operational Effectiveness Is Not St

operational Effectiveness Is Not Strategy For almost two decades, managers have been learning to play by new set of rules. Compa nies must be flexible to respond rapidly competitive and market changes. They must benchmark continuously to achieve best prac tice. They must outsource aggressively to gain efficiencies. And they must nurture a few core competencies in race to stay ahead of rivals. Positioning once the heart of strategy is rejected as too static for today's dynamic mar kets and changing technologies. According to the new dogma, rivals can quickly copy any market position, and competitive advantage is, at best temporary. But those beliefs are dangerous half truths, and they are leading more and more companies down the path of mutually destructive compe tition. True, some barriers to competition are falling as regulation eases and markets become global True, companies have properly invested energy in becoming leaner and more nimble, In many industries, however, what some call hypercompetition is a self inflicted wound, not the inevitable outcome of a changing paradigm of competition. The root of the problem is the failure to dis- tinguish between operational effectiveness and strategy. The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools and techniques: total quality management, benchmarking, time-based com- petition, outsourcing, partnering, reengineering, change management. Although the resulting operational improvements have often been dramatic, many companies have been frustrated their inability to translate those gains into sustainable profitability. And bit by bit, almost imperceptibly, management tools have taken the place of strategy. As managers push to im- prove on all fronts, they move farther away from viable competitive positions. Operational Effectiveness: Necessary but Not sufficient. Operational effectiveness and strategy are both esential to superior performance, which, after all, is the primary goal of any en terpr But they work in very different ways.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

งานประสิทธิภาพเป็นกลยุทธ์สำหรับเกือบสองทศวรรษ ผู้จัดการมีการเรียนรู้การเล่นชุดใหม่ของกฎ ค่าจ้าง nies ต้องยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองต่อการแข่งขันอย่างรวดเร็ว และเปลี่ยนแปลงของตลาด จะต้องเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ผ่านหลักที่ดีที่สุด พวกเขาต้องจัดหาอย่างจริงจังเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และพวกเขาต้องฝึกฝนความสามารถหลักไม่กี่ในการแข่งขันก้าวนำคู่แข่ง ตำแหน่งของกลยุทธ์เมื่อถูกปฏิเสธเป็นคงเกินไปวันนี้ kets มี.ค.แบบไดนามิกและการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ตามหลักใหม่ คู่แข่งสามารถคัดลอกตำแหน่งการตลาด และการแข่งขัน เป็น ที่ชั่วคราวที่ดีที่สุด แต่ความเชื่อเหล่านั้นเป็นความจริงครึ่งหนึ่งที่เป็นอันตราย และพวกเขาจะนำ บริษัทมากขึ้นลงเส้นทางของ tition compe ทำลายกัน จริง อุปสรรคบางอย่างการแข่งขันจะลดลงเป็นระเบียบช่วยตลาดเป็นโลกจริง บริษัทที่มีการลงทุนใน leaner เป็นอย่างถูกต้อง และยิ่งว่องไว ในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม hypercompetition เรียกบางสิ่งเป็นตัวเองที่แผลแผล ไม่ได้ผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของกระบวนทัศน์การเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน รากของปัญหาคือ ความล้มเหลวการส่ง tinguish ระหว่างประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ การแสวงหาผลผลิต คุณภาพ และความเร็วมีส่งออกไปรบหมายเลขโดดเด่นของเครื่องมือการจัดการและเทคนิค: การจัดการคุณภาพ เปรียบเทียบ ตามเวลา com-ร้อง จ้าง ร่วมมือ การรื้อปรับ ระบบ จัดการการเปลี่ยนแปลง แม้ว่าการปรับปรุงการดำเนินงานผลลัพธ์มักจะได้รับอย่างมาก หลายบริษัทได้รับไม่สามารถแปลกำไรเหล่านั้นไปอย่างผิดหวัง และบิตโดยบิต เกือบ imperceptibly เครื่องมือการจัดการมีดำเนินการของกลยุทธ์ เป็นผู้จัดการ การ im - พิสูจน์ดีมาก ๆ พวกเขาย้ายมาจากตำแหน่งที่แข่งขันได้ ประสิทธิภาพการดำเนินงาน: จำเป็นแต่ไม่เพียงพอ ประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ esential ทั้งสองเพื่อประสิทธิภาพที่เหนือกว่า ซึ่ง,, คือเป้าหมายหลักของการ terpr สั้น แต่พวกเขาทำงานในรูปแบบที่แตกต่างกันมาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประสิทธิภาพในการปฏิบัติไม่ได้เป็นกลยุทธ์เป็นเวลาเกือบสองทศวรรษที่ผ่านมาผู้จัดการได้รับการเรียนรู้ที่จะเล่นตามกฎใหม่ Nies Compