Gronn (2002) suggested that the exp

Gronn (2002) suggested that the exploration of leadership would be better served if the units of analy- sis were expanded beyond the individual. In addition, Yukl (1999) argued that several members of a group can share leadership functions and that the actions of an individual leader are less important than the possibilities of a collective leadership. Some research supports the notion that shared leadership is likely to
occur in self-managed teams (Yukl, 1998), largely due to their autonomy in developing group processes. Individuals in self-managed teams have much of the responsibility and authority to make important deci- sions turned over to them (Katzenbach & Smith, 1993; S. G. Cohen,1991). Self-managed teams are given the power to make decisions,set goals,assign work,deter- mine schedules, and so on (Yukl, 1998). However, the necessity of leadership processes does not disappear because a team is self-managed. Barry (1991) in fact argued that self-managed teams need more leadership than conventional teams. He claimed that “in addition to needing task-based leadership (such as project definition, scheduling, and resource gathering), self managed teams require leadership around group devel- opment processes (developing cohesiveness, establish- ing effective communication patterns, and so forth)” (p. 32). Without leadership,team members are unlikely to identify with or be motivated by team objectives (Sivasubramanian et al., 2002). The usual assumption however is that a single indi- vidual emerges to direct and coordinate both task and social processes. Yet single individual leadership does not always emerge. Sometimes teams manage them- selves relying on collective or shared leadership processes. Bradford (1976) suggested that teams that share the leadership function will be more satisfied with their team, and Katzenbach and Smith (1993) found that teams that engage in shared leadership are more effective than other teams. Teams with shared leader- ship have better coordination and cooperation (Yeatts & Hyten, 1998), and Perry, Pearce, and Sims (1999) argued that shared leadership enhances the team’s inter- pretation of needs. Based on a review of recent research, Ensley et al. (2003) suggested that “shared leadership is a more important predictor of team effec- tiveness than simply the leadership exhibited by the team leader” (p. 333). In addition, teams that shift the leadership function are more effective in regard to per- formance (Katzenbach, 1997). In sum, shared leader- ship is proposed to be beneficial to team processes in part because there are more “heads” and “hands” (i.e., leaders) to attend to the team’s developmental and func- tioning needs, particularly the motivational, social, and cognitive processes needed for the team’s performance.
Motivation Process: Collective Efficacy and Shared Leadership Efficacy is a motivational term that refers to an individual’s belief in his or her ability to perform job duties with skill (Gist, 1987; Spreitzer, 1995). Efficacy is often used interchangeably with compe- tence (Spreitzer, 1995), and a sense of competence is believed to enhance persistence (Gecas, 1989). Efficacy within a team is referred to as collective effi- cacy and reflects team members’ confidence that the team can perform well (Zaccaro, Blair, Peterson, & Zazanis, 1995). Zaccaro et al. (2001) suggested that the more confidence among the team, the more moti- vated its members will be. Collective efficacy (performance confidence) emerges from team influence processes (Bandura,1982), and efficacy may be the leader’s most important motiva- tional task (Zaccaro et al., 2001). But, such collective efficacy is likely to be more powerful when several team members are pursuing it rather than a single individual. That is, when leadership is shared, team members are motivating each other, creating a team climate of inter- dependent reinforcement (Ensley et al., 2003).
Hypothesis 1: Teams that establish shared leadership will have higher collective efficacy scores than those without shared leadership.
Social Process: Relationship Conflict and Shared Leadership Conflict has two primary dimensions: task conflict and relationship conflict (Jehn, 1999). Relationship conflict is a social process and is defined as tension generated by emotional and interpersonal struggles. Relationship conflict is dysfunctional conflict because it inhibits teams from accomplishing tasks. In addition to enhancing efficacy, an important leader task is minimizing the team’s relationship conflict and building team cohesion and identity (M. E. Brown & Gioia, 2002). The leader is the champion and keeper of the team’s values, and the team’s val- ues provide the core of its identity, the sense of “who we are” (Sivasubramaniam et al., 2002). Teams with more cohesion and less relationship conflict often perform well because the leader has personalized individual commitment to the team’s objectives (House & Shamir, 1993). Ensley et al. (2003) noted that shared leadership enables a kind of interaction and socialization that is manifest in cohesion. In its essence, minimizing rela- tionship conflict enhances group cohesion and a shared vision. Moreover, Ensley et al. alluded to the positive relationship of shared leadership and collective vision by suggesting the development of team vision is less

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Gronn (2002) แนะนำว่า บรรดาผู้นำจะดีกว่าบริการถ้าหน่วยของ analy sis ถูกขยายเกินละ นอกจากนี้ Yukl (1999) โต้เถียงว่า สมาชิกของกลุ่มสามารถร่วมกันนำฟังก์ชัน และว่า การดำเนินการของผู้นำแต่ละตัวสำคัญน้อยกว่าโอกาสของการเป็นผู้นำกลุ่ม บางงานวิจัยสนับสนุนความเป็นผู้นำร่วมจะ เกิดขึ้นในทีมมีการจัดการตนเอง (Yukl, 1998), ส่วนใหญ่เนื่องจากความอิสระในการพัฒนากระบวนการกลุ่ม บุคคลในทีมมีการจัดการตนเองได้มากของความรับผิดชอบและอำนาจทำ deci-sions สำคัญที่เก็บไว้ (Katzenbach & Smith, 1993 S. กรัมโคเฮน 1991) ทีมงานที่มีการจัดการตนเองได้ให้อำนาจในการทำการตัดสินใจ กำหนดเป้าหมาย กำหนดงาน ทุ่นระเบิดขัดขวางตาราง และอื่น ๆ (Yukl, 1998) อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นของกระบวนการเป็นผู้นำหายไปเนื่องจากทีมมีการจัดการตนเอง Barry (1991) ในความเป็นจริงโต้เถียงว่า ทีมมีการจัดการตนเองจำเป็นต้องเป็นผู้นำมากขึ้นกว่าคนปกติ เขาอ้างว่า "นอกจากต้องเป็นผู้นำที่ใช้งาน (เช่นคำนิยามโครงการ วางแผน ทรัพยากรที่รวบรวม), จัดการทีมตนเองต้องนำสถานกลุ่มกระบวนการ devel opment (พัฒนา cohesiveness กำลังสร้างรูปแบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และอื่น ๆ)" (p. 32) ไม่ มีความเป็นผู้นำ สมาชิกในทีมไม่น่าจะระบุด้วย หรือมีแรงจูงใจ โดยทีมงานวัตถุประสงค์ (Sivasubramanian et al., 2002) อัสสัมชัญปกติแต่เป็นว่า vidual indi เดียวบ่งบอกโดยตรง และประสานงานและกระบวนการทางสังคม ยัง เป็นผู้นำแต่ละเดียวไม่เสมอเกิดขึ้น บางครั้งทีมจัดการพวกเขาตัวอาศัยกระบวนการรวม หรือร่วมเป็นผู้นำ แบรดฟอร์ด (1976) แนะนำทีมที่ร่วมการทำงานเป็นผู้นำจะพอใจมากกับทีมของพวกเขา และ Katzenbach และ Smith (1993) พบว่า ทีมที่เข้าร่วมในการเป็นผู้นำร่วมกันมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ ทีมงานนำเรือที่ใช้ร่วมกันได้ดีประสานงานและความร่วมมือ (Yeatts & Hyten, 1998), และเพอร์รี Pearce และเดอะซิมส์ (1999) โต้เถียงว่า เป็นผู้นำร่วมช่วยเราอินเตอร์-pretation ต้อง ตามจากการทบทวนงานวิจัยล่าสุด Ensley และ al. (2003) แนะนำ "ผู้ใช้ร่วมกันจำนวนประตูสำคัญของทีม effec-tiveness กว่าเพียงนำจัดแสดง โดยผู้นำทีม" (p. 333) นอกจากนี้ ทีมงานให้การทำงานเป็นผู้นำมีประสิทธิภาพมากขึ้นเรื่องต่อ formance (Katzenbach, 1997) ผลรวม เสนอผู้นำเรือที่ใช้ร่วมกันเพื่อเป็นประโยชน์ต่อกระบวนการทีมบางส่วนเนื่องจากมี "หัว" และ "มือ" (เช่น ผู้นำ) เพิ่มเติมเข้าร่วมของทีมพัฒนา และ func tioning ความต้องการ โดยเฉพาะหัด สังคม และรับรู้กระบวนการจำเป็นสำหรับประสิทธิภาพการทำงานของทีมแรงจูงใจกระบวนการ: ประสิทธิภาพรวมและร่วมกันนำประสิทธิภาพเป็นหัดที่อ้างอิงถึงความเชื่อของบุคคลในความสามารถของเขา หรือเธอทำหน้าที่การงาน มีทักษะ (เนื้อ 1987 Spreitzer, 1995) ประสิทธิภาพมักใช้สลับกันกับ compe-tence (Spreitzer, 1995), และเชื่อว่าความรู้สึกของความสามารถเพิ่มคงอยู่ (Gecas, 1989) ประสิทธิภาพภายในทีมเรียกว่า cacy effi รวม และสะท้อนให้เห็นถึงทีมมั่นใจสมาชิกที่ทีมงานสามารถทำได้ดี (Zaccaro แบลร์ Peterson, & Zazanis, 1995) Zaccaro et al. (2001) แนะนำว่า ยิ่งความเชื่อมั่นในทีมงาน โมติ-vated เพิ่มเติมสมาชิกจะ ประสิทธิภาพรวม (ความเชื่อมั่นประสิทธิภาพ) ขึ้นจากกระบวนการอิทธิพลทีม (Bandura, 1982), และประสิทธิภาพอาจจะงาน motiva tional สำคัญของผู้นำ (Zaccaro และ al., 2001) แต่ ประสิทธิภาพดังกล่าวรวมเป็นแนวโน้มที่จะสูงขึ้นเมื่อหลายทีมกำลังใฝ่หามันแทนคนหนึ่งคน นั่นคือ เมื่อใช้งานร่วมกันเป็นผู้นำ สมาชิกในทีมจะสร้างแรงจูงใจกัน สร้างสภาพทีมของอินเตอร์ขึ้นอยู่กับการเสริมแรง (Ensley et al., 2003)สมมติฐานที่ 1: ทีมที่นำร่วมจะมีคะแนนประสิทธิภาพรวมสูงกว่าผู้ที่ไม่มีภาวะผู้นำร่วมกระบวนการทางสังคม: ความสัมพันธ์ความขัดแย้งและความขัดแย้งร่วมกันเป็นผู้นำมีสองมิติหลัก: งานความขัดแย้งและความขัดแย้งความสัมพันธ์ (Jehn, 1999) ความสัมพันธ์ความขัดแย้งเป็นกระบวนการทางสังคม และกำหนดเป็นความตึงเครียดที่สร้างขึ้น โดยย่างอารมณ์ และมนุษยสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ความขัดแย้งความขัดแย้งนบา เพราะมันยับยั้งทีมจากการทำงาน นอกจากการเพิ่มประสิทธิภาพ เป็นผู้นำสำคัญงานลดความขัดแย้งความสัมพันธ์ของทีมงาน และสร้างทีมสามัคคีและอัตลักษณ์ (สีน้ำตาล E. M. และ Gioia, 2002) นั้น ผู้นำเป็นแชมป์และผู้รักษาค่าของทีม และทีมของวินเทอร์ ues ให้หลักของเอกลักษณ์ ความรู้สึกของ "เราคือใคร" (Sivasubramaniam et al., 2002) ทีมงานสามัคคีมากกว่า และน้อย กว่าความสัมพันธ์ขัดแย้งมักจะทำได้ เพราะผู้นำมีส่วนบุคคลความมุ่งมั่นแต่ละวัตถุประสงค์ของทีม (เฮาส์แอนด์ Shamir, 1993) Ensley et al. (2003) กล่าวว่า ภาวะผู้นำร่วมกันทำให้แบบโต้ตอบและการขัดเกลาทางสังคมที่รายการในสามัคคี ในสาระสำคัญของ ลดความขัดแย้ง rela-tionship ช่วยกลุ่มสามัคคีและวิสัยทัศน์ร่วมกัน นอกจากนี้ Ensley et al. alluded บวกความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำร่วม และวิสัยทัศน์รวม โดยแนะนำการพัฒนาวิสัยทัศน์ของทีมไม่น้อย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สีเขียว (2002) ชี้ให้เห็นว่าการตรวจสอบข้อเท็จจริงของการเป็นผู้นำจะได้รับการบริการที่ดีขึ้นถ้าหน่วยงานของ SIS ที่การวิเคราะห์กำลังขยายเกินกว่าบุคคล นอกจากนี้ Yukl (1999) แย้งว่าสมาชิกหลายคนของกลุ่มสามารถใช้ฟังก์ชั่นเป็นผู้นำและว่าการกระทำของผู้นำของแต่ละบุคคลมีความสำคัญน้อยกว่าเป็นไปได้ของความเป็นผู้นำร่วม งานวิจัยบางคนสนับสนุนความคิดที่ว่าเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันมีแนวโน้มที่จะ
เกิดขึ้นในทีมจัดการด้วยตนเอง (Yukl, 1998) ส่วนใหญ่จะเป็นอิสระของพวกเขาในการพัฒนากระบวนการกลุ่ม บุคคลในทีมจัดการด้วยตนเองได้มากของความรับผิดชอบและอำนาจที่จะทำให้ sions เดซิสำคัญหันไปหาพวกเขา (Katzenbach สมิ ธ & 1993; SG โคเฮน, 1991) ทีมที่มีการจัดการตนเองจะได้รับอำนาจในการตัดสินใจกำหนดเป้าหมายกำหนดทำงานตารางประการและอื่น ๆ (Yukl, 1998) แต่ความจำเป็นของกระบวนการความเป็นผู้นำไม่ได้หายไปเพราะทีมงานจะจัดการด้วยตนเอง แบร์รี่ (1991) ในความเป็นจริงเป็นที่ถกเถียงกันว่าทีมจัดการด้วยตนเองต้องเป็นผู้นำมากกว่าทีมธรรมดา เขาอ้างว่า "นอกจากจะต้องเป็นผู้นำตามงาน (เช่นความหมายของโครงการการจัดตารางเวลาและการรวบรวมทรัพยากร), ทีมการจัดการตัวเองต้องมีความเป็นผู้นำรอบกลุ่มพัฒนานั้นกระบวนการ opment (cohesiveness การพัฒนารูปแบบการจัดตั้งไอเอ็นจีสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและอื่น ๆ ) "(พี. 32) โดยไม่ต้องเป็นผู้นำของสมาชิกในทีมไม่น่าจะระบุว่าจะมีหรือได้รับการกระตุ้นโดยวัตถุประสงค์ทีม (Sivasubramanian et al., 2002) สมมติฐานปกติ แต่เป็นที่ของบุคคลเดียวที่โผล่ออกมาให้ตรงและประสานงานทั้งงานและกระบวนการทางสังคม แต่ความเป็นผู้นำคนเดียวไม่เคยโผล่ออกมา บางครั้งทีมงานการจัดการตัว them- อาศัยกระบวนการผู้นำร่วมกันหรือใช้ร่วมกัน Bradford (1976) ชี้ให้เห็นว่าทีมที่ใช้ฟังก์ชั่นเป็นผู้นำจะมีความพึงพอใจมากขึ้นกับทีมของพวกเขาและ Katzenbach และสมิ ธ (1993) พบว่าทีมงานที่มีส่วนร่วมในการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมอื่น ๆ ทีมที่มีเรือนําที่ใช้ร่วมกันได้มีการประสานงานที่ดีขึ้นและความร่วมมือ (Yeatts & Hyten, 1998) และเพอร์รี่, เพียร์ซและซิมส์ (1999) อ้างว่าเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะช่วยเพิ่มทีม pretation ระหว่างความต้องการของ จากการตรวจสอบของการวิจัยที่ผ่านมา Ensley และคณะ (2003) ชี้ให้เห็นว่า "ความเป็นผู้นำร่วมกันทำนายความสำคัญมากขึ้นของทีมงานจริงใจมากกว่าเพียงแค่การเป็นผู้นำแสดงโดยหัวหน้าทีม" (พี. 333) นอกจากนี้ทีมที่เปลี่ยนฟังก์ชั่นเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในเรื่องที่แน่นอนได้อย่าง (Katzenbach, 1997) ในผลรวมเรือที่ใช้ร่วมกันนําเสนอจะเป็นประโยชน์ให้กับทีมงานกระบวนการส่วนหนึ่งเป็นเพราะมีมากขึ้น "หัว" และ "มือ" (กล่าวคือผู้นำ) ที่จะเข้าร่วมกับทีมงานต้องการ tioning พัฒนาการและฟังก์ชั่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งสร้างแรงบันดาลใจทางสังคม และกระบวนการเรียนรู้ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานของทีม.
กระบวนการการสร้างแรงจูงใจ: ประสิทธิภาพ Collective และการรับรู้ความสามารถเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันเป็นคำที่สร้างแรงบันดาลใจที่หมายถึงความเชื่อของแต่ละบุคคลในความสามารถของเขาหรือเธอในการปฏิบัติหน้าที่งานที่มีทักษะ (สรุปสาระสำคัญ 1987; Spreitzer, 1995) ประสิทธิภาพมักจะใช้สลับกันได้กับ Tence compe- (Spreitzer, 1995) และความรู้สึกของความสามารถเชื่อว่าจะช่วยเพิ่มความคงทน (GECAS, 1989) ประสิทธิภาพภายในทีมจะเรียกว่า cacy บูส่วนรวมและสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของสมาชิกในทีม 'ว่าทีมงานสามารถทำงานได้ดี (Zaccaro แบลร์, ปีเตอร์สันและ Zazanis, 1995) Zaccaro และคณะ (2001) ชี้ให้เห็นว่ามีความเชื่อมั่นมากขึ้นในหมู่ทีมงานที่มากขึ้น moti- vated สมาชิกจะได้รับ ประสิทธิภาพโดยรวม (ความเชื่อมั่นในประสิทธิภาพการทำงาน) โผล่ออกมาจากกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อทีม (Bandura, 1982) และการรับรู้ความสามารถอาจจะเป็นผู้นำที่สำคัญที่สุด motiva- งาน tional (Zaccaro et al., 2001) แต่ประสิทธิภาพโดยรวมดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อสมาชิกในทีมหลายคนใฝ่หามันมากกว่าบุคคลเพียงคนเดียว นั่นคือเมื่อความเป็นผู้นำร่วมกันของสมาชิกในทีมมีการสร้างแรงจูงใจให้แต่ละอื่น ๆ , การสร้างทีมงานของสภาพภูมิอากาศขึ้นอยู่ระหว่างการเสริมแรง (Ensley et al, 2003.).
สมมติฐานที่ 1: ทีมงานที่ร่วมกันจัดตั้งเป็นผู้นำจะมีคะแนนประสิทธิภาพโดยรวมสูงกว่าผู้ที่ไม่มี ความเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกัน.
กระบวนการทางสังคม: ความสัมพันธ์ความขัดแย้งและความเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันความขัดแย้งมีสองมิติหลัก: ความขัดแย้งทางผลงานและความขัดแย้งความสัมพันธ์ (Jehn, 1999) ความขัดแย้งความสัมพันธ์เป็นกระบวนการทางสังคมและถูกกำหนดให้เป็นความตึงเครียดที่เกิดจากการต่อสู้ทางอารมณ์และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ความขัดแย้งความสัมพันธ์เป็นความขัดแย้งที่ผิดปกติเพราะมันยับยั้งทีมจากงานที่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ในการเสริมสร้างประสิทธิภาพผู้นำงานที่สำคัญคือการลดความขัดแย้งความสัมพันธ์ของทีมและการทำงานร่วมกันสร้างทีมงานและตัวตน (ME บราวน์ & Gioia, 2002) ผู้นำเป็นแชมป์และผู้รักษาประตูของค่าของทีมและ val- ทีม UES ให้หลักของตัวตนความรู้สึกของ "สิ่งที่เราเป็น" (Sivasubramaniam et al., 2002) ทีมที่มีการทำงานร่วมกันมากขึ้นและความขัดแย้งความสัมพันธ์น้อยมักจะทำงานได้ดีเพราะผู้นำที่มีความมุ่งมั่นของแต่ละบุคคลส่วนบุคคลให้กับวัตถุประสงค์ของทีม (House & มิร์, 1993) Ensley และคณะ (2003) ตั้งข้อสังเกตว่าการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะช่วยให้ชนิดของการปฏิสัมพันธ์และการขัดเกลาทางสังคมที่เป็นที่ประจักษ์ในการทำงานร่วมกัน ในสาระสำคัญของการลดความขัดแย้ง tionship สัมพันธ์ช่วยเพิ่มการทำงานร่วมกันของกลุ่มและวิสัยทัศน์ร่วมกัน นอกจากนี้ Ensley และคณะ พูดพาดพิงถึงความสัมพันธ์เชิงบวกของการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันและวิสัยทัศน์ร่วมกันด้วยการแนะนำการพัฒนาวิสัยทัศน์ของทีมน้อย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

gronn ( 2002 ) ชี้ให้เห็นว่า การสำรวจความเป็นผู้นำควรจะได้รับถ้าหน่วยวิเคราะห์ - พี่ได้ขยายเกินของแต่ละบุคคล นอกจากนี้ ยุคล ( 1999 ) แย้งว่าสมาชิกหลายคนของกลุ่มสามารถใช้ฟังก์ชันภาวะผู้นำและการกระทำของผู้นำแต่ละคนเป็นสำคัญน้อยกว่าความเป็นไปได้ของผู้นำกลุ่มงานวิจัยที่สนับสนุนความคิดที่ว่าผู้นำร่วมกันมีแนวโน้มที่จะ
เกิดขึ้นในตนเองจัดการทีม ( ยุคล , 1998 ) , ส่วนใหญ่เนื่องจากการปกครองของพวกเขาในกระบวนการพัฒนากลุ่ม บุคคลในตนเองจัดการทีมมากของอำนาจและความรับผิดชอบสำคัญต้องทำดังนั้น - sions เปิดผ่านพวกเขา ( แคตเซิ่นบัก&สมิ ธ , 1993 ; S . G . โคเฮน , 1991 )จัดการด้วยทีมงานจะได้รับอำนาจในการตัดสินใจ กำหนดเป้าหมาย กำหนดงาน ห้ามปรามตารางเวลาของฉัน , และดังนั้นบน ยุคล , 1998 ) อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นของกระบวนการภาวะผู้นำไม่ได้หายไปเพราะทีมถูกจัดการด้วย . แบร์รี่ ( 1991 ) ในความเป็นจริงที่ถกเถียงกันอยู่ว่าตนเองต้องการผู้นำทีมทีมบริหารมากกว่าปกติเขาอ้างว่า " นอกจากใช้ภาษาภาวะผู้นำ ( เช่น ความหมาย โครงการจัดและรวบรวมทรัพยากร ) จัดการด้วยทีมต้องมีผู้นำรอบการพัฒนากลุ่มกระบวนการ opment ( พัฒนาเอกภาพ สร้างอุตสาหกรรมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพรูปแบบและอื่น ๆ ) " ( หน้า 32 ) ไม่มีภาวะผู้นำสมาชิกในทีมจะยากที่จะระบุหรือจะ motivated โดยวัตถุประสงค์ของทีม ( sivasubramanian et al . , 2002 ) สมมติฐานปกติอย่างไรก็ตามมี indi - เดี่ยว vidual โผล่ออกมาโดยตรง และประสานงานกระบวนการทั้งงานและสังคม แต่ความเป็นผู้นำบุคคลเดียวมักไม่แสดงออก บางครั้งทีมจัดการพวกตัวใช้ร่วมกันหรือใช้กระบวนการภาวะผู้นำแบรดฟอร์ด ( 1976 ) แนะนำว่าทีมที่ใช้ฟังก์ชันการเป็นผู้นำจะต้องพอใจกับทีมของพวกเขา และแคตเซิ่นบักและ Smith ( 2536 ) พบว่า ทีมที่เข้าร่วมในการเป็นผู้นำที่ใช้ร่วมกันจะมีประสิทธิภาพมากกว่าทีมอื่น ๆ ทีมผู้นำ - ใช้กับเรือได้ประสานงานและความร่วมมือ ( yeatts & hyten , 1998 ) , และ เพียร์ซ เพอร์รี่ ,และ ซิมส์ ( 1999 ) แย้งว่าภาวะผู้นำร่วมกันเพิ่มทีมอินเตอร์ - pretation ของความต้องการ จากการทบทวนงานวิจัยล่าสุด เอนสลีย์ และคณะ ( 2546 ) พบว่า ภาวะผู้นำร่วมกัน ) สำคัญของทีม effec mixing bord - tiveness มากกว่าเพียงแค่ นำแสดงโดย หัวหน้าทีม " ( หน้า 333 ) นอกจากนี้ทีมที่เปลี่ยนการทำงานภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในเรื่องการต่อ - formance ( แคตเซิ่นบัก , 1997 ) ในผลรวมที่ผู้นำ - เรือจึงเป็นประโยชน์ต่อกระบวนการของทีม ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมี " หัว " และ " มือ " ( เช่นผู้นำ ) ที่จะเข้าร่วมกับทีมพัฒนา และ func - tioning ความต้องการ โดยสร้างแรงจูงใจทางสังคมและสติปัญญา กระบวนการต่างๆ ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานของทีม ความสามารถและแรงจูงใจ :
กระบวนการร่วมแบ่งปันประสิทธิผลภาวะผู้นำเป็นแรงจูงใจในระยะนั้น หมายถึง บุคคลมีความเชื่อใน ของเขาหรือเธอ ความสามารถในการปฏิบัติหน้าที่ มีทักษะในงาน ( เนื้อหา , 1987 ; spreitzer , 1995 ) ประสิทธิภาพมักจะใช้สลับกับ compe - tence ( spreitzer , 1995 )และความรู้สึกของความสามารถที่เชื่อว่าเพิ่มความคงอยู่ ( gecas , 1989 ) ประสิทธิภาพภายในทีมจะเรียกว่ากลุ่ม effi - cacy และสะท้อนให้เห็นถึงความเชื่อมั่นของสมาชิกทีมที่ทีมเล่นได้ดี ( zaccaro แบลร์ก็& zazanis , 1995 ) zaccaro et al . ( 2001 ) ชี้ให้เห็นว่ามากกว่าความเชื่อมั่นของทีม , 2 - vated สมาชิกจะรวมประสิทธิภาพ ( มั่นใจประสิทธิภาพ ) โผล่ออกมาจากทีมมีอิทธิพลต่อกระบวนการ ( Bandura , 1982 ) , และ ( อาจจะสำคัญที่สุด motiva หัวหน้า - งานระหว่างประเทศ ( zaccaro et al . , 2001 ) แต่ เช่นรวมประสิทธิภาพมีแนวโน้มที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อสมาชิกทีมหลายจะทำมากกว่าจะเป็นบุคคลเดียว นั่นคือ เมื่อผู้นำถูกแบ่งปันสมาชิกทีมมีแรงจูงใจแต่ละอื่น ๆ สร้างบรรยากาศของทีมระหว่างเหล็กเสริมขึ้นอยู่กับ ( เอนสลีย์ et al . , 2003 ) .
สมมติฐาน 1 : ทีมที่สร้างภาวะผู้นำร่วมกันจะมีประสิทธิภาพสูงขึ้นโดยรวมสูงกว่าโดยไม่มีผู้นำร่วมกัน กระบวนการทางสังคมและความสัมพันธ์ร่วมกัน
: ความขัดแย้งของความเป็นผู้นำ 2 มิติหลักความขัดแย้ง :ความขัดแย้งในงานและความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ ( jehn , 1999 ) ความขัดแย้งในความสัมพันธ์คือ กระบวนการทางสังคม และ หมายถึง แรงที่สร้างขึ้นโดยการต่อสู้ทางอารมณ์ และระหว่างบุคคล ความขัดแย้งในความสัมพันธ์คือความขัดแย้งแตกแยก เพราะมันยับยั้งทีมจากการทํางาน นอกจากการเพิ่มประสิทธิภาพงานผู้นำสำคัญคือ ลดความขัดแย้ง ความสัมพันธ์ของทีมและการสร้างทีม และอัตลักษณ์ ( ม. อี. บราวน์& Gioia , 2002 ) ผู้นำคือแชมป์และเก็บค่าของทีม และของทีมวอล - ใช้ให้แก่นของเอกลักษณ์ ความรู้สึกของ " เราเป็นใคร " ( sivasubramaniam et al . , 2002 )ทีมที่มีความสามัคคีมากขึ้นและความขัดแย้งในความสัมพันธ์น้อยมักจะทำได้ดีเพราะผู้นำมีความมุ่งมั่นส่วนบุคคลเพื่อวัตถุประสงค์ของทีมส่วนบุคคล ( บ้าน&ชามีร์ , 1993 ) เอนสลีย์ และคณะ ( 2003 ) กล่าวว่า ภาวะผู้นำร่วมกันช่วยให้ชนิดของการปฏิสัมพันธ์และการเรียนรู้ที่ปรากฏในการทำงานร่วมกัน . ในสาระสําคัญของลดจริง - ความขัดแย้งความสัมพันธ์เพิ่มการเชื่อมโยงกลุ่มและมีวิสัยทัศน์ร่วมกัน นอกจากนี้ เอนสลีย์ และคณะ พูดถึงความสัมพันธ์ของภาวะผู้นำและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ร่วมกันเสนอการพัฒนาวิสัยทัศน์ของทีมไม่น้อย