AbstractThe lean approach is an ide

Abstract
The lean approach is an idealizing improvement approach that has an enormous impact in the
field of Operations Management. The approach is basically very process oriented and there was
less attention first for planning and control, this being the profession of dealing with all kind of
non-ideal manufacturing and supply-chain restrictions. During the last years, however, planning
and control have been integrated in the lean approach, leading to the concept of lean planning.
Cyclic schedules form an important element of lean planning, certainly in the (semi-) process
industry. The concept of lean planning is rather influential in practice already. This paper
describes a lean planning case study in a semi-process production plant. The case study in itself
is interesting and illustrates well how lean planning can be applied. The case study shows also
that the effect of lean planning or, more specifically, the effect of a cyclic schedule cannot be
isolated from the effect of supporting organizational measures and from the effect of the whole
improvement process. And these effects are very context dependent. The case study helps to
articulate the complexity of developing the lean approach into a theory of production
management and production planning. It shows that it is impossible to predict the performance
of the “leaned” system.



1. Introduction
During the last years, planning and control has been integrated rather well in the lean approach.
Lean planning has an important impact in practice already. This paper describes a lean planning
2
case study in a semi-process production plant. The case study is interesting in itself and
illustrates well how lean planning can be developed in practice. It is also used, however, to show
how context dependent the mechanisms are that are coupled with lean planning. That makes the
results of lean interventions difficult to predict. The case study stresses in this way the
complexity of developing the lean approach into theory.
The lean approach is an idealizing approach (see e.g. Ackoff, 1981 or Ackoff et al., 2006), like
TQM and JIT. The lean approach starts with envisaging a world without waste (Womack &
Jones, 2003) and realizes improvement by fighting waste. There is waste of all kinds and hence
the lean approach covers many of the older, more specific idealizing approaches. The lean
approach stresses that broad, operational involvement is required to design and implement
improvements (e.g. Karlsson & Åhlström, 1996). That necessitates organizational measures. But
it is also important to have standard tools available. Tools are important in every idealizing
approach. The lean approach includes the use of tools to diagnose waste, to reveal its causes and
to design improvements. The tools have to be easy to use to make it possible for the operational
people to fight waste where it appears. The lean enterprise institute (www.lean.org) is
instrumental in providing these tools. This combination of broad involvement with how-to-do
schemes is the main factor behind the popularity of the lean approach. See AberdeenGroup
(2006) for an impression of the growth of popularity of the lean approach.
The lean approach is a process improvement approach that gave first less attention to production
planning and control. Production planning and control is directed to dealing properly with supply
and manufacturing restrictions, to be able to meet a fluctuating and uncertain demand. All
practitioners and most academics know that it is necessary to improve the processes first, by
removing such restrictions. The lean approach is directed to such improvements. It includes a
rather effective appeal to realize pull and flow. But the limits of the approach are hardly
recognized and trade-offs are denied. It is not possible generally to cut all slack and to realize
complete flow. But the idealizing character of the approach leads to a structural difficulty in
accepting supply and manufacturing restrictions as the basis for an adequate planning and control
framework. The design of a planning and control framework requires a more quantitative
approach, using OR and simulation. A search on “operational research” on the website of the
lean institute gave only one hit: a university applying lean principles (www.lean.org). Especially
in the process and semi-process industry the manufacturing restrictions are very hard and
3
complex generally, leading to a more planning and control oriented approach (Van Donk & Van
Dam, 1996).
More recently, Glenday (2006) has yet been able to connect the (semi-)process industry
production planning and control problems with the lean approach by stressing the possibilities of
cyclic schedules. Cyclic schedules lead to simplicity and regularity. The regularity is helpful in
standardizing the production and change-over processes. The simplicity helps the operators to
play a role in this standardization. It helps them to understand the production patterns and makes
it possible to learn how to deal with deviations and disturbances. Regularity helps to learn faster
and to improve the sensitive points in manufacturing and production control. The introduction of
cyclic schedules helps also in de-centralizing responsibilities with respect to production control.
The ultimate ideal is to produce every product every cycle (EPEC). But it is accepted that this is
not possible for all products. So, the approach has to be combined with a distinction between
slow-movers and fast-movers. The ideas and concepts are not new of course, but integrating
them in the lean movement and tooling them up accordingly has vitalized them. Connecting
cyclic schedules with a lean approach has helped in realizing process improvements and
improvements with respect to planning and control. This paper gives an illustration of that.
The point that remains difficult, however, is to determine realistic estimates for the performance
that can be realized. It is easy to preach that living in a (c)lean house is more pleasant than in a
house full of litter. It is also rather easy to develop generic tools for tidying up the house: broom
and vacuum (c)leaner. It is difficult however to estimate what efforts it will take and how (c)lean
one can get the house in this way. That depends on the holes and corners, the specific structure of
the house. Designing a planning and control framework depends on the possibility to estimate
the performance of alternative frameworks. The performance depends also on the degree of
process improvement that can be realized. This makes a rational design of a lean planning
framework idiosyncratic and complicated. This paper illustrates that as well.
To be able to learn from this case study, the pre-intervention situation, the improvement
measures, the process of change and the resulting effects are described rather comprehensively.
This makes it possible to draw conclusions on the potential of lean planning in this plant. It
makes it also possible to draw more general conclusions about the mechanisms underlying
simplicity, regularity, flow and pull. It contributes to the insight in the possibility to describe
4
these mechanisms in general terms and to make them predictable. It sheds also some light on the
question whether it makes sense to try to predict the performance of the “leaned” system.
The next section describes the situation before the intervention. Section 3 describes the
intervention. Attention is given to the course of the project as well as to the implemented
changes. Section 4 describes the results. Section 5 discusses the causal mechanisms behind the
results. Section 6 gives conclusions, on the value of the intervention for the company as well as
on the possibility to draw more general conclusions from the case study.







2. The pre-intervention situation
The plant is the main Sara Lee plant for liquid coffee. Liquid coffee is produced for the “out-ofhome”
market. It is used in coffee machines. The plant combines the production of liquids with
the production of instants, but the case study is restricted to the liquids. See Figure 1 for a sketch
of the material flow. Roasting is a shared operation and extraction is partly shared, but in the rest
of the process the resources are dedicated to either liquids or instants. Liquids use one of the
extraction batteries. The liquid production is given priority on this battery. That, in combination
with the buffer between roasting and extraction, made it possible to restrict the case study to the
liquids. Liquids are produced in about 10 different blends. Packaging increases the variety
drastically to (about) 50 stock keeping units (sku). The customers are the Sara Lee operating
companies (Opco) all over the world. There are about 20 Opco’s. The largest Opco has 40% of
the turnover, the next one 10%. For the larger blends, almost all Opco’s have their own sku, for
smaller blends there are only few different sku’s. The largest blend has about 65% of the
turnover. The liquids are made-to-stock. For part of the Opco’s, the Opco stock is visible for the
supply network planning (SNP) of the plant and is integrated in their stock control. These are
called the “collaborating” Opco’s. Other Opco’s (non-collaborating Opco’s) give just orders.
These are the Opco’s with the smaller turnover. For these last Opco’s the demand can be rather
lumpy. The demand for some blends is seasonal, because part of the demand is for hotels and
restaurants. For one of the blends the high season demand can be more than three times the
average demand.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทคัดย่อแบบลีนคือ วิธีการปรับปรุง idealizing ที่มีผลกระทบอย่างมากในการด้านการจัดการการดำเนินงาน วิธีการคือโดยทั่วไปกระบวนการมากมุ่งเน้น และมีความสนใจน้อยกว่าครั้งแรกสำหรับการวางแผนและควบคุม นี้เป็นอาชีพที่จัดการกับทุกชนิดของไม่เหมาะผลิตและห่วงโซ่อุปทานจำกัด ในช่วงปีสุดท้าย อย่างไรก็ตาม การวางแผนและมีการรวมตัวควบคุมในแบบลีน นำไปสู่แนวคิดของการวางแผนแบบ leanกำหนดการทุกรอบเป็นองค์ประกอบสำคัญของ lean การวางแผน แน่นอนในกระบวนการ (semi-)อุตสาหกรรม แนวคิดของการวางแผนแบบ lean จะค่อนข้างทรงอิทธิพลในทางปฏิบัติแล้ว กระดาษนี้อธิบายแบบ lean วางแผนกรณีศึกษาในโรงงานที่ผลิตกระบวนการกึ่ง กรณีศึกษาในตัวเองเป็นที่น่าสนใจ และแสดงให้เห็นถึงการวางแผนแบบ lean ดีวิธีใช้ กรณีศึกษาแสดงยังว่า ผลของการวางแผนแบบ lean หรือ อื่น ๆ โดยเฉพาะ ลักษณะพิเศษของกำหนดการทุกรอบไม่ได้แยกต่างหาก จากผลของการสนับสนุนมาตรการขององค์กร และ จากผลของทั้งหมดกระบวนการปรับปรุง และลักษณะพิเศษเหล่านี้มีบริบทมากขึ้น กรณีศึกษาช่วยให้บอกความซับซ้อนของการพัฒนาวิธีการแบบ lean เป็นทฤษฎีของการผลิตจัดการและวางแผนการผลิต แสดงว่า ไม่การทำนายประสิทธิภาพการทำงานระบบ "leaned"1. บทนำในช่วงปีที่ผ่านมา การวางแผนและการควบคุมได้ถูกรวมค่อนข้างดีในแบบลีนการวางแผนแบบ lean ได้ผลกระทบสำคัญในทางปฏิบัติแล้ว เอกสารนี้อธิบายถึงการวางแผนแบบ lean 2กรณีศึกษาในโรงงานที่ผลิตกระบวนการกึ่ง กรณีศึกษาที่น่าสนใจในตัวเอง และแสดงการวางแผนด้วยวิธีการแบบ lean สามารถพัฒนาได้ในทางปฏิบัติ ใช้ อย่างไรก็ตาม การแสดงอย่างไรขึ้นอยู่กับบริบทกลไกได้ที่ควบคู่กับการวางแผนแบบ lean ที่ทำการผลของการแทรกแซงแบบ lean ที่ยากที่จะทำนาย ความตึงเครียดกรณีศึกษาในวิธีการความซับซ้อนของการพัฒนาวิธีการแบบ lean เป็นทฤษฎีแบบลีนคือ วิธีการ idealizing (เห็นเช่น Ackoff, 1981 หรือ Ackoff et al., 2006), เช่นTQM และจิต แบบลีนที่เริ่มต้น ด้วย envisaging โลกโดยไม่ต้องเสีย (Womack และโจนส์ 2003) และตระหนักถึงการปรับปรุง โดยการต่อสู้เสีย มีขยะทุกชนิด และดังนั้นแบบลีนครอบคลุมแนวทาง idealizing เก่า เฉพาะมากมาย การแบบ leanวิธีเน้นที่กว้าง การมีส่วนร่วมในการดำเนินงานจะต้องออกแบบ และดำเนินการปรับปรุง (เช่น Karlsson & Åhlström, 1996) ที่ necessitates ประเมินองค์กร แต่ก็ยังต้องมีเครื่องมือมาตรฐาน เครื่องมือสำคัญในทุก idealizingแนวทางการ แบบลีนรวมถึงการใช้เครื่องมือวินิจฉัยเสีย การเปิดเผยสาเหตุของ และการออกแบบปรับปรุง เครื่องมือต้องใช้งานง่ายเพื่อให้การดำเนินงานคนต่อยเสียปรากฏ สถาบันองค์กรแบบ lean (www.lean.org)บรรเลงในการให้เครื่องมือเหล่านี้ ชุดนี้กว้างเกี่ยวข้องกับ how-ต้องทำแผนงานเป็นปัจจัยหลักเบื้องหลังความนิยมของแบบลีน ดู AberdeenGroup(2006) ในภาพของการเติบโตของความนิยมของแบบลีนแบบลีนเป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการที่ให้ความสนใจน้อยกว่าครั้งแรกเพื่อผลิตวางแผนและการควบคุม วางแผนการผลิตและการควบคุมกำกับการจัดการอย่างถูกต้องกับอุปทานและผลิตจำกัด เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการไม่แน่นอน และความ ทั้งหมดผู้และนักวิชาการส่วนใหญ่ทราบว่า จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการก่อน โดยเอาข้อจำกัดดังกล่าว แบบลีนจะถูกนำไปปรับปรุงดังกล่าว รวมเป็นอุทธรณ์ที่ค่อนข้างมีประสิทธิภาพตระหนักดึงและกระแส แต่ข้อจำกัดของวิธีการไม่การรับรู้ และทางเลือกที่จะปฏิเสธ เป็นไปไม่ได้โดยทั่วไป จะตัดเวลาเผื่อทั้งหมด และตระหนักเสร็จขั้นตอน แต่ตัว idealizing ของวิธีนำไปสู่ปัญหาโครงสร้างในรับจัดหาและผลิตจำกัดเป็นพื้นฐานเพียงพอการวางแผนและควบคุมกรอบ กรอบการวางแผนและควบคุมการออกแบบต้องการเชิงปริมาณมากขึ้นวิธี การใช้ หรือการจำลองและการ การค้นหา "วิจัยปฏิบัติ" บนเว็บไซต์นี้สถาบันแบบ lean ให้ตีเดียว: ใช้หลักการแบบ lean (www.lean.org) มหาวิทยาลัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการและกระบวนการกึ่งอุตสาหกรรม จำกัดผลิตได้ยากมาก และ 3ซับซ้อนโดยทั่วไป นำไปสู่การวางแผนเพิ่มเติม และควบคุมวิธีการวาง (Donk รถตู้และรถตู้เขื่อน 1996)เมื่อเร็ว ๆ นี้ Glenday (2006) ยังได้สามารถเชื่อมต่อแบบ (กึ่ง) กระบวนการอุตสาหกรรมผลิตการวางแผนและควบคุมเกี่ยวกับการแบบลีนโดยย้ำจบกำหนดการทุกรอบ กำหนดการวัฏจักรนำไปสู่ความเรียบง่ายและความ ความที่เป็นประโยชน์ในstandardizing กระบวนการผลิตและเปลี่ยนแปลงมากกว่า เรียบง่ายช่วยดำเนินการบทบาทในมาตรฐานนี้ ช่วยให้เข้าใจรูปแบบการผลิต และทำให้มันสามารถเรียนรู้วิธีการจัดการกับความแตกต่างและการรบกวน ความช่วยให้เรียนรู้ได้เร็วขึ้นและปรับปรุงสถานที่สำคัญในการควบคุมการผลิตและการผลิต แนะนำกำหนดการทุกรอบยังช่วยในการยกเลิกประกาศวาระรับผิดชอบเกี่ยวกับการควบคุมการผลิตเหมาะที่สุดคือการ ผลิตผลิตภัณฑ์ทุกทุกวงจร (EPEC) แต่ยอมรับว่า เป็นไม่ได้สำหรับผลิตภัณฑ์ทั้งหมดได้ ดังนั้น วิธีการได้ถูกรวมเข้ากับความแตกต่างระหว่างตัวย้ายช้าและตัวย้ายอย่างรวดเร็ว ความคิดและแนวคิดไม่ใหม่ของหลักสูตร รวมในการเคลื่อนไหวแบบ lean และการขับรถให้ขึ้นตามมี vitalized พวกเขา การเชื่อมต่อกำหนดการทุกรอบ ด้วยวิธีการแบบ lean ได้ช่วยในการตระหนักถึงกระบวนการปรับปรุง และการปรับปรุงเกี่ยวกับการวางแผนและควบคุม กระดาษนี้ให้ภาพที่จุดที่ยังคงยาก อย่างไรก็ตาม คือการ กำหนดประเมินจริงสำหรับประสิทธิภาพการทำงานสามารถรับรู้ที่ ง่ายต่อการประกาศที่ อยู่อาศัยในบ้านแบบ lean (c) จะสบายมากขึ้นกว่าในการบ้านเต็มกระบะ ก็ยังค่อนข้างง่ายในการพัฒนาเครื่องมือทั่วไปสำหรับ tidying ขึ้นบ้าน: ไม้กวาดและดูด leaner (c) มันเป็นเรื่องยาก แต่การประเมินความพยายามใด จะใช้ และวิธีการแบบ lean (c)จะได้รับบ้านวิธีนี้ ขึ้นอยู่กับหลุม และมุม โครงสร้างเฉพาะของบ้าน กรอบการวางแผนและควบคุมการออกแบบขึ้นอยู่กับความสามารถในการประเมินประสิทธิภาพของกรอบอื่น ประสิทธิภาพการทำงานยังขึ้นอยู่กับระดับของกระบวนการปรับปรุงที่สามารถรับรู้ ทำแบบเหตุผลของการวางแผนแบบ leanกรอบ idiosyncratic และซับซ้อน เอกสารนี้แสดงที่ดีสามารถเรียนรู้จากกรณีศึกษานี้ ปรับปรุง สถานการณ์แทรกแซงก่อนมาตรการ กระบวนการของการเปลี่ยนแปลง และผลกระทบที่เกิดขึ้นจะอธิบายไว้ค่อนข้างครบถ้วนนี้ช่วยให้สามารถวาดบทสรุปจะได้วางแผนแบบ lean ในโรงงานนี้ มันทำให้ยังสามารถวาดเพิ่มเติมบทสรุปเกี่ยวกับกลไกต้นแบบความเรียบง่าย ความ กระแส และดึง รวมทั้งเข้าใจในความสามารถในการอธิบาย 4กลไกเหล่านี้ ในเงื่อนไขทั่วไป และ เพื่อให้ได้ มัน sheds ยังเบาบางในการถามว่า มันทำให้รู้สึกพยายามทำนายประสิทธิภาพการทำงานของระบบ "leaned"ส่วนถัดไปอธิบายสถานการณ์ก่อนที่จะแทรกแซง หมวดที่ 3 อธิบายการแทรกแซง ความสนใจให้หลักสูตรของโครงการรวมทั้งเป็นการดำเนินการการเปลี่ยนแปลง ส่วน 4 อธิบายผล ส่วนต่าง ๆ 5 ส่วนกล่าวถึงกลไกสาเหตุเบื้องหลังผลลัพธ์ที่ มาตรา ๖ ให้บทสรุป มูลค่าของการแทรกแซงของบริษัทตลอดจนในความเป็นไปได้วาดเพิ่มเติมบทสรุปจากกรณีศึกษา 2. สถานการณ์แทรกแซงก่อนโรงงานคือ โรงงานซาราลีหลักสำหรับกาแฟของเหลว ผลิตกาแฟเหลวสำหรับการ "ออก-ofhome"ตลาด ใช้ในเครื่องกาแฟ โรงงานรวมการผลิตของเหลวด้วยการผลิตบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป แต่กรณีศึกษาจำกัดของเหลวได้ ดูรูปที่ 1 ภาพร่างของไหลวัสดุ ปิ้งเป็นการดำเนินงานที่ใช้ร่วมกัน และแยกบางส่วนร่วม กัน แต่ ในส่วนเหลือการ ทรัพยากรจะทุ่มเทกับของเหลวหรือบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ของเหลวใช้ในแยกแบตเตอรี่ การผลิตของเหลวจะให้ความสำคัญกับแบตเตอรี่ ที่ ชุดมีบัฟเฟอร์ระหว่างการคั่วและการสกัด ทำการจำกัดกรณีศึกษาเพื่อการของเหลวที่มี ของเหลวที่ผลิตในการผสมที่แตกต่างกันประมาณ 10 บรรจุภัณฑ์เพิ่มความหลากหลายอย่างรวดเร็ว (ประมาณ) 50 ไปรักษาหน่วย (sku) ลูกค้าที่มีลี ซาร่าทำบริษัท (Opco) ทั่วโลก มีประมาณ 20 Opco Opco ที่ใหญ่ที่สุดได้ 40% ของการหมุนเวียน 10% ต่อหนึ่ง การผสมใหญ่ Opco เกือบทั้งหมดมี sku ของตนเองมีขนาดเล็กผสมอยู่เพียงไม่กี่หลาย sku ของ ผสมที่ใหญ่ที่สุดมีประมาณ 65% ของการหมุนเวียน ของเหลวจะทำให้หุ้น ในส่วนของ Opco, Opco หุ้นจะมองเห็นได้สำหรับการจัดหาเครือข่ายการวางแผน (SNP) ของพืช และรวมอยู่ในการควบคุมสินค้าคงคลัง เหล่านี้เป็นเรียกว่าเป็น Opco "collaborating" Opco อื่น ๆ ของ (ไม่ใช่ทำงานร่วมกันของ Opco) เพียงบงการเหล่านี้เป็นของ Opco ที่ มีการหมุนเวียนขนาดเล็ก สำหรับเหล่านี้สุดท้าย Opco ความต้องได้อย่างค่อนข้างเป็นก้อน ความต้องการบางอย่างผสมอยู่ตามฤดูกาล เนื่องจากส่วนหนึ่งของความต้องการสำหรับโรงแรม และร้านอาหาร สำหรับการผสม ฤดูความสามารถมากกว่าสามครั้งค่าเฉลี่ยความต้องการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทคัดย่อวิธีการผลิตแบบลีนเป็นวิธีการปรับปรุง idealizing ที่มีผลกระทบอย่างมหาศาลในด้านการจัดการการดำเนินงาน วิธีการที่จะเป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นมากและมีความสนใจน้อยเป็นครั้งแรกสำหรับการวางแผนและการควบคุมนี้เป็นอาชีพของการจัดการกับชนิดของทั้งหมดที่ผลิตที่ไม่เหมาะและข้อจำกัด ของห่วงโซ่อุปทาน ในช่วงปีที่ผ่านมา แต่การวางแผนและการควบคุมที่ได้รับการรวมอยู่ในวิธีการผลิตแบบลีนที่นำไปสู่แนวความคิดของการวางแผนแบบลีน. ตารางวงจรในรูปแบบเป็นองค์ประกอบสำคัญของการวางแผนยันแน่นอนใน (กึ่ง) กระบวนการอุตสาหกรรม แนวคิดของการวางแผนยันค่อนข้างมีอิทธิพลในทางปฏิบัติแล้ว บทความนี้จะอธิบายถึงกรณีศึกษาการวางแผนลีนในโรงงานผลิตกึ่งกระบวนการ กรณีศึกษาของตัวเองเป็นที่น่าสนใจและแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่ดีในการวางแผนยันสามารถนำมาใช้ กรณีศึกษายังแสดงให้เห็นว่าผลกระทบของการวางแผนการผลิตแบบลีนหรือมากขึ้นโดยเฉพาะผลกระทบจากตารางเวลาที่วงจรไม่สามารถแยกได้จากผลของมาตรการสนับสนุนขององค์กรและจากผลของทั้งกระบวนการปรับปรุง และผลกระทบเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับบริบทมาก กรณีศึกษาจะช่วยให้การเชื่อมต่อความซับซ้อนของการพัฒนาวิธีการผลิตแบบลีนเข้าไปในทฤษฎีของการผลิตการจัดการและการวางแผนการผลิต มันแสดงให้เห็นว่ามันเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ผลการดำเนินงานของ "พิง" ระบบ. 1 บทนำในช่วงปีที่ผ่านมาการวางแผนและควบคุมได้รับการรวมค่อนข้างดีในวิธีการผลิตแบบลีน. การวางแผนการผลิตแบบลีนมีผลกระทบที่สำคัญในทางปฏิบัติแล้ว กระดาษนี้จะอธิบายการวางแผนยัน2 กรณีศึกษาโรงงานผลิตกึ่งกระบวนการ กรณีศึกษาที่น่าสนใจในตัวเองและแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่ดีในการวางแผนยันสามารถที่จะพัฒนาในทางปฏิบัติ นอกจากนี้ยังใช้ แต่จะแสดงให้เห็นว่าขึ้นอยู่กับบริบทที่มีกลไกที่ควบคู่ไปกับการวางแผนการผลิตแบบลีน ที่ทำให้ผลของการแทรกแซงยันยากที่จะทำนาย กรณีศึกษาเน้นในลักษณะนี้ความซับซ้อนของการพัฒนาวิธีการผลิตแบบลีนเข้าไปในทฤษฎี. วิธีการที่ไม่ติดมันเป็นวิธีการ idealizing (ดูเช่น Ackoff 1981 หรือ Ackoff et al., 2006) เช่นTQM และ JIT วิธีการผลิตแบบลีนเริ่มต้นด้วยแลเห็นโลกที่ปราศจากของเสีย (Womack และโจนส์, 2003) และตระหนักในการปรับปรุงโดยการต่อสู้ของเสีย มีของเสียทุกชนิดและด้วยเหตุนี้วิธีการที่ไม่ติดมันครอบคลุมหลายเก่าวิธี idealizing เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ยันวิธีการเน้นว่าในวงกว้างมีส่วนร่วมในการดำเนินงานจำเป็นต้องมีการออกแบบและดำเนินการปรับปรุง(เช่น Karlsson & Ahlstrom, 1996) ที่จำเป็นมาตรการขององค์กร แต่มันก็ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีเครื่องมือมาตรฐานที่มีอยู่ เครื่องมือที่มีความสำคัญในทุก idealizing วิธี วิธีการผลิตแบบลีนรวมถึงการใช้เครื่องมือในการวินิจฉัยของเสียที่จะเปิดเผยสาเหตุและการออกแบบปรับปรุง เครื่องมือที่จะต้องมีการใช้งานง่ายที่จะทำให้มันเป็นไปได้สำหรับการดำเนินงานให้คนที่จะต่อสู้กับของเสียที่ปรากฏ สถาบันองค์กรลีน (www.lean.org) เป็นเครื่องมือในการให้เครื่องมือเหล่านี้ การรวมกันของการมีส่วนร่วมในวงกว้างที่มีวิธีการทำนี้รูปแบบเป็นปัจจัยหลักที่อยู่เบื้องหลังความนิยมของวิธีการผลิตแบบลีนที่ ดู AberdeenGroup (2006) สำหรับการแสดงผลของการเจริญเติบโตของความนิยมของวิธีการแบบลีนที่. วิธีการที่ไม่ติดมันเป็นวิธีการปรับปรุงกระบวนการที่ให้ความสนใจแรกที่น้อยกว่าในการผลิตการวางแผนและการควบคุม การวางแผนการผลิตและการควบคุมกำกับการในการจัดการอย่างถูกต้องกับการจัดหาและข้อ จำกัด การผลิตเพื่อให้สามารถตอบสนองความผันผวนและความต้องการที่ไม่แน่นอน ทั้งหมดผู้ปฏิบัติงานและนักวิชาการส่วนใหญ่รู้ว่ามันเป็นสิ่งที่จำเป็นในการปรับปรุงกระบวนการแรกโดยการลบข้อจำกัด ดังกล่าว วิธีการผลิตแบบลีนเป็นผู้กำกับไปสู่การปรับปรุงดังกล่าว ซึ่งจะรวมถึงการอุทธรณ์ที่มีประสิทธิภาพค่อนข้างที่จะตระหนักถึงการดึงและการไหล แต่ข้อ จำกัด ของวิธีการที่แทบจะไม่ได้รับการยอมรับและการค้าไม่ชอบถูกปฏิเสธ มันเป็นไปไม่ได้โดยทั่วไปจะตัดหย่อนและจะตระหนักถึงการไหลที่สมบูรณ์แบบ แต่ตัวละคร idealizing ของวิธีการที่นำไปสู่ความยากลำบากของโครงสร้างในการยอมรับการจัดหาและข้อจำกัด การผลิตเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนและการควบคุมที่เพียงพอกรอบ การออกแบบของกรอบการวางแผนและควบคุมการให้ต้องมีปริมาณมากขึ้นวิธีการใช้และการจำลองหรือ ค้นหาในหัวข้อ "การวิจัยการดำเนินงาน" ในเว็บไซต์ของสถาบันยันให้เพียงหนึ่งตี: มหาวิทยาลัยใช้หลักการลีน (www.lean.org) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการและอุตสาหกรรมกึ่งกระบวนการข้อ จำกัด การผลิตเป็นสิ่งที่ยากมากและ 3 ที่ซับซ้อนโดยทั่วไปที่นำไปสู่การวางแผนและการควบคุมวิธีการเชิง (Van Donk และแวนเขื่อน1996). เมื่อเร็ว ๆ นี้ Glenday (2006) ยังไม่ได้รับสามารถ ในการเชื่อมต่อ (กึ่ง) อุตสาหกรรมกระบวนการวางแผนการผลิตและปัญหาการควบคุมด้วยวิธีการผลิตแบบลีนโดยเน้นหนักที่ความเป็นไปได้ของตารางวงจร ตาราง Cyclic นำไปสู่ความเรียบง่ายและความสม่ำเสมอ สม่ำเสมอเป็นประโยชน์ในการสร้างมาตรฐานการผลิตและการเปลี่ยนแปลงมากกว่ากระบวนการ ความเรียบง่ายช่วยให้ผู้ประกอบที่จะมีบทบาทสำคัญในมาตรฐานนี้ มันจะช่วยให้พวกเขาเข้าใจรูปแบบการผลิตและทำให้มันเป็นไปได้ที่จะเรียนรู้วิธีการจัดการกับการเบี่ยงเบนและการรบกวน สม่ำเสมอจะช่วยให้การเรียนรู้ได้เร็วและเพื่อปรับปรุงจุดที่มีความสำคัญในการผลิตและการควบคุมการผลิต การแนะนำของตารางวงจรช่วยให้ยังอยู่ในความรับผิดชอบ de-ศูนย์กลางที่เกี่ยวกับการควบคุมการผลิต. เหมาะสูงสุดคือการผลิตสินค้าทุกรอบ (EPEC) แต่มันก็เป็นที่ยอมรับว่าเรื่องนี้เป็นไปไม่ได้สำหรับทุกผลิตภัณฑ์ ดังนั้นวิธีการที่จะต้องมีการรวมกับความแตกต่างระหว่างการเคลื่อนไหวช้าและการเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว ความคิดและแนวความคิดใหม่ที่ไม่แน่นอน แต่การบูรณาการกับพวกเขาในการเคลื่อนไหวแบบลีนและการขับรถพวกเขาขึ้นตามได้vitalized พวกเขา การเชื่อมต่อตารางวงจรด้วยวิธีการผลิตแบบลีนมีส่วนช่วยในการตระหนักถึงการปรับปรุงกระบวนการผลิตและการปรับปรุงเกี่ยวกับการวางแผนและการควบคุม กระดาษนี้จะช่วยให้ภาพของว่า. จุดที่ยังคงยาก แต่คือการกำหนดประมาณการจริงสำหรับผลการดำเนินงานที่สามารถรับรู้ได้ มันเป็นเรื่องง่ายที่จะหล่อหลอมอยู่อาศัยว่าใน (ค) ยันบ้านเป็นที่พอใจมากกว่าในบ้านที่เต็มไปด้วยเศษซากพืช นอกจากนี้ยังค่อนข้างง่ายต่อการพัฒนาเครื่องมือการจัดเก็บทั่วไปสำหรับขึ้นบ้าน: ไม้กวาดและสูญญากาศ(c) leaner มันเป็นเรื่องยากที่จะประเมิน แต่สิ่งที่ความพยายามที่จะใช้เวลาและวิธีการ (ค) ยันหนึ่งจะได้รับบ้านในลักษณะนี้ ที่ขึ้นอยู่กับหลุมและมุมโครงสร้างเฉพาะของบ้าน การออกแบบกรอบการวางแผนและการควบคุมขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของกรอบทางเลือก ผลการดำเนินงานยังขึ้นอยู่กับระดับของการปรับปรุงกระบวนการที่สามารถรับรู้ได้ นี้จะทำให้การออกแบบที่เหตุผลของการวางแผนยันกรอบที่มีนิสัยแปลกและมีความซับซ้อน บทความนี้แสดงให้เห็นว่าเช่นกัน. เพื่อให้สามารถเรียนรู้จากกรณีศึกษานี้สถานการณ์การแทรกแซงก่อนการปรับปรุงมาตรการกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบที่เกิดขึ้นจะมีการอธิบายที่ค่อนข้างกว้าง. นี้จะทำให้มันเป็นไปได้ที่จะวาดข้อสรุปเกี่ยวกับศักยภาพในการ การวางแผนลีนในพืชชนิดนี้ มันทำให้มันยังเป็นไปได้ที่จะสรุปผลทั่วไปเกี่ยวกับกลไกพื้นฐานที่เรียบง่ายสม่ำเสมอไหลและดึง มันก่อให้เกิดความเข้าใจในความเป็นไปได้ที่จะอธิบาย4 กลไกเหล่านี้ในแง่ทั่วไปและเพื่อให้พวกเขาสามารถคาดเดาได้ มันยังเพิงแสงบางอย่างเกี่ยวกับคำถามที่ว่ามันทำให้ความรู้สึกที่จะพยายามที่จะทำนายผลการดำเนินงานของ "พิง" ระบบ. ส่วนถัดไปอธิบายสถานการณ์ก่อนการแทรกแซง มาตรา 3 ให้อธิบายถึงการแทรกแซง ความสนใจจะได้รับการเรียนการสอนของโครงการเช่นเดียวกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง หมวดที่ 4 การอธิบายผล หมวดที่ 5 กล่าวถึงกลไกที่อยู่เบื้องหลังสาเหตุผล มาตรา 6 ให้ข้อสรุปเกี่ยวกับคุณค่าของการแทรกแซงของ บริษัท เช่นเดียวกับความเป็นไปได้ที่จะวาดข้อสรุปทั่วไปมากขึ้นจากการศึกษากรณี. 2 สถานการณ์ก่อนการแทรกแซงพืชเป็นหลักโรงงานซาร่าลีสำหรับกาแฟของเหลว กาแฟของเหลวที่ผลิตสำหรับการ "ออก ofhome" ตลาด มันถูกใช้ในเครื่องทำกาแฟ โรงงานรวมการผลิตของเหลวที่มีการผลิต instants แต่กรณีศึกษาถูก จำกัด ให้ของเหลว ดูรูปที่ 1 สำหรับร่างของการไหลของวัสดุ ย่างคือการดำเนินการร่วมกันและการสกัดที่ใช้ร่วมกันบางส่วน แต่ในส่วนที่เหลือของกระบวนการทรัพยากรที่จะทุ่มเทให้กับทั้งของเหลวหรือinstants ของเหลวใช้หนึ่งในแบตเตอรี่สกัด การผลิตของเหลวจะได้รับความสำคัญกับแบตเตอรี่นี้ ว่าในการรวมกันกับกันชนระหว่างการคั่วและการสกัดที่ทำมันเป็นไปได้ที่จะ จำกัด การศึกษาเฉพาะกรณีการที่ของเหลว ของเหลวที่มีการผลิตในประมาณ 10 ผสมที่แตกต่างกัน บรรจุภัณฑ์เพิ่มความหลากหลายอย่างมากที่จะ (ประมาณ) 50 หน่วยเก็บสต็อก (SKU) ลูกค้าที่มีการดำเนินงานซาร่าลีบริษัท (OPCO) ทั่วทุกมุมโลก มีประมาณ 20 OpCo ของ ที่ใหญ่ที่สุด OPCO มี 40% ของมูลค่าการซื้อขายที่หน้าหนึ่ง10% สำหรับผสมขนาดใหญ่เกือบทั้งหมด OPCO มีของตัวเอง SKU สำหรับผสมที่มีขนาดเล็กมีรหัสที่แตกต่างกันเพียงไม่กี่ของ การผสมผสานที่ใหญ่ที่สุดมีประมาณ 65% ของมูลค่าการซื้อขาย ของเหลวที่ทำต่อหุ้น สำหรับในส่วนของ OpCo ของหุ้น OPCO สามารถมองเห็นได้สำหรับการวางแผนเครือข่ายอุปทาน(SNP) ของพืชและจะรวมอยู่ในการควบคุมของพวกเขาหุ้น เหล่านี้จะถูกเรียกว่า "การทำงานร่วมกัน" ของ OpCo OPCO อื่น ๆ (ที่ไม่ได้ทำงานร่วมกันของ OPCO) ให้เพียงคำสั่ง. เหล่านี้เป็น OPCO กับผลประกอบการที่มีขนาดเล็ก สำหรับที่ผ่านมาเหล่านี้ OpCo ของความต้องการจะค่อนข้างเป็นก้อน ความต้องการสำหรับการผสมบางฤดูกาลเพราะเป็นส่วนหนึ่งของความต้องการสำหรับโรงแรมและร้านอาหาร สำหรับหนึ่งในการผสมที่มีความต้องการสูงในฤดูกาลได้มากกว่าสามเท่าของความต้องการเฉลี่ย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นามธรรม
แนวทางลีนเป็น idealizing การปรับปรุงวิธีการที่มีผลกระทบอย่างมากใน
สาขาการจัดการการดำเนินงาน วิธีคือโดยมาก เน้นกระบวนการและมี
ความสนใจน้อยก่อนเพื่อการวางแผนและควบคุม ซึ่งเป็นอาชีพที่เกี่ยวข้องกับทุกประเภทของการผลิตและโซ่อุปทาน
ไม่เหมาะจำกัด . ในช่วงปีสุดท้าย อย่างไรก็ตาม การวางแผน
และควบคุมได้รับการบูรณาการแนวทาง Lean นำไปสู่แนวคิดของการวางแผนตารางเวลาแบบลีน
แบบฟอร์มเป็นองค์ประกอบสำคัญของการวางแผน ยัน แน่นอนในกระบวนการอุตสาหกรรม ( กึ่ง )

แนวคิดของการวางแผนยันค่อนข้างมีอิทธิพลในการปฏิบัติแล้ว
บทความนี้อธิบาย Lean การวางแผนการศึกษาในกระบวนการกึ่งการผลิตพืช กรณีศึกษาในตัวเอง
เป็นที่น่าสนใจและแสดงให้เห็นถึงวิธีการวางแผนยันดีสามารถใช้ กรณีศึกษาแสดงยัง
ว่าผลของการวางแผนเอนหรือมากขึ้นโดยเฉพาะผลของตารางแบบไม่ได้เป็น
ที่แยกได้จากผลของมาตรการสนับสนุนองค์กร และจากผลของการปรับปรุงกระบวนการทั้งหมด

และผลเหล่านี้เป็นบริบทขึ้นอยู่กับ กรณีศึกษาช่วย

ปล้องความซับซ้อนของการพัฒนาวิธีการเรียนเป็นทฤษฎีของการจัดการการผลิต
และการวางแผนการผลิต มันแสดงให้เห็นว่ามันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำนายประสิทธิภาพของ " พิง " ระบบ




1 บทนำ
ในระหว่างปีล่าสุด , การวางแผนและควบคุมได้รวมมากกว่าดีในแนวทางลีน ลีน
วางแผนมีผลกระทบสำคัญในการปฏิบัติแล้วกระดาษนี้จะอธิบายแบบ Lean การวางแผน
2
กรณีศึกษากระบวนการกึ่งการผลิตพืช กรณีศึกษาที่น่าสนใจในตัวเอง และแสดงให้เห็นถึงวิธีการวางแผน
ดียันสามารถพัฒนาในการปฏิบัติ นอกจากนี้ยังใช้ อย่างไรก็ตาม การแสดง
วิธีบริบทขึ้นอยู่กับกลไกที่ควบคู่ไปกับการวางแผนลีน ที่ทำให้ผลลัพธ์ของการแทรกแซง
ยันยากที่จะคาดเดาได้การศึกษาความเค้นในวิธีนี้
ความซับซ้อนของการพัฒนาวิธีการเรียนเป็นทฤษฎี .
วิธีการยันเป็น idealizing วิธีการ ( ดูเช่น ackoff 2524 หรือ ackoff et al . , 2006 ) , และชอบ
TQM JIT วิธีการเรียนเริ่มต้นกับ envisaging โลกไร้ของเสีย ( Womack &
Jones , 2003 ) และตระหนักถึงการปรับปรุงโดยการต่อสู้เสีย มีขยะทุกชนิดและด้วยเหตุนี้
วิธีการเรียนครอบคลุมหลายรุ่นเก่าที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น idealizing แนว วิธีการเรียน
เน้นกว้าง การดำเนินงานจะต้องออกแบบและใช้
การปรับปรุง ( เช่น คาร์ลสัน&• hlstr ö m , 1996 ) การศึกษามาตรการที่องค์กร แต่
ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีเครื่องมือมาตรฐานที่สามารถใช้ได้ . เครื่องมือสำคัญใน idealizing
ทุกวิธีการ