Building shared visionGarvin (1993)

Building shared vision
Garvin (1993) noted that a shared vision began with the individual, and an individual vision was something that
one person held as a truth. In systems thinking that goal is most often a long term goal, something that can be a leading
star for the individual. However, to shared visions would be very difficult because it is almost impossible for everyone
in organization to have the same goals, and the drawing will probably be interpreted differently by people, but still there
is something powerful about the imagery that most people can see. Senge (1990) stressed that when an organization had
a shared vision, the driving force for change comes from creative tension. Creative tension is the difference between the
shared vision and the current reality. With truly committed members the creative tension will drive the organization
toward its goals. Thus, the leader of the organization should share his/her vision with the employees but not to force
them to accept it. It’s important to encourage others to share their vision. Based on these visions, the organization's
vision should evolve.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ร่วมสร้างวิสัยทัศน์Garvin (1993) กล่าวว่า วิสัยทัศน์ร่วมกันเริ่มต้น ด้วยบุคคล และมีวิสัยทัศน์แต่ละเป็นสิ่งที่คนจัดเป็นความจริง ในระบบคิดสุดมักจะเป็นเป้าหมายระยะยาว สิ่งที่สามารถนำดาวสำหรับแต่ละบุคคล อย่างไรก็ตาม วิสัยทัศน์ร่วมจะยากมาก เพราะมันเป็นไปไม่ได้เกือบทุกคนในองค์กรมีเป้าหมายเดียวกัน และรูปวาดจะอาจจะแปลต่างคน แต่ยังมีเป็นสิ่งที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับภาพที่เห็นคนส่วนใหญ่ Senge (1990) เน้นที่เมื่อองค์กรมีวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกัน แรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงมาจากความตึงเครียดที่สร้างสรรค์ ความตึงเครียดที่สร้างสรรค์ความแตกต่างระหว่างการวิสัยทัศน์ร่วมกันและเป็นจริงในปัจจุบัน สมาชิกมุ่งมั่นอย่างแท้จริง ความตึงเครียดที่สร้างสรรค์จะขับองค์กรต่อเป้าหมายของ ดังนั้น ผู้นำขององค์กรควรร่วมวิสัยทัศน์ของเขา/เธอ กับพนักงาน แต่ไม่บังคับพวกเขายอมรับ เป็นสิ่งสำคัญคนร่วมวิสัยทัศน์ของพวกเขา ตามนี้วิสัยทัศน์ องค์กรของวิสัยทัศน์ควรพัฒนา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน
Garvin (1993) ตั้งข้อสังเกตว่าวิสัยทัศน์ร่วมกันเริ่มต้นด้วยบุคคลและวิสัยทัศน์ของแต่ละบุคคลเป็นสิ่งที่
คนคนหนึ่งถือเป็นความจริง ในระบบความคิดเป้าหมายที่เป็นส่วนใหญ่มักจะเป็นเป้าหมายระยะยาวบางสิ่งบางอย่างที่สามารถชั้นนำ
ดาวสำหรับบุคคล อย่างไรก็ตามเพื่อให้วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันจะเป็นเรื่องยากมากเพราะมันเกือบจะเป็นไปไม่ได้สำหรับทุกคน
ในองค์กรจะมีเป้าหมายเดียวกันและการวาดภาพอาจจะถูกตีความที่แตกต่างจากคน แต่ยังคงมี
บางสิ่งบางอย่างที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับภาพที่คนส่วนใหญ่สามารถมองเห็น Senge (1990) เน้นว่าเมื่อองค์กรมี
วิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันเป็นแรงผลักดันให้มีการเปลี่ยนแปลงมาจากความตึงเครียดความคิดสร้างสรรค์ ความตึงเครียดความคิดสร้างสรรค์คือความแตกต่างระหว่าง
วิสัยทัศน์ร่วมกันและเป็นจริงในปัจจุบัน กับสมาชิกมุ่งมั่นอย่างแท้จริงความตึงเครียดความคิดสร้างสรรค์จะขับเคลื่อนองค์กร
ไปสู่เป้าหมายของตน ดังนั้นผู้นำขององค์กรควรใช้ / วิสัยทัศน์ของเขาและเธอกับพนักงาน แต่ไม่บังคับ
ให้พวกเขายอมรับมัน มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะส่งเสริมให้ผู้อื่นแบ่งปันวิสัยทัศน์ของพวกเขา ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์เหล่านี้ขององค์กร
วิสัยทัศน์ที่จะพัฒนา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน
การ์วิน ( 1993 ) กล่าวว่า การมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน เริ่มจากบุคคล และวิสัยทัศน์ของบุคคลเป็นสิ่งที่
คนคนหนึ่งจัดขึ้นเป็นความจริง ในระบบการคิดเป้าหมายที่มักเป็นเป้าหมายระยะยาวที่สามารถนำ
ดาราแต่ละคน อย่างไรก็ตาม วิสัยทัศน์ร่วมกัน จะ ยาก เพราะมันแทบเป็นไปไม่ได้สำหรับทุกคน
ในองค์กรมีเป้าหมายเดียวกัน และเขียนอาจจะตีความแตกต่างกัน โดยคน แต่ยังคงมีบางอย่างที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับ
เป็นภาพที่คนส่วนใหญ่มองเห็น เซงเก้ ( 2533 ) เน้นว่าเมื่อองค์กรมี
วิสัยทัศน์ร่วมกัน แรงขับเคลื่อนเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่มาจากแรงสร้างสรรค์ แรงสร้างสรรค์ คือ ความแตกต่างระหว่าง
วิสัยทัศน์และความเป็นจริงในปัจจุบัน ที่มีความมุ่งมั่นอย่างแท้จริงสมาชิกแรงสร้างสรรค์จะขับรถ
องค์กรสู่เป้าหมายของมัน ดังนั้น ผู้นำองค์กร ควรแบ่งปันวิสัยทัศน์ของเขา / เธอกับพนักงานแต่ไม่บังคับ
พวกเขายอมรับมัน มันสำคัญที่จะกระตุ้นให้คนอื่น ๆที่จะแบ่งปันวิสัยทัศน์ของพวกเขา ตามวิสัยทัศน์นี้ วิสัยทัศน์ของ
องค์กรควรพัฒนา