec’s Biotech City, a dedicated technology park and life science cluster in Greater Montreal. The new HQ was to be a state-of-the-art open office space that would stir innovation. But the new environment required the company to change how it set up teams as well as changes in the way employees worked together physically. The move was set to take place in early 2013.

After arriving as CEO in the spring of 2012, I found a group of employees that (after years spent working in closed office “silos”) lacked the collaborative and communicative style of work required to drive innovation and competitiveness. As a result, a primary objective of the relocation and move to open-plan offices was to bring about a transformational change in our culture to embrace collaboration, transparency and innovation. Simply put, while the relocation promised to be a major challenge, senior management recognized it as a rare opportunity to completely overhaul the company’s corporate culture and reposition the organization to respond to its changing needs.



THE CHANGE MANAGEMENT PLAN AND ITS RESULTS

Sanofi Canada developed a comprehensive, year-long change management campaign with a steering committee comprised of executive team members and personnel from Human Resources and Communications. The campaign featured a variety of innovative tactics (expanded upon below) and had three objectives:
1.Ensure a smooth transition to our new offices;
2.Transform our corporate culture into one reflecting greater collaboration, transparency and innovation; and,
3.Minimize turnover.

The roll out aimed to empower employees as active players in the change process from the very beginning. As executive leader, I assumed the role of the campaign’s “driver” and catalyst in its execution.

Following the completion of the campaign, a formal company-wide survey was conducted to gauge employee satisfaction in their new work space, as well as its effect on collaboration, transparency and innovation. Overall, 88 per cent of employees polled were “satisfied” with the new environment, and 61 per cent reported seeing “a positive impact on engagement.” Furthermore, after having peaked at 15 per cent in January 2012, company attrition rates dropped to 0 per cent in the first quarter of 2013, so we succeeded in retaining all employees during the relocation.

In short, we had achieved our key objectives. The following is a list of key lessons to be followed by anyone hoping to replicate our

