- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
The Project Management OfficeIn Syn
The Project Management Office
In Sync with Strategy
The project management office (PMO) is easing its way into the mainstream. Yet to be truly effective,
PMOs must reflect the organizational culture and strategy—or risk being dismissed as an unnecessary
layer of bureaucracy.
Those within the profession see a clear ROI and are increasingly implementing PMOs. The State of the
PMO 2010 survey of PMO leaders and other project professionals found that 84 percent of organizations
currently have one—a jump of 36 percent from 2000.i
Companies that have made the leap are reaping benefits. Organizations with a PMO report significantly
more projects coming in on time, on budget and meeting intended goals and business intent compared to
those without a PMO, according to PMI’s 2011 Pulse of the Profession Survey.ii
The State of the PMO 2010 says PMOs help:
■■ Reduce failed projects
■■ Deliver projects under budget
■■ Improve productivity
■■ Deliver projects ahead of schedule
■■ Increase cost savings
“Not taking advantage of PMO value can be an expensive way to operate,” says Michael Cooch, director
of global portfolio and program management propositions, PricewaterhouseCoopers, London, England.
And that view is expanding beyond the project management community. “It is not just the PMO
practitioners that are talking about PMOs—it is everyone seeing that there is something there,” Mr.
Cooch explains. Unfortunately, not everyone is clear on the benefits: In The Global State of the PMO: Its
Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training, 60 percent of respondents reported that the value of
their PMO had been questioned.iii
This disconnect can be caused by a number of factors, from structural problems to inadequate metrics
to lack of executive support. To secure the buy-in support needed to survive and thrive, PMOs must be
always be aligned with organizational strategy—no matter how often it changes. Companies must also
understand that PMOs are not a cure-all for organizational woes.
NOT ALL PMOS ARE CREATED EQUAL
While effective PMOs share some key traits, there is no such thing as a standard approach to PMO
development.
WHITE PAPER
2
The Project Management Office
There are multiple ways to classify PMOs, says Monique Aubry, PhD, professor, graduate programs in
project management, School of Business and Management, University of Québec at Montréal, Québec,
Canada. PMOs can vary based on their organizational context, structural characteristics (such as where
the PMO is located within the organization), and roles or functions.
These factors mean PMOs can differ greatly from organization to organization. What they all must have
in common, however, is a strong foundation to help them weather the precarious early stages of the
PMO’s launch.
Mr. Cooch estimates half of PMOs fail on their first attempt because they do not align with
organizational strategy. For instance, a company might set up its PMO success criteria around budget,
when the organization’s overall focus is innovation. At IT giant Google, for example, delivering costeffective
and timely projects is important, but not as important as coming up with cutting-edge thought
leadership. “The PMO has to have an environment where ideas can be created,” he says. Sometimes that
means the budget and schedule are lower priorities.
Understanding a company’s key drivers is the only way PMOs will contribute value, Mr. Cooch explains.
“You have to be flexible... You really have to understand the market
and the organizational archetypes you are working in. How does
organizational strategy tie into your strategy?”
––Michael Cooch, director of global portfolio and program management propositions,
PricewaterhouseCoopers, London, England
PMOs vary by organization, but establishing the necessary processes and culture does not require
starting from scratch each time. “I do not believe PMO leaders need to consider themselves unique in the
world of leadership or fostering a culture of success” says Mr. Cooch.
Mr. Cooch suggests all PMO leaders:
1. Err on the side of collaboration over policing to boost support and longevity.
2. Secure executive buy-in so the PMO’s value is understood by the whole organization.
3. Ensure every member of the PMO team understands his or her individual value and the value of the
PMO as a whole.
One of the top differentiators of success is how well a PMO is embedded within an organization, Dr.
Aubry says. She lists four factors that determine this level of integration:
1. Collaboration: The PMO should encourage collaboration between project professionals and
functional departments.
3
The Project Management Office
2. Recognition of expertise: Do the project professionals working with the PMO improve the level of
respect project management receives within the organization? This should also influence who works
in the PMO.
3. The mission is well understood: Do those outside the PMO know its purpose?
4. Support from upper management: Is there an executive champion who will not only communicate
the mission, but will work to gain engagement from stakeholders?
“Increasing the intensity of one or more of these variables should increase the level of embedding and,
consequently, the PMO performance,” says Dr. Aubry. “The organization needs to put emphasis on these
elements that are often put aside, rather than taking care only of technical facets of the PMO’s functions
and characteristics.”
PMO IN ACTION
The Organization: State Auto, Columbus, Ohio, USA
The Sector: Insurance
The ROI: By focusing on outcomes rather than processes, State Auto’s reorganized
PMO nearly tripled the number of projects that deliver on organizational
strategy.
The PMO at State Auto was operating in a vacuum. Small, random projects would pop up, with no
consistent mechanism system to ensure projects were meeting strategic objectives, staying on budget
and sticking to their original goals.
Realizing it had to make major changes, the company put the PMO in charge of delivery, methodology,
governance, project portfolio management and change management for enterprise-wide projects.
State Auto’s overall strategy is now revisited each year, and once a month, the PMO team analyzes how it
is driving that vision through projects.
Organizational units looking to launch projects are now required to build a business case that details
how they align with corporate strategy. Also, teams are now required to complete project scorecards to
demonstrate this alignment.
“Strategy without execution is hallucination... You can develop
strategy, but if you cannot execute it, you can just throw it away.”
–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management director
Getting to that point has been a multi-year process for State Auto. Mr. Ramah overhauled the PMO team
in 2009, replacing a team staffed primarily by those with an insurance background.
4
The Project Management Office
“I brought in people who understand what makes projects work, what makes
project fail... If PMOs are not staffed well, they won’t understand this.”
–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management director
The PMO team spent time with executives and stakeholders, including project managers and subject
matter experts, to discuss the value of the PMO, its goals and its methodologies.
Mr. Ramah and his team began by working with business units enthusiastic about the PMO’s changes,
including IT and claims. “We brought them in early and really talked to them about what they wanted to
accomplish and how it meshed with what we wanted to accomplish,” Mr. Ramah says. Those unites were
then transformed into promoters for the PMO throughout the organization. “Once they see success, they
want to be involved.”
Not all of State Auto’s business units have been keen on its PMO’s new approach. Now that they can no
longer just launch a project, says Mr. Ramah, some view it as a constraint. But the PMO team continues
to work with reluctant units to bridge that gap, helping them realize the added strategic value of teaming
with the PMO.
The PMO’s efforts are having an impact. Now 90 percent of State Auto’s projects are tracked within the
PMO, Mr. Ramah reports, and a majority will be directly aligned to business strategies by the end of 2012.
SEEING VALUE
Perhaps the biggest obstacle facing PMOs is not delivering results, but communicating them upward.
Only 15 percent of project managers who report to vice presidents of IT believed their firm recognizes the
PMO as delivering significant value, according to The State of the PMO in 2011.iv That number increases
slightly, to 22 percent, when respondents report to a CIO. And nearly 70 percent of respondents to
the Global State of the PMO Study who said that their PMO’s value was questioned said that it was
senior management who was skeptical. Those questions often are due to a lack of project management
understanding in the upper ranks.
“Why do some organizations see the value of PMOs? This is directly
related to the project management maturity of its leaders, not just the
size of the organization.
–– Eric Morfin, PMP, senior director of the oncology business unit at Pfizer, La Jolla, California, USA
“I have worked with large companies with very immature leadership and smaller organizations with very
mature leaders,” Mr. Morfin says. “If the executive is not mature or familiar with PMOs, at least that
person needs to be smart enough to hire the best PMO leader and let him or her establish the processes
and culture to make a difference.”
5
The Project Management Office
Executives must first establish the value of project management in delivering strategic results. With that
foundation, they can then spread the word about why the organization needs a PMO. They should secure
funding, get buy-in from different departments, and create a value proposition. “That will happen with
the executive support,” Raed Skaf, PMP, executive manager of PMO a
In Sync with Strategy
The project management office (PMO) is easing its way into the mainstream. Yet to be truly effective,
PMOs must reflect the organizational culture and strategy—or risk being dismissed as an unnecessary
layer of bureaucracy.
Those within the profession see a clear ROI and are increasingly implementing PMOs. The State of the
PMO 2010 survey of PMO leaders and other project professionals found that 84 percent of organizations
currently have one—a jump of 36 percent from 2000.i
Companies that have made the leap are reaping benefits. Organizations with a PMO report significantly
more projects coming in on time, on budget and meeting intended goals and business intent compared to
those without a PMO, according to PMI’s 2011 Pulse of the Profession Survey.ii
The State of the PMO 2010 says PMOs help:
■■ Reduce failed projects
■■ Deliver projects under budget
■■ Improve productivity
■■ Deliver projects ahead of schedule
■■ Increase cost savings
“Not taking advantage of PMO value can be an expensive way to operate,” says Michael Cooch, director
of global portfolio and program management propositions, PricewaterhouseCoopers, London, England.
And that view is expanding beyond the project management community. “It is not just the PMO
practitioners that are talking about PMOs—it is everyone seeing that there is something there,” Mr.
Cooch explains. Unfortunately, not everyone is clear on the benefits: In The Global State of the PMO: Its
Value, Effectiveness and Role as the Hub of Training, 60 percent of respondents reported that the value of
their PMO had been questioned.iii
This disconnect can be caused by a number of factors, from structural problems to inadequate metrics
to lack of executive support. To secure the buy-in support needed to survive and thrive, PMOs must be
always be aligned with organizational strategy—no matter how often it changes. Companies must also
understand that PMOs are not a cure-all for organizational woes.
NOT ALL PMOS ARE CREATED EQUAL
While effective PMOs share some key traits, there is no such thing as a standard approach to PMO
development.
WHITE PAPER
2
The Project Management Office
There are multiple ways to classify PMOs, says Monique Aubry, PhD, professor, graduate programs in
project management, School of Business and Management, University of Québec at Montréal, Québec,
Canada. PMOs can vary based on their organizational context, structural characteristics (such as where
the PMO is located within the organization), and roles or functions.
These factors mean PMOs can differ greatly from organization to organization. What they all must have
in common, however, is a strong foundation to help them weather the precarious early stages of the
PMO’s launch.
Mr. Cooch estimates half of PMOs fail on their first attempt because they do not align with
organizational strategy. For instance, a company might set up its PMO success criteria around budget,
when the organization’s overall focus is innovation. At IT giant Google, for example, delivering costeffective
and timely projects is important, but not as important as coming up with cutting-edge thought
leadership. “The PMO has to have an environment where ideas can be created,” he says. Sometimes that
means the budget and schedule are lower priorities.
Understanding a company’s key drivers is the only way PMOs will contribute value, Mr. Cooch explains.
“You have to be flexible... You really have to understand the market
and the organizational archetypes you are working in. How does
organizational strategy tie into your strategy?”
––Michael Cooch, director of global portfolio and program management propositions,
PricewaterhouseCoopers, London, England
PMOs vary by organization, but establishing the necessary processes and culture does not require
starting from scratch each time. “I do not believe PMO leaders need to consider themselves unique in the
world of leadership or fostering a culture of success” says Mr. Cooch.
Mr. Cooch suggests all PMO leaders:
1. Err on the side of collaboration over policing to boost support and longevity.
2. Secure executive buy-in so the PMO’s value is understood by the whole organization.
3. Ensure every member of the PMO team understands his or her individual value and the value of the
PMO as a whole.
One of the top differentiators of success is how well a PMO is embedded within an organization, Dr.
Aubry says. She lists four factors that determine this level of integration:
1. Collaboration: The PMO should encourage collaboration between project professionals and
functional departments.
3
The Project Management Office
2. Recognition of expertise: Do the project professionals working with the PMO improve the level of
respect project management receives within the organization? This should also influence who works
in the PMO.
3. The mission is well understood: Do those outside the PMO know its purpose?
4. Support from upper management: Is there an executive champion who will not only communicate
the mission, but will work to gain engagement from stakeholders?
“Increasing the intensity of one or more of these variables should increase the level of embedding and,
consequently, the PMO performance,” says Dr. Aubry. “The organization needs to put emphasis on these
elements that are often put aside, rather than taking care only of technical facets of the PMO’s functions
and characteristics.”
PMO IN ACTION
The Organization: State Auto, Columbus, Ohio, USA
The Sector: Insurance
The ROI: By focusing on outcomes rather than processes, State Auto’s reorganized
PMO nearly tripled the number of projects that deliver on organizational
strategy.
The PMO at State Auto was operating in a vacuum. Small, random projects would pop up, with no
consistent mechanism system to ensure projects were meeting strategic objectives, staying on budget
and sticking to their original goals.
Realizing it had to make major changes, the company put the PMO in charge of delivery, methodology,
governance, project portfolio management and change management for enterprise-wide projects.
State Auto’s overall strategy is now revisited each year, and once a month, the PMO team analyzes how it
is driving that vision through projects.
Organizational units looking to launch projects are now required to build a business case that details
how they align with corporate strategy. Also, teams are now required to complete project scorecards to
demonstrate this alignment.
“Strategy without execution is hallucination... You can develop
strategy, but if you cannot execute it, you can just throw it away.”
–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management director
Getting to that point has been a multi-year process for State Auto. Mr. Ramah overhauled the PMO team
in 2009, replacing a team staffed primarily by those with an insurance background.
4
The Project Management Office
“I brought in people who understand what makes projects work, what makes
project fail... If PMOs are not staffed well, they won’t understand this.”
–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management director
The PMO team spent time with executives and stakeholders, including project managers and subject
matter experts, to discuss the value of the PMO, its goals and its methodologies.
Mr. Ramah and his team began by working with business units enthusiastic about the PMO’s changes,
including IT and claims. “We brought them in early and really talked to them about what they wanted to
accomplish and how it meshed with what we wanted to accomplish,” Mr. Ramah says. Those unites were
then transformed into promoters for the PMO throughout the organization. “Once they see success, they
want to be involved.”
Not all of State Auto’s business units have been keen on its PMO’s new approach. Now that they can no
longer just launch a project, says Mr. Ramah, some view it as a constraint. But the PMO team continues
to work with reluctant units to bridge that gap, helping them realize the added strategic value of teaming
with the PMO.
The PMO’s efforts are having an impact. Now 90 percent of State Auto’s projects are tracked within the
PMO, Mr. Ramah reports, and a majority will be directly aligned to business strategies by the end of 2012.
SEEING VALUE
Perhaps the biggest obstacle facing PMOs is not delivering results, but communicating them upward.
Only 15 percent of project managers who report to vice presidents of IT believed their firm recognizes the
PMO as delivering significant value, according to The State of the PMO in 2011.iv That number increases
slightly, to 22 percent, when respondents report to a CIO. And nearly 70 percent of respondents to
the Global State of the PMO Study who said that their PMO’s value was questioned said that it was
senior management who was skeptical. Those questions often are due to a lack of project management
understanding in the upper ranks.
“Why do some organizations see the value of PMOs? This is directly
related to the project management maturity of its leaders, not just the
size of the organization.
–– Eric Morfin, PMP, senior director of the oncology business unit at Pfizer, La Jolla, California, USA
“I have worked with large companies with very immature leadership and smaller organizations with very
mature leaders,” Mr. Morfin says. “If the executive is not mature or familiar with PMOs, at least that
person needs to be smart enough to hire the best PMO leader and let him or her establish the processes
and culture to make a difference.”
5
The Project Management Office
Executives must first establish the value of project management in delivering strategic results. With that
foundation, they can then spread the word about why the organization needs a PMO. They should secure
funding, get buy-in from different departments, and create a value proposition. “That will happen with
the executive support,” Raed Skaf, PMP, executive manager of PMO a
0/5000
The Project Management OfficeIn Sync with StrategyThe project management office (PMO) is easing its way into the mainstream. Yet to be truly effective,PMOs must reflect the organizational culture and strategy—or risk being dismissed as an unnecessarylayer of bureaucracy.Those within the profession see a clear ROI and are increasingly implementing PMOs. The State of thePMO 2010 survey of PMO leaders and other project professionals found that 84 percent of organizationscurrently have one—a jump of 36 percent from 2000.iCompanies that have made the leap are reaping benefits. Organizations with a PMO report significantlymore projects coming in on time, on budget and meeting intended goals and business intent compared tothose without a PMO, according to PMI’s 2011 Pulse of the Profession Survey.iiThe State of the PMO 2010 says PMOs help:■■ Reduce failed projects■■ Deliver projects under budget■■ Improve productivity■■ Deliver projects ahead of schedule■■ Increase cost savings“Not taking advantage of PMO value can be an expensive way to operate,” says Michael Cooch, directorof global portfolio and program management propositions, PricewaterhouseCoopers, London, England.And that view is expanding beyond the project management community. “It is not just the PMOpractitioners that are talking about PMOs—it is everyone seeing that there is something there,” Mr.Cooch explains. Unfortunately, not everyone is clear on the benefits: In The Global State of the PMO: ItsValue, Effectiveness and Role as the Hub of Training, 60 percent of respondents reported that the value oftheir PMO had been questioned.iiiThis disconnect can be caused by a number of factors, from structural problems to inadequate metricsto lack of executive support. To secure the buy-in support needed to survive and thrive, PMOs must bealways be aligned with organizational strategy—no matter how often it changes. Companies must alsounderstand that PMOs are not a cure-all for organizational woes.NOT ALL PMOS ARE CREATED EQUALWhile effective PMOs share some key traits, there is no such thing as a standard approach to PMOdevelopment.WHITE PAPER2The Project Management OfficeThere are multiple ways to classify PMOs, says Monique Aubry, PhD, professor, graduate programs inproject management, School of Business and Management, University of Québec at Montréal, Québec,Canada. PMOs can vary based on their organizational context, structural characteristics (such as wherethe PMO is located within the organization), and roles or functions.These factors mean PMOs can differ greatly from organization to organization. What they all must havein common, however, is a strong foundation to help them weather the precarious early stages of thePMO’s launch.Mr. Cooch estimates half of PMOs fail on their first attempt because they do not align withorganizational strategy. For instance, a company might set up its PMO success criteria around budget,when the organization’s overall focus is innovation. At IT giant Google, for example, delivering costeffectiveand timely projects is important, but not as important as coming up with cutting-edge thoughtleadership. “The PMO has to have an environment where ideas can be created,” he says. Sometimes thatmeans the budget and schedule are lower priorities.Understanding a company’s key drivers is the only way PMOs will contribute value, Mr. Cooch explains.“You have to be flexible... You really have to understand the marketand the organizational archetypes you are working in. How doesorganizational strategy tie into your strategy?”––Michael Cooch, director of global portfolio and program management propositions,PricewaterhouseCoopers, London, EnglandPMOs vary by organization, but establishing the necessary processes and culture does not requirestarting from scratch each time. “I do not believe PMO leaders need to consider themselves unique in theworld of leadership or fostering a culture of success” says Mr. Cooch.Mr. Cooch suggests all PMO leaders:1. Err on the side of collaboration over policing to boost support and longevity.2. Secure executive buy-in so the PMO’s value is understood by the whole organization.3. Ensure every member of the PMO team understands his or her individual value and the value of thePMO as a whole.One of the top differentiators of success is how well a PMO is embedded within an organization, Dr.Aubry says. She lists four factors that determine this level of integration:1. Collaboration: The PMO should encourage collaboration between project professionals andfunctional departments.3The Project Management Office2. Recognition of expertise: Do the project professionals working with the PMO improve the level ofrespect project management receives within the organization? This should also influence who worksin the PMO.3. The mission is well understood: Do those outside the PMO know its purpose?4. Support from upper management: Is there an executive champion who will not only communicatethe mission, but will work to gain engagement from stakeholders?“Increasing the intensity of one or more of these variables should increase the level of embedding and,consequently, the PMO performance,” says Dr. Aubry. “The organization needs to put emphasis on theseelements that are often put aside, rather than taking care only of technical facets of the PMO’s functionsand characteristics.”PMO IN ACTIONThe Organization: State Auto, Columbus, Ohio, USAThe Sector: InsuranceThe ROI: By focusing on outcomes rather than processes, State Auto’s reorganizedPMO nearly tripled the number of projects that deliver on organizationalstrategy.The PMO at State Auto was operating in a vacuum. Small, random projects would pop up, with noconsistent mechanism system to ensure projects were meeting strategic objectives, staying on budgetand sticking to their original goals.Realizing it had to make major changes, the company put the PMO in charge of delivery, methodology,governance, project portfolio management and change management for enterprise-wide projects.State Auto’s overall strategy is now revisited each year, and once a month, the PMO team analyzes how itis driving that vision through projects.Organizational units looking to launch projects are now required to build a business case that detailshow they align with corporate strategy. Also, teams are now required to complete project scorecards todemonstrate this alignment.“Strategy without execution is hallucination... You can developstrategy, but if you cannot execute it, you can just throw it away.”–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management directorGetting to that point has been a multi-year process for State Auto. Mr. Ramah overhauled the PMO teamin 2009, replacing a team staffed primarily by those with an insurance background.4The Project Management Office“I brought in people who understand what makes projects work, what makesproject fail... If PMOs are not staffed well, they won’t understand this.”–– Greg Ramah, State Auto’s project portfolio management directorThe PMO team spent time with executives and stakeholders, including project managers and subjectmatter experts, to discuss the value of the PMO, its goals and its methodologies.
Mr. Ramah and his team began by working with business units enthusiastic about the PMO’s changes,
including IT and claims. “We brought them in early and really talked to them about what they wanted to
accomplish and how it meshed with what we wanted to accomplish,” Mr. Ramah says. Those unites were
then transformed into promoters for the PMO throughout the organization. “Once they see success, they
want to be involved.”
Not all of State Auto’s business units have been keen on its PMO’s new approach. Now that they can no
longer just launch a project, says Mr. Ramah, some view it as a constraint. But the PMO team continues
to work with reluctant units to bridge that gap, helping them realize the added strategic value of teaming
with the PMO.
The PMO’s efforts are having an impact. Now 90 percent of State Auto’s projects are tracked within the
PMO, Mr. Ramah reports, and a majority will be directly aligned to business strategies by the end of 2012.
SEEING VALUE
Perhaps the biggest obstacle facing PMOs is not delivering results, but communicating them upward.
Only 15 percent of project managers who report to vice presidents of IT believed their firm recognizes the
PMO as delivering significant value, according to The State of the PMO in 2011.iv That number increases
slightly, to 22 percent, when respondents report to a CIO. And nearly 70 percent of respondents to
the Global State of the PMO Study who said that their PMO’s value was questioned said that it was
senior management who was skeptical. Those questions often are due to a lack of project management
understanding in the upper ranks.
“Why do some organizations see the value of PMOs? This is directly
related to the project management maturity of its leaders, not just the
size of the organization.
–– Eric Morfin, PMP, senior director of the oncology business unit at Pfizer, La Jolla, California, USA
“I have worked with large companies with very immature leadership and smaller organizations with very
mature leaders,” Mr. Morfin says. “If the executive is not mature or familiar with PMOs, at least that
person needs to be smart enough to hire the best PMO leader and let him or her establish the processes
and culture to make a difference.”
5
The Project Management Office
Executives must first establish the value of project management in delivering strategic results. With that
foundation, they can then spread the word about why the organization needs a PMO. They should secure
funding, get buy-in from different departments, and create a value proposition. “That will happen with
the executive support,” Raed Skaf, PMP, executive manager of PMO a
Mr. Ramah and his team began by working with business units enthusiastic about the PMO’s changes,
including IT and claims. “We brought them in early and really talked to them about what they wanted to
accomplish and how it meshed with what we wanted to accomplish,” Mr. Ramah says. Those unites were
then transformed into promoters for the PMO throughout the organization. “Once they see success, they
want to be involved.”
Not all of State Auto’s business units have been keen on its PMO’s new approach. Now that they can no
longer just launch a project, says Mr. Ramah, some view it as a constraint. But the PMO team continues
to work with reluctant units to bridge that gap, helping them realize the added strategic value of teaming
with the PMO.
The PMO’s efforts are having an impact. Now 90 percent of State Auto’s projects are tracked within the
PMO, Mr. Ramah reports, and a majority will be directly aligned to business strategies by the end of 2012.
SEEING VALUE
Perhaps the biggest obstacle facing PMOs is not delivering results, but communicating them upward.
Only 15 percent of project managers who report to vice presidents of IT believed their firm recognizes the
PMO as delivering significant value, according to The State of the PMO in 2011.iv That number increases
slightly, to 22 percent, when respondents report to a CIO. And nearly 70 percent of respondents to
the Global State of the PMO Study who said that their PMO’s value was questioned said that it was
senior management who was skeptical. Those questions often are due to a lack of project management
understanding in the upper ranks.
“Why do some organizations see the value of PMOs? This is directly
related to the project management maturity of its leaders, not just the
size of the organization.
–– Eric Morfin, PMP, senior director of the oncology business unit at Pfizer, La Jolla, California, USA
“I have worked with large companies with very immature leadership and smaller organizations with very
mature leaders,” Mr. Morfin says. “If the executive is not mature or familiar with PMOs, at least that
person needs to be smart enough to hire the best PMO leader and let him or her establish the processes
and culture to make a difference.”
5
The Project Management Office
Executives must first establish the value of project management in delivering strategic results. With that
foundation, they can then spread the word about why the organization needs a PMO. They should secure
funding, get buy-in from different departments, and create a value proposition. “That will happen with
the executive support,” Raed Skaf, PMP, executive manager of PMO a
การแปล กรุณารอสักครู่..
การบริหารจัดการโครงการสำนักงาน
ในซิงค์กับยุทธศาสตร์สำนักงานบริหารโครงการ ( PMO ) เป็นสบาย วิธีการเป็นหลัก แต่จะมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง
pmos ต้องสะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรมองค์กรและกลยุทธ์หรือเสี่ยงถูกไล่เป็นชั้นของระบบราชการ ไม่จำเป็น
.
ภายในอาชีพที่เห็นชัดเจนและมีมากขึ้นการใช้ pmos ร้อยเอ็ด . สถานะของ
PMO 2010 การสำรวจผู้นำ PMO และผู้เชี่ยวชาญโครงการอื่น ๆ พบว่า 84 เปอร์เซ็นต์ขององค์กรในปัจจุบันมีการกระโดด one-a
36 เปอร์เซ็นต์จากปี 2000 ผม
บริษัทที่ได้กระโดดจะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ องค์กรกับ PMO รายงานอย่างมาก
เพิ่มเติมโครงการเข้ามาในเวลาที่งบประมาณ และห้องประชุมไว้เป้าหมายและเจตนาทางธุรกิจเมื่อเทียบกับผู้ที่ไม่มี PMO
,ตาม PMI 2011 ชีพจรของการสำรวจอาชีพ 2
สถานะของ PMO 2010 กล่าวว่า pmos ช่วย :
■■ลดโครงการล้มเหลว
■■ส่งมอบโครงการภายใต้งบประมาณปรับปรุงผลิตภาพ■■■■
ส่งงานตามกำหนด
" ■■เพิ่มประหยัดค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากค่า PMO เป็นวิธีที่แพง งานกล่าวว่า " ไมเคิล กูช ผู้อำนวยการ
ของพอร์ตการลงทุนทั่วโลกและข้อเสนอการจัดการโปรแกรม PricewaterhouseCoopers , ลอนดอน , อังกฤษ และ มุมมองที่ขยาย
นอกโครงการ การจัดการชุมชน " มันไม่ได้เป็นเพียง PMO
ผู้ปฏิบัติงานที่พูดถึง pmos มันทุกคนเห็นว่ามีอะไรอยู่ตรงนั้น " คุณ
กูชอธิบาย แต่ไม่ทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับประโยชน์ในสถานะระดับโลกของ PMO :
ค่าประสิทธิผลและบทบาทเป็นศูนย์กลางการฝึกอบรมร้อยละ 60 ของผู้ตอบแบบสอบถามรายงานว่ามูลค่าของ
PMO ของพวกเขาได้รับการสอบสวน . 3
นี้ ปลด อาจเกิดจากจำนวนของปัจจัยจากปัญหาโครงสร้างเป็นหย่อมเมตริก
ขาดการสนับสนุนของผู้บริหาร การซื้อในการสนับสนุนต้องอยู่รอดและเจริญเติบโต pmos ต้อง
จะสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรไม่ว่าวิธีการที่มักจะมีการเปลี่ยนแปลง บริษัทยังต้อง
เข้าใจว่า pmos ไม่ใช่การรักษาทั้งหมดสำหรับองค์การ woes .
ไม่ทั้งหมดถูกสร้างขึ้นเท่ากับ pmos
ในขณะที่ pmos มีประสิทธิภาพแบ่งปันสำคัญบางลักษณะไม่มีสิ่งดังกล่าวเป็นวิธีการมาตรฐานในการพัฒนา PMO
.
กระดาษสีขาว 2 สำนักบริหารโครงการ
มีหลายวิธีที่จะแยก pmos ,กล่าวว่า โมนิคโอบ , PhD , ศาสตราจารย์ , หลักสูตรสาขาวิชาการจัดการ โครงการ โรงเรียนของธุรกิจและการจัดการ มหาวิทยาลัยคู จาก บีอีซี ที่มนตรี จาก อัล คู จากโฆษณา
แคนาดา pmos สามารถแตกต่างกันขึ้นอยู่กับบริบทองค์การ ลักษณะโครงสร้าง ( เช่นที่
PMO ตั้งอยู่ภายในองค์กร ) และบทบาทหรือหน้าที่
ปัจจัยเหล่านี้หมายถึง pmos สามารถแตกต่างกันอย่างมากจากองค์กรเพื่อองค์กร สิ่งที่พวกเขาทุกคนต้องมี
เหมือนกัน แต่เป็นรากฐานที่แข็งแรงเพื่อช่วยให้อากาศช่วงแรกที่ล่อแหลมของ
PMO เปิดตัว .
คุณกูชประมาณครึ่งหนึ่งของ pmos ล้มเหลวในความพยายามครั้งแรกของพวกเขาเพราะพวกเขาไม่สอดคล้องกับ
กลยุทธ์องค์การ สำหรับอินสแตนซ์บริษัทอาจตั้ง PMO ประสบความสำเร็จเกณฑ์รอบงบประมาณ
เมื่อโฟกัสโดยรวมขององค์กรที่เป็นนวัตกรรม ที่ยักษ์ Google ตัวอย่างเช่นการส่งมอบโครงการทุนที่มีประสิทธิภาพ
และเวลาที่สำคัญ แต่ไม่ได้สำคัญอย่างที่คิด
ที่มากับภาวะผู้นำ " PMO มีสภาพแวดล้อมที่ความคิดที่สามารถสร้างขึ้นได้ " เขากล่าว บางครั้งที่
วิธีการงบประมาณและตารางมีความสําคัญกว่า ความเข้าใจของ บริษัท คีย์
ไดรเวอร์เป็นวิธีเดียวที่ pmos จะสนับสนุนค่า คุณกูชอธิบาย .
" คุณจะมีความยืดหยุ่น . . . คุณจริงๆต้องเข้าใจตลาด
และองค์กรต้นแบบ คุณจะทำงานใน ทำไม
องค์การกลยุทธ์ผูกเป็นกลยุทธ์ของคุณ ? "
––กูชไมเคิล ,ผู้อำนวยการ ) ผลงานและโปรแกรมการจัดการข้อเสนอ ,
PricewaterhouseCoopers , ลอนดอน , อังกฤษ pmos
แตกต่างกันโดยองค์กร แต่การสร้างกระบวนการที่จำเป็นและวัฒนธรรมไม่ต้อง
เริ่มต้นจากรอยขีดข่วนในแต่ละครั้ง " ผมไม่เชื่อว่า PMO ผู้นำต้องพิจารณาตัวเองกัน
โลกของผู้นำ หรือการสร้างวัฒนธรรมแห่งความสำเร็จ " บอกว่าคุณกูช .
คุณกูชาผู้นำ PMO ทั้งหมด :
1 ผิดพลาดในด้านของความร่วมมือมากกว่าการเพิ่มการสนับสนุนและอายุยืน .
2 ผู้บริหารในการซื้อเพื่อคุณค่าของ PMO เข้าใจโดยทั่วทั้งองค์กร .
3 ให้แน่ใจว่าสมาชิกทุกคนของทีม PMO เข้าใจของเขาหรือเธอและค่าแต่ละค่า
PMO เป็นทั้งหนึ่งในด้านบนของความสำเร็จคือ Differentiators ดีอย่างไร PMO ฝังอยู่ภายในองค์กร ดร.
โอบกล่าว เธอแสดงสี่ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดระดับของการรวมนี้ :
1 ความร่วมมือ : PMO ควรส่งเสริมความร่วมมือระหว่างผู้เชี่ยวชาญโครงการและหน่วยงานหน้าที่
.
3
สำนักงานบริหารโครงการ
2 การรับรู้ของความเชี่ยวชาญ :ทำโครงการด้านการทำงานกับ PMO ปรับปรุงระดับการจัดการของโครงการนับถือได้รับภายในองค์กร ? นี้ยังควรอิทธิพลที่ทำงานใน PMO
.
3 ภารกิจที่เป็นที่รู้กัน : ทำนอก PMO รู้จุดประสงค์ของมัน ?
4 การสนับสนุนจากการจัดการบน : มีแชมป์ที่ผู้บริหารจะไม่เพียง แต่การสื่อสาร
ภารกิจแต่จะทำงานเพื่อให้ได้มีส่วนร่วมจากผู้มีส่วนได้เสีย ?
" เพิ่มความเข้มของหนึ่งหรือมากกว่าของเหล่านี้ตัวแปรควรเพิ่มระดับของการฝังตัวและ
ดังนั้นประสิทธิภาพ PMO " ดร. โอบ . " องค์กรต้องเน้นองค์ประกอบเหล่านี้
ที่มักจะใส่กันมากกว่าการดูแลของ facets ทางเทคนิคของ PMO การทำงานและลักษณะ
"PMO ในการกระทํา
องค์กร : อัตโนมัติ , รัฐโคลัมบัส รัฐโอไฮโอ สหรัฐอเมริกา
ภาคประกันภัยร้อยเอ็ด : โดยเน้นผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการของรัฐโดยมีเกือบเท่า
PMO จำนวนโครงการที่ส่งมอบในกลยุทธ์องค์การ
.
PMO สภาพอัตโนมัติดำเนินการในสูญญากาศ โครงการขนาดเล็กที่สุ่มจะปรากฏขึ้นด้วย
ระบบกลไกที่สอดคล้องกันเพื่อให้โครงการมีวัตถุประสงค์การประชุมเชิงกลยุทธ์อยู่ในงบประมาณ
และผสานกับเป้าหมายเดิมของพวกเขา .
รู้ตัว เพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ บริษัท ใส่ PMO รับผิดชอบในการจัดส่ง , วิธีการ ,
1 , การจัดการผลงานโครงการและการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรหลากหลายโครงการ
กลยุทธ์โดยรวมรถยนต์รัฐคือ ตอนนี้มาเยือนในแต่ละปีและทุกเดือน ทีม PMO วิเคราะห์ว่ามัน
ขับรถผ่านโครงการวิสัยทัศน์ .
หน่วยองค์กรที่ต้องการเปิดตัวโครงการจะต้องสร้างกรณีธุรกิจที่รายละเอียด
วิธีที่พวกเขาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร นอกจากนี้ ทีมกำลังต้องการให้เสร็จสมบูรณ์โครงการดัชนีชี้วัด
แสดงแนวนี้ .
" กลยุทธ์โดยการเป็นภาพหลอน . . . . . . .
คุณสามารถพัฒนากลยุทธ์แต่ถ้าคุณไม่สามารถประมวลผลได้ คุณสามารถโยนมันทิ้ง "
––เกร็ก รามาห์ สภาพโครงการโดยอัตโนมัติการจัดการผลงานผู้กำกับ
เดินทางไปยังจุดที่ได้รับ กระบวนการหลายปีสำหรับสภาพโดยอัตโนมัติ นายรามาห์ overhauled ทีม PMO
ในปี 2009 แทน ทีม จำกัด เป็นหลัก โดยผู้ที่มีพื้นหลังประกัน .
4
โครงการการจัดการสำนักงาน" ผมเอา คน ที่ เข้าใจ สิ่งที่ทำให้งานโครงการ , สิ่งที่ทำให้
ล้มโครงการ . . . . . . . ถ้า pmos ไม่ จำกัด แต่พวกเขาไม่เข้าใจ "
––เกร็ก รามาห์ สภาพโครงการโดย
ผู้อำนวยการการจัดการผลงานทีม PMO ใช้เวลากับผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้อง ได้แก่ ผู้บริหารโครงการ และผู้เชี่ยวชาญ
เรื่อง , เพื่อหารือเกี่ยวกับคุณค่าของ PMO เป้าหมายและวิธีการของ .
นายรามาห์และทีมงานของเขาเริ่มทำงานกับหน่วยธุรกิจที่กระตือรือร้นของ PMO เปลี่ยนแปลง
รวมถึงและเรียกร้อง " เรานำพวกเขาในช่วงต้นและจริงๆพูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะบรรลุและวิธีการทำงานร่วมกัน
กับสิ่งที่เราต้องการจะบรรลุ " นายเมตตา กล่าว ผู้รวบรวมมี
แล้วเปลี่ยนเป็นโปรโมเตอร์สำหรับ PMO ทั่วทั้งองค์กร" เมื่อพวกเขาได้เห็นความสำเร็จ พวกเขา
ต้องการมีส่วนร่วม . "
ไม่ใช่ทั้งหมดของหน่วยธุรกิจรถยนต์ของรัฐได้รับการกระตือรือร้นในแนวทางใหม่ของ PMO ) ตอนนี้พวกเขาสามารถไม่
อีกต่อไป ขอเพียงเปิดโครงการ ว่า คุณเมตตา บางคนดูเป็น จำกัด แต่ทีม PMO ยังคง
ทำงานกับหน่วยลังเลที่จะเชื่อมช่องว่างที่ช่วยให้พวกเขาตระหนักถึงคุณค่าของแผนยุทธศาสตร์เพิ่มด้วย
PMO .ความพยายามของ PMO มีมีผลกระทบ ตอนนี้ 90 เปอร์เซ็นต์ของโครงการของรัฐโดยมีการติดตามภายใน
PMO รายงานนายเมืองรามาห์ และส่วนใหญ่จะเป็นโดยตรงสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยจุดสิ้นสุดของ 2012 ค่า
เห็นบางทีอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุด ซึ่ง pmos ยังไม่ได้ส่งผล แต่การติดต่อสื่อสารนั้นขึ้น .
เพียง 15 เปอร์เซ็นต์ของผู้จัดการโครงการที่รายงานต่อประธานาธิบดีเชื่อว่าบริษัทของพวกเขาตระหนักถึง
PMO เป็นการส่งมอบคุณค่าที่สำคัญ ตามสภาพของ PMO ใน 2011.iv ที่เพิ่มจํานวน
เล็กน้อยถึง 22 เปอร์เซ็นต์ เมื่อผู้ตอบแบบสอบถามรายงานเพื่อการจัดการ . และเกือบร้อยละ 70 ของผู้ตอบแบบสอบถาม
ของรัฐสำหรับ PMO การศึกษาที่กล่าวว่า คุณค่าของ PMO ถูกถามก็บอกว่า
ผู้บริหารระดับสูงที่ถูกสงสัย คำถามเหล่านั้นมักจะเป็นเนื่องจากการขาดของความเข้าใจการจัดการ
โครงการในแถวบน
" ทำไมบางองค์กรที่เห็นคุณค่าของ pmos ? นี้โดยตรง ที่เกี่ยวข้องกับโครงการการจัดการ
วุฒิภาวะของผู้นำ ไม่ใช่แค่
ขนาดขององค์กร––เอริค morfin , PMP , ผู้อำนวยการอาวุโส หน่วยธุรกิจของบริษัทไฟเซอร์ , La Jolla , California , สหรัฐอเมริกา
" ฉันได้ทำงานกับ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีความเป็นผู้นำมากนักและองค์กรขนาดเล็กที่มีมาก
ผู้ใหญ่ผู้นำ " นาย morfin กล่าว " ถ้าผู้บริหารไม่ได้เป็นผู้ใหญ่ หรือคุ้นเคยกับ pmos อย่างน้อย
คนต้องฉลาดพอ ที่จะจ้างผู้นำ PMO ที่ดีที่สุดและให้เขาหรือเธอสร้างกระบวนการ
และวัฒนธรรมเพื่อสร้างความแตกต่าง . "
5
สำนักงานบริหารโครงการ ผู้บริหารจะต้องสร้างคุณค่าของโครงการการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการส่งมอบผลลัพธ์ที่ได้ กับ
มูลนิธิ จากนั้นพวกเขาสามารถแพร่กระจายคำเกี่ยวกับเหตุผลที่องค์กรต้องการ PMO . พวกเขาน่าจะ
เงินทุนรับซื้อจากแผนกต่าง ๆ และสร้างคุณค่า . " นั่นจะเกิดขึ้นกับ
ผู้บริหารสนับสนุน " raed skaf , PMP , ผู้จัดการบริหารของ PMO มี
ในซิงค์กับยุทธศาสตร์สำนักงานบริหารโครงการ ( PMO ) เป็นสบาย วิธีการเป็นหลัก แต่จะมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง
pmos ต้องสะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรมองค์กรและกลยุทธ์หรือเสี่ยงถูกไล่เป็นชั้นของระบบราชการ ไม่จำเป็น
.
ภายในอาชีพที่เห็นชัดเจนและมีมากขึ้นการใช้ pmos ร้อยเอ็ด . สถานะของ
PMO 2010 การสำรวจผู้นำ PMO และผู้เชี่ยวชาญโครงการอื่น ๆ พบว่า 84 เปอร์เซ็นต์ขององค์กรในปัจจุบันมีการกระโดด one-a
36 เปอร์เซ็นต์จากปี 2000 ผม
บริษัทที่ได้กระโดดจะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ องค์กรกับ PMO รายงานอย่างมาก
เพิ่มเติมโครงการเข้ามาในเวลาที่งบประมาณ และห้องประชุมไว้เป้าหมายและเจตนาทางธุรกิจเมื่อเทียบกับผู้ที่ไม่มี PMO
,ตาม PMI 2011 ชีพจรของการสำรวจอาชีพ 2
สถานะของ PMO 2010 กล่าวว่า pmos ช่วย :
■■ลดโครงการล้มเหลว
■■ส่งมอบโครงการภายใต้งบประมาณปรับปรุงผลิตภาพ■■■■
ส่งงานตามกำหนด
" ■■เพิ่มประหยัดค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากค่า PMO เป็นวิธีที่แพง งานกล่าวว่า " ไมเคิล กูช ผู้อำนวยการ
ของพอร์ตการลงทุนทั่วโลกและข้อเสนอการจัดการโปรแกรม PricewaterhouseCoopers , ลอนดอน , อังกฤษ และ มุมมองที่ขยาย
นอกโครงการ การจัดการชุมชน " มันไม่ได้เป็นเพียง PMO
ผู้ปฏิบัติงานที่พูดถึง pmos มันทุกคนเห็นว่ามีอะไรอยู่ตรงนั้น " คุณ
กูชอธิบาย แต่ไม่ทุกคนมีความชัดเจนเกี่ยวกับประโยชน์ในสถานะระดับโลกของ PMO :
ค่าประสิทธิผลและบทบาทเป็นศูนย์กลางการฝึกอบรมร้อยละ 60 ของผู้ตอบแบบสอบถามรายงานว่ามูลค่าของ
PMO ของพวกเขาได้รับการสอบสวน . 3
นี้ ปลด อาจเกิดจากจำนวนของปัจจัยจากปัญหาโครงสร้างเป็นหย่อมเมตริก
ขาดการสนับสนุนของผู้บริหาร การซื้อในการสนับสนุนต้องอยู่รอดและเจริญเติบโต pmos ต้อง
จะสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรไม่ว่าวิธีการที่มักจะมีการเปลี่ยนแปลง บริษัทยังต้อง
เข้าใจว่า pmos ไม่ใช่การรักษาทั้งหมดสำหรับองค์การ woes .
ไม่ทั้งหมดถูกสร้างขึ้นเท่ากับ pmos
ในขณะที่ pmos มีประสิทธิภาพแบ่งปันสำคัญบางลักษณะไม่มีสิ่งดังกล่าวเป็นวิธีการมาตรฐานในการพัฒนา PMO
.
กระดาษสีขาว 2 สำนักบริหารโครงการ
มีหลายวิธีที่จะแยก pmos ,กล่าวว่า โมนิคโอบ , PhD , ศาสตราจารย์ , หลักสูตรสาขาวิชาการจัดการ โครงการ โรงเรียนของธุรกิจและการจัดการ มหาวิทยาลัยคู จาก บีอีซี ที่มนตรี จาก อัล คู จากโฆษณา
แคนาดา pmos สามารถแตกต่างกันขึ้นอยู่กับบริบทองค์การ ลักษณะโครงสร้าง ( เช่นที่
PMO ตั้งอยู่ภายในองค์กร ) และบทบาทหรือหน้าที่
ปัจจัยเหล่านี้หมายถึง pmos สามารถแตกต่างกันอย่างมากจากองค์กรเพื่อองค์กร สิ่งที่พวกเขาทุกคนต้องมี
เหมือนกัน แต่เป็นรากฐานที่แข็งแรงเพื่อช่วยให้อากาศช่วงแรกที่ล่อแหลมของ
PMO เปิดตัว .
คุณกูชประมาณครึ่งหนึ่งของ pmos ล้มเหลวในความพยายามครั้งแรกของพวกเขาเพราะพวกเขาไม่สอดคล้องกับ
กลยุทธ์องค์การ สำหรับอินสแตนซ์บริษัทอาจตั้ง PMO ประสบความสำเร็จเกณฑ์รอบงบประมาณ
เมื่อโฟกัสโดยรวมขององค์กรที่เป็นนวัตกรรม ที่ยักษ์ Google ตัวอย่างเช่นการส่งมอบโครงการทุนที่มีประสิทธิภาพ
และเวลาที่สำคัญ แต่ไม่ได้สำคัญอย่างที่คิด
ที่มากับภาวะผู้นำ " PMO มีสภาพแวดล้อมที่ความคิดที่สามารถสร้างขึ้นได้ " เขากล่าว บางครั้งที่
วิธีการงบประมาณและตารางมีความสําคัญกว่า ความเข้าใจของ บริษัท คีย์
ไดรเวอร์เป็นวิธีเดียวที่ pmos จะสนับสนุนค่า คุณกูชอธิบาย .
" คุณจะมีความยืดหยุ่น . . . คุณจริงๆต้องเข้าใจตลาด
และองค์กรต้นแบบ คุณจะทำงานใน ทำไม
องค์การกลยุทธ์ผูกเป็นกลยุทธ์ของคุณ ? "
––กูชไมเคิล ,ผู้อำนวยการ ) ผลงานและโปรแกรมการจัดการข้อเสนอ ,
PricewaterhouseCoopers , ลอนดอน , อังกฤษ pmos
แตกต่างกันโดยองค์กร แต่การสร้างกระบวนการที่จำเป็นและวัฒนธรรมไม่ต้อง
เริ่มต้นจากรอยขีดข่วนในแต่ละครั้ง " ผมไม่เชื่อว่า PMO ผู้นำต้องพิจารณาตัวเองกัน
โลกของผู้นำ หรือการสร้างวัฒนธรรมแห่งความสำเร็จ " บอกว่าคุณกูช .
คุณกูชาผู้นำ PMO ทั้งหมด :
1 ผิดพลาดในด้านของความร่วมมือมากกว่าการเพิ่มการสนับสนุนและอายุยืน .
2 ผู้บริหารในการซื้อเพื่อคุณค่าของ PMO เข้าใจโดยทั่วทั้งองค์กร .
3 ให้แน่ใจว่าสมาชิกทุกคนของทีม PMO เข้าใจของเขาหรือเธอและค่าแต่ละค่า
PMO เป็นทั้งหนึ่งในด้านบนของความสำเร็จคือ Differentiators ดีอย่างไร PMO ฝังอยู่ภายในองค์กร ดร.
โอบกล่าว เธอแสดงสี่ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดระดับของการรวมนี้ :
1 ความร่วมมือ : PMO ควรส่งเสริมความร่วมมือระหว่างผู้เชี่ยวชาญโครงการและหน่วยงานหน้าที่
.
3
สำนักงานบริหารโครงการ
2 การรับรู้ของความเชี่ยวชาญ :ทำโครงการด้านการทำงานกับ PMO ปรับปรุงระดับการจัดการของโครงการนับถือได้รับภายในองค์กร ? นี้ยังควรอิทธิพลที่ทำงานใน PMO
.
3 ภารกิจที่เป็นที่รู้กัน : ทำนอก PMO รู้จุดประสงค์ของมัน ?
4 การสนับสนุนจากการจัดการบน : มีแชมป์ที่ผู้บริหารจะไม่เพียง แต่การสื่อสาร
ภารกิจแต่จะทำงานเพื่อให้ได้มีส่วนร่วมจากผู้มีส่วนได้เสีย ?
" เพิ่มความเข้มของหนึ่งหรือมากกว่าของเหล่านี้ตัวแปรควรเพิ่มระดับของการฝังตัวและ
ดังนั้นประสิทธิภาพ PMO " ดร. โอบ . " องค์กรต้องเน้นองค์ประกอบเหล่านี้
ที่มักจะใส่กันมากกว่าการดูแลของ facets ทางเทคนิคของ PMO การทำงานและลักษณะ
"PMO ในการกระทํา
องค์กร : อัตโนมัติ , รัฐโคลัมบัส รัฐโอไฮโอ สหรัฐอเมริกา
ภาคประกันภัยร้อยเอ็ด : โดยเน้นผลลัพธ์มากกว่ากระบวนการของรัฐโดยมีเกือบเท่า
PMO จำนวนโครงการที่ส่งมอบในกลยุทธ์องค์การ
.
PMO สภาพอัตโนมัติดำเนินการในสูญญากาศ โครงการขนาดเล็กที่สุ่มจะปรากฏขึ้นด้วย
ระบบกลไกที่สอดคล้องกันเพื่อให้โครงการมีวัตถุประสงค์การประชุมเชิงกลยุทธ์อยู่ในงบประมาณ
และผสานกับเป้าหมายเดิมของพวกเขา .
รู้ตัว เพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ บริษัท ใส่ PMO รับผิดชอบในการจัดส่ง , วิธีการ ,
1 , การจัดการผลงานโครงการและการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรหลากหลายโครงการ
กลยุทธ์โดยรวมรถยนต์รัฐคือ ตอนนี้มาเยือนในแต่ละปีและทุกเดือน ทีม PMO วิเคราะห์ว่ามัน
ขับรถผ่านโครงการวิสัยทัศน์ .
หน่วยองค์กรที่ต้องการเปิดตัวโครงการจะต้องสร้างกรณีธุรกิจที่รายละเอียด
วิธีที่พวกเขาให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร นอกจากนี้ ทีมกำลังต้องการให้เสร็จสมบูรณ์โครงการดัชนีชี้วัด
แสดงแนวนี้ .
" กลยุทธ์โดยการเป็นภาพหลอน . . . . . . .
คุณสามารถพัฒนากลยุทธ์แต่ถ้าคุณไม่สามารถประมวลผลได้ คุณสามารถโยนมันทิ้ง "
––เกร็ก รามาห์ สภาพโครงการโดยอัตโนมัติการจัดการผลงานผู้กำกับ
เดินทางไปยังจุดที่ได้รับ กระบวนการหลายปีสำหรับสภาพโดยอัตโนมัติ นายรามาห์ overhauled ทีม PMO
ในปี 2009 แทน ทีม จำกัด เป็นหลัก โดยผู้ที่มีพื้นหลังประกัน .
4
โครงการการจัดการสำนักงาน" ผมเอา คน ที่ เข้าใจ สิ่งที่ทำให้งานโครงการ , สิ่งที่ทำให้
ล้มโครงการ . . . . . . . ถ้า pmos ไม่ จำกัด แต่พวกเขาไม่เข้าใจ "
––เกร็ก รามาห์ สภาพโครงการโดย
ผู้อำนวยการการจัดการผลงานทีม PMO ใช้เวลากับผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้อง ได้แก่ ผู้บริหารโครงการ และผู้เชี่ยวชาญ
เรื่อง , เพื่อหารือเกี่ยวกับคุณค่าของ PMO เป้าหมายและวิธีการของ .
นายรามาห์และทีมงานของเขาเริ่มทำงานกับหน่วยธุรกิจที่กระตือรือร้นของ PMO เปลี่ยนแปลง
รวมถึงและเรียกร้อง " เรานำพวกเขาในช่วงต้นและจริงๆพูดคุยกับพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการที่จะบรรลุและวิธีการทำงานร่วมกัน
กับสิ่งที่เราต้องการจะบรรลุ " นายเมตตา กล่าว ผู้รวบรวมมี
แล้วเปลี่ยนเป็นโปรโมเตอร์สำหรับ PMO ทั่วทั้งองค์กร" เมื่อพวกเขาได้เห็นความสำเร็จ พวกเขา
ต้องการมีส่วนร่วม . "
ไม่ใช่ทั้งหมดของหน่วยธุรกิจรถยนต์ของรัฐได้รับการกระตือรือร้นในแนวทางใหม่ของ PMO ) ตอนนี้พวกเขาสามารถไม่
อีกต่อไป ขอเพียงเปิดโครงการ ว่า คุณเมตตา บางคนดูเป็น จำกัด แต่ทีม PMO ยังคง
ทำงานกับหน่วยลังเลที่จะเชื่อมช่องว่างที่ช่วยให้พวกเขาตระหนักถึงคุณค่าของแผนยุทธศาสตร์เพิ่มด้วย
PMO .ความพยายามของ PMO มีมีผลกระทบ ตอนนี้ 90 เปอร์เซ็นต์ของโครงการของรัฐโดยมีการติดตามภายใน
PMO รายงานนายเมืองรามาห์ และส่วนใหญ่จะเป็นโดยตรงสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยจุดสิ้นสุดของ 2012 ค่า
เห็นบางทีอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุด ซึ่ง pmos ยังไม่ได้ส่งผล แต่การติดต่อสื่อสารนั้นขึ้น .
เพียง 15 เปอร์เซ็นต์ของผู้จัดการโครงการที่รายงานต่อประธานาธิบดีเชื่อว่าบริษัทของพวกเขาตระหนักถึง
PMO เป็นการส่งมอบคุณค่าที่สำคัญ ตามสภาพของ PMO ใน 2011.iv ที่เพิ่มจํานวน
เล็กน้อยถึง 22 เปอร์เซ็นต์ เมื่อผู้ตอบแบบสอบถามรายงานเพื่อการจัดการ . และเกือบร้อยละ 70 ของผู้ตอบแบบสอบถาม
ของรัฐสำหรับ PMO การศึกษาที่กล่าวว่า คุณค่าของ PMO ถูกถามก็บอกว่า
ผู้บริหารระดับสูงที่ถูกสงสัย คำถามเหล่านั้นมักจะเป็นเนื่องจากการขาดของความเข้าใจการจัดการ
โครงการในแถวบน
" ทำไมบางองค์กรที่เห็นคุณค่าของ pmos ? นี้โดยตรง ที่เกี่ยวข้องกับโครงการการจัดการ
วุฒิภาวะของผู้นำ ไม่ใช่แค่
ขนาดขององค์กร––เอริค morfin , PMP , ผู้อำนวยการอาวุโส หน่วยธุรกิจของบริษัทไฟเซอร์ , La Jolla , California , สหรัฐอเมริกา
" ฉันได้ทำงานกับ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีความเป็นผู้นำมากนักและองค์กรขนาดเล็กที่มีมาก
ผู้ใหญ่ผู้นำ " นาย morfin กล่าว " ถ้าผู้บริหารไม่ได้เป็นผู้ใหญ่ หรือคุ้นเคยกับ pmos อย่างน้อย
คนต้องฉลาดพอ ที่จะจ้างผู้นำ PMO ที่ดีที่สุดและให้เขาหรือเธอสร้างกระบวนการ
และวัฒนธรรมเพื่อสร้างความแตกต่าง . "
5
สำนักงานบริหารโครงการ ผู้บริหารจะต้องสร้างคุณค่าของโครงการการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการส่งมอบผลลัพธ์ที่ได้ กับ
มูลนิธิ จากนั้นพวกเขาสามารถแพร่กระจายคำเกี่ยวกับเหตุผลที่องค์กรต้องการ PMO . พวกเขาน่าจะ
เงินทุนรับซื้อจากแผนกต่าง ๆ และสร้างคุณค่า . " นั่นจะเกิดขึ้นกับ
ผู้บริหารสนับสนุน " raed skaf , PMP , ผู้จัดการบริหารของ PMO มี
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ประมาณกี่กิโลเมตร
- ส้มตำหอยดอง
- สงกราตน์ สิทธนู
- professional background
- การเมืองเชิงอุดมการณ์ : การสร้างอำนาจของ
- fabric
- 6.5 What are you carry costs?Business cl
- The Customer transferred funds from over
- I was worried you
- เท่ากับ
- 贸易
- Cry
- wake up, it's morning.
- So you and me meet you choice
- if he had not consulted a doctor, the re
- สวนมะม่วง
- ดังนั้นอยากให้ผู้ที่เล่นโทรศัพท์มือถือ
- submarine
- My love, Everything for me O.K. better !
- ฉันต้องการปลา
- dispatch peroperly packed and transport
- The company should change the policy to
- Recruiting
- ในคอนเซปที่3นี้getting less money ก็เป็น