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผมเอาไปเป็น CEO Sanofi แคนาดาพฤษภาคม 2555 เมื่อองค์กรแพทย์กำลังเตรียมการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เราได้ย้ายของพนักงานสำนักใหม่ การดำเนินงานที่ท้าทายที่สุดของเวลา ในขณะที่การตั้งเพื่อเปลี่ยนเป็นพื้นที่เปิดโล่ง เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรากะให้พื้นที่สำนักงานรัฐ-of-the-art กับพนักงานที่ทำงาน--เคียงข้างกันในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกัน ต้องการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน พนักงานอาวุโสมากมายได้ใช้เวลาทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิดมาหลายทศวรรษ ดัง apprehensions วิ่งสูง ทำให้แน่ใจว่า ระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาให้พนักงานกังวล ในขณะที่ใจกะหลักในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ประสบความสำเร็จดำเนิน พิสูจน์ให้เป็นงานใหญ่ จริง จะเปิดออกต้องการความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทีแม้แต่ความท้าทายที่ใหญ่กว่าที่ฉันมีต่อสำหรับเมื่อเซ็นชื่อในการการประสบความสำเร็จของเราบริการขนย้ายบริษัท และนำการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงาน เราเริ่มแคมเปญ 12 เดือนเปลี่ยนจัดการในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ ฉันร่วมสำคัญ และความเข้าใจส่วนบุคคลได้รับจากที่ประสบการณ์ที่หวังจะพิสูจน์ล้ำค่าให้เพื่อนผู้บริหารเริ่มดำเนินการในการเดินทางเหมือนกัน สถานการณ์ปี 1990 และช่วงต้น 2000s แคนาดา Sanofi สร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมากรอบผลงาน "จาก" ยาเสพติด โดย 2005 อย่างไรก็ตาม บริษัท (พร้อมกับเพื่อนของมันยา) ถูกบังคับให้ rethink ของโมเดลธุรกิจยึดเนื่องจากการสูญเสียรายได้อุตสาหกรรมที่ดังจากวันหมดอายุของสิทธิยาเสพติดให้กับฐานกว้างของประชากร นั้นกรกฏาคม 2554 กะกลยุทธ์การ "เติบโตสถาปัตยกรรมใหม่" ให้แคนาดา Sanofi ขายหนึ่งของหน่วยงาน การจัดการที่รวมการโอนย้ายของเดิมสำนักงานใหญ่ หลังจากค้นหาตำแหน่งที่ตั้งใหม่ บริษัทตัดสินใจจะไปดำเนินการและพนักงานแบบใหม่ รองสร้างลอวอลควิเบก ซิตี้เทคโนโลยีชีวภาพ เทคโนโลยีเฉพาะสวน และคลัสเตอร์วิทยาศาสตร์ในมอนทรีออลมากกว่า HQ ใหม่ที่ต้อง การพื้นที่สำนักงานเปิดรัฐ-of-the-art ที่จะกวนนวัตกรรม แต่สภาพแวดล้อมใหม่ต้องการบริษัทที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีการที่จะตั้งค่าทีมตลอดจนเปลี่ยนแปลงพนักงานวิธีการทำงานร่วมกันจริง ย้ายถูกตั้งขึ้นในช่วงต้นปี 2013หลังจากมาเป็น CEO ในฤดูใบไม้ผลิ 2012 พบกลุ่มของพนักงาน ที่ (หลังจากปีใช้ ทำงานในปิด office "ยุ้งฉาง") ขาดแบบร่วมกัน และเพื่องานที่ต้องขับนวัตกรรมและการแข่งขัน ดัง วัตถุประสงค์หลักของการย้ายและย้ายไปเปิดสำนักงานเป็นนำเกี่ยวกับภาวะการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราร่วมกันกอด ความโปร่งใส และนวัตกรรม เพียงแค่ใส่ ขณะย้ายสัญญาว่า จะเป็นเรื่องท้าทายหลัก ผู้บริหารรู้จักมันเป็นโอกาสที่หายากทั้งหมดยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท และองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการเปลี่ยนแปลงการจัดตำแหน่ง แผนบริหารการเปลี่ยนแปลงและผลของSanofi แคนาดาพัฒนาแคมเปญครอบคลุม ปีที่ยาวนานเปลี่ยนจัดการกับกรรมการประกอบด้วยผู้บริหารและบุคลากรจากทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร การส่งเสริมการขายที่โดดเด่นหลากหลายกลยุทธ์นวัตกรรม (ขยายตามด้านล่าง) และมีวัตถุประสงค์ 3:1.ให้เปลี่ยนแปลงเป็นสำนักงานใหม่ เรียบ2.เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเป็นการสะท้อนให้เห็นถึงความร่วมมือมากขึ้น ความโปร่งใส และ นวัตกรรม และ3.ลดการหมุนเวียนม้วนออกมุ่งจะเพิ่มอำนาจแก่พนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากเริ่มต้น เป็นผู้นำผู้บริหาร ผมถือว่าบทบาทของการส่งเสริมการขาย "โปรแกรมควบคุม" และ catalyst ในการดำเนินการของต่อความสมบูรณ์ของการส่งเสริมการขาย การสำรวจทั่วทั้งบริษัทอย่างเป็นทางได้ดำเนินการวัดความพึงพอใจของพนักงานในพื้นที่การทำงานใหม่ ผลของความร่วมมือ ความโปร่งใส และนวัตกรรม โดยรวม ร้อยละ 88 ของพนักงานชั้นได้ "พอใจ" กับสิ่งแวดล้อมใหม่ และร้อยละ 61 รายงานการเห็น "ผลกระทบบนหมั้น" นอกจากนี้ หลังจากมี peaked ที่ร้อยละ 15 ในเดือน 2012 มกราคม บริษัท attrition ราคาลดลงไปร้อยละ 0 ในไตรมาสแรกของปี 2013 เพื่อให้เราประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงานทั้งหมดในระหว่างการย้ายในระยะสั้น เราได้บรรลุเป้าหมายสำคัญของเรา ต่อไปนี้คือ รายการของบทเรียนหลักจะต้องปฏิบัติตาม โดยทุกคนหวังที่จะจำลองของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012 เมื่อองค์กรด้านการดูแลสุขภาพที่ถูกเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เรากำลังจะย้ายไปหลายร้อยคนไปยังสำนักงานใหญ่ของ บริษัท ใหม่ที่ท้าทายการดำเนินงานที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่ยังได้รับการตั้งค่าที่จะเปลี่ยนไปยังพื้นที่ทำงานแบบเปิดโล่งเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา. กะไปยังรัฐ -of- พื้นที่สำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานที่ทำงานด้านโดยด้านในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันต้องมีการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายของเจ้าหน้าที่ระดับสูงของเราได้ใช้เวลาหลายสิบปีที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิด เป็นผลให้ความกังวลวิ่งสูง ให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาได้รับความกังวลของพนักงานในขณะที่มั่นใจการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ดำเนินการประสบความสำเร็จในการพิสูจน์แล้วว่าเป็นงานใหญ่ อันที่จริงมันจะกลายเป็นสิ่งที่ท้าทายของอาชีพของฉันอาจจะเป็นความท้าทายที่ใหญ่กว่าผมต่อรองราคาเมื่อลงนามใน. ประสบความสำเร็จตอบสนองความท้าทายของการย้ายถิ่นฐานขององค์กรของเราและนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงานที่เราเริ่มต้น แคมเปญการจัดการการเปลี่ยนแปลง 12 เดือนในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ผมแบ่งปันบทเรียนที่สำคัญและข้อมูลเชิงลึกส่วนบุคคลได้รับจากประสบการณ์ที่ผมหวังว่าจะพิสูจน์คุณค่าให้กับผู้บริหารเพื่อนเริ่มดำเนินการในการเดินทางของที่คล้ายกันที่. สถานการณ์ตลอดปี 1990 และในช่วงต้น 2000 ซาโนฟี่แคนาดาสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาก ๆ ผลงานของ "บัสเตอร์" ยาเสพติด โดยปี 2005 แต่ บริษัท (พร้อมกับเพื่อนร่วมงานเภสัชกรรมของมัน) ถูกบังคับให้คิดใหม่รูปแบบธุรกิจที่เกิดขึ้นเนื่องจากการสูญเสียรายได้จากอุตสาหกรรมทั้งที่เกิดจากการหมดอายุของสิทธิในการยาเสพติดที่ให้บริการฐานกว้างของประชากร. ในเดือนกรกฎาคม ปี 2011 การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ใหม่ "แพลตฟอร์มการเจริญเติบโต" ได้รับแจ้งซาโนฟี่แคนาดาที่จะขายหนึ่งในหน่วยงานของตนซึ่งรวมถึงข้อตกลงการถ่ายโอนจากสำนักงานใหญ่ในอดีตของเรา หลังจากค้นหาสถานที่ใหม่ที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะย้ายการดำเนินงานและพนักงานใหม่ที่สร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างลาวาลควิเบกของไบโอเทคซิตี, ที่จอดเฉพาะเทคโนโลยีและชีวิตกลุ่มวิทยาศาสตร์ในมอนทรีออมหานคร กองบัญชาการใหม่จะเป็นรัฐของศิลปะเปิดพื้นที่สำนักงานที่จะกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรม แต่สภาพแวดล้อมใหม่ที่จำเป็นใน บริษัท ที่จะเปลี่ยนวิธีการตั้งค่าทีมงานรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในทางที่พนักงานทำงานร่วมกันทางร่างกาย ย้ายถูกกำหนดให้เกิดขึ้นในช่วงต้นปี 2013 หลังจากที่เดินทางมาถึงเป็นซีอีโอในฤดูใบไม้ผลิของปี 2012 ผมพบว่ากลุ่มของพนักงานที่ (หลังจากปีที่ใช้ทำงานในสำนักงานปิด "ไซโล") ขาดรูปแบบการทำงานร่วมกันและการสื่อสารในการทำงานที่จำเป็นในการ ผลักดันนวัตกรรมและการแข่งขัน เป็นผลให้วัตถุประสงค์หลักของการย้ายถิ่นฐานและย้ายไปเปิดแผนสำนักงานก็จะนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราที่จะโอบกอดความร่วมมือความโปร่งใสและนวัตกรรม เพียงแค่ใส่ในขณะที่การย้ายถิ่นฐานสัญญาว่าจะเป็นความท้าทายที่สำคัญผู้บริหารระดับสูงได้รับการยอมรับว่ามันเป็นโอกาสที่หายากที่จะสมบูรณ์ยกเครื่องวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท และตำแหน่งขององค์กรเพื่อตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของ. แผนการจัดการเปลี่ยนและผลอยซาโนฟี่แคนาดาพัฒนาที่ครอบคลุมการเปลี่ยนแปลงระยะยาวรายปีแคมเปญการจัดการที่มีคณะกรรมการประกอบด้วยสมาชิกในทีมผู้บริหารและบุคลากรจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร การรณรงค์ให้ความสำคัญกับความหลากหลายของกลยุทธ์นวัตกรรม (ขยายความด้านล่าง) และมีวัตถุประสงค์: 1.Ensure ราบรื่นไปสำนักงานใหม่ของเรา2.Transform วัฒนธรรมองค์กรของเราเป็นหนึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการทำงานร่วมกันมากขึ้นโปร่งใสและนวัตกรรม และผลประกอบการ 3.Minimize. ม้วนที่มุ่งออกไปช่วยให้พนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากจุดเริ่มต้นมาก ในฐานะที่เป็นผู้นำของผู้บริหารผมคิดว่าบทบาทของการรณรงค์ของ "คนขับรถ" และตัวเร่งปฏิกิริยาในการดำเนินการ. หลังจากเสร็จจากการรณรงค์การสำรวจทั่วทั้ง บริษัท อย่างเป็นทางการได้ดำเนินการที่จะวัดความพึงพอใจของพนักงานในพื้นที่การทำงานใหม่ของพวกเขาเช่นเดียวกับผลของมัน การทำงานร่วมกันบนความโปร่งใสและนวัตกรรม โดยรวมร้อยละ 88 ของพนักงานถึงขนาดเป็น "พอใจ" กับสภาพแวดล้อมใหม่และร้อยละ 61 รายงานว่าเห็น "ผลกระทบในเชิงบวกต่อการมีส่วนร่วม." นอกจากนี้หลังจากที่มีแหลมที่ร้อยละ 15 ในเดือนมกราคม 2012 บริษัท มีอัตราการขัดสีลดลงถึง 0 ร้อยละในช่วงไตรมาสแรกของปี 2013 เพื่อให้เราประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงานทุกคนในระหว่างการย้ายถิ่นฐาน. ในระยะสั้นเราได้บรรลุวัตถุประสงค์ที่สำคัญของเรา ต่อไปนี้เป็นรายชื่อของบทเรียนที่สำคัญที่จะปฏิบัติตามโดยทุกคนหวังที่จะทำซ้ำของเรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012 เมื่อองค์กรแพทย์กำลังเตรียมหลักเปลี่ยนไป เรากำลังจะย้ายของพนักงานกับบริษัทใหม่ที่ท้าทายการดำเนินการที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่ยังได้รับการตั้งค่าการเปิดแผนงาน เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา

เปลี่ยนเป็นสำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กันในสภาพแวดล้อมร่วมกัน ต้องการการเปลี่ยนแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายของพนักงานของเราได้ใช้เวลาหลายทศวรรษในการทำงานในสภาพแวดล้อมปิด ผลคือ ความหวั่นกลัววิ่งสูง เพื่อให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาให้กับพนักงานในขณะที่มั่นใจกะสําคัญในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ใช้ พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานที่ใหญ่มาก แน่นอน มันกลับเป็นความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทียิ่งท้าทายกว่าจะต่อรองราคาเมื่อลงนามใน

ได้พบกับความท้าทาย ย้ายที่ตั้งขององค์กรของเราและนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงานเราเริ่มต้นเดือนเปลี่ยนการจัดการแคมเปญในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ฉันจะแบ่งปันคีย์ข้อมูลส่วนบุคคลที่ได้รับจากบทเรียนและประสบการณ์ที่ฉันหวังว่าจะพิสูจน์ประโยชน์มากกับเพื่อนผู้บริหาร embarking ในการเดินทางที่คล้ายกัน





ตลอดสถานการณ์ปี 1990 และยุค 2000 , ซาโนฟี่แคนาดาสร้างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จมาก ๆผลงานของ " บล็อกบัสเตอร์ " ยาโดยปี 2548 อย่างไรก็ตาม บริษัท ( พร้อมกับของเภสัชกรรมเพื่อน ) ถูกบังคับให้ต้องคิดใหม่มีโมเดลทางธุรกิจ เนื่องจากอุตสาหกรรมกว้างรายได้ขาดทุนที่ stemmed จากการหมดอายุของสิทธิยา การให้บริการฐานกว้างของประชากร

ในเดือนกรกฎาคม 2011 , ยุทธศาสตร์เปลี่ยนใหม่เติบโต " แพลตฟอร์ม " แจ้งฟ แคนาดาขายหนึ่งของฝ่ายข้อตกลงซึ่งรวมถึงการโอนสำนักงานอดีตหัวหน้าของเรา หลังจากการค้นหาตำแหน่งใหม่ที่ บริษัท ตัดสินใจที่จะย้ายการดำเนินงานและพนักงานใหม่ วัตถุประสงค์ในการสร้างอาคารใน Laval Quebec เทคโนโลยีชีวภาพเมือง โดยเฉพาะกลุ่มวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีสวนสาธารณะและชีวิตในมหานครมอนทรีออล สำนักงานใหม่จะเป็นรัฐ - of - the - art เปิดพื้นที่สำนักงานที่จะกระตุ้นนวัตกรรมแต่สภาพแวดล้อมใหม่ ต้อง บริษัท ในการเปลี่ยนแปลงวิธีการตั้งทีมรวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในวิธีการที่พนักงานทำงานร่วมกันทางกายภาพ ย้ายไปที่ถูกตั้งค่าให้ใช้สถานที่ในต้นปี 2013 .

หลังจากมาถึงเป็นซีอีโอในฤดูใบไม้ผลิของปี 2012ฉันพบกลุ่มของพนักงานที่ ( หลังจากปีที่ใช้ทำงานในสำนักงาน " ปิดไซโล " ) ขาดร่วมกัน และรูปแบบการสื่อสารของงานต้องขับรถนวัตกรรมและความสามารถในการแข่งขัน ผล เป็นวัตถุประสงค์หลักที่ย้ายและย้ายไปยังแผนเปิดสำนักงานเพื่อนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของเราที่จะโอบกอดความ โปร่งใส และนวัตกรรมเพียงแค่ใส่ , ในขณะที่การสัญญาว่าจะเป็นความท้าทายใหญ่ ผู้บริหารยอมรับว่ามันเป็นโอกาสที่หายากที่จะสมบูรณ์ยกเครื่องของ บริษัท วัฒนธรรมองค์กร และปรับตำแหน่งองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการของการเปลี่ยนแปลง



เปลี่ยนแผนการจัดการและผลของ

แรงแคนาดาพัฒนาครอบคลุมเป็นปีรณรงค์การบริหารการเปลี่ยนแปลงกับคณะกรรมการประกอบด้วยสมาชิกของทีมผู้บริหารและบุคลากรจากทรัพยากรมนุษย์และการสื่อสาร แนะนำความหลากหลายของกลยุทธ์นวัตกรรมแคมเปญ ( ขยายได้ตามด้านล่าง ) และมีวัตถุประสงค์ :
1.ensure ราบรื่นกับสำนักงานใหม่ของเรา ;
2.transform วัฒนธรรมองค์กรของเราเป็นหนึ่งที่สะท้อนมากกว่าความร่วมมือความโปร่งใส และนวัตกรรม และการหมุนเวียน 3.minimize
.

ม้วนออกเพื่อช่วยให้พนักงานเป็นผู้เล่นที่ใช้งานอยู่ในกระบวนการเปลี่ยนแปลงจากจุดเริ่มต้นมาก ในฐานะผู้นำฝ่ายบริหาร ผมสันนิษฐานว่าบทบาทของ " แคมเปญไดรเวอร์ " และตัวเร่งปฏิกิริยาในการปฏิบัติของตน .

ต่อไปนี้ความสำเร็จของแคมเปญสำรวจกว้างบริษัทอย่างเป็นทางการครั้งนี้ มีวัตถุประสงค์เพื่อวัดความพึงพอใจของพนักงานในพื้นที่ทำงานใหม่ ตลอดจนผลกระทบต่อความร่วมมือ ความโปร่งใส และนวัตกรรม โดยรวม ร้อยละ 88 ของพนักงานที่ตอบแบบสอบถาม " พอใจ " กับสภาพแวดล้อมใหม่ และร้อยละ 61 รายงานว่าเห็น " ผลกระทบเชิงบวก ในวันหมั้น " นอกจากนี้ หลังจากขึ้นไปสูงสุดที่ 15 ร้อยละในเดือนมกราคม 2555บริษัทอัตราการลดลงร้อยละ 0 ในไตรมาสแรกของปี 2013 เพื่อให้เราประสบความสำเร็จในการรักษาพนักงานทุกคนในการย้าย .

สั้นๆ ที่เราได้บรรลุ วัตถุประสงค์หลักของเรา ต่อไปนี้คือรายชื่อของบทเรียนสำคัญที่จะปฏิบัติตามทุกคนหวังที่จะทำซ้ำของเรา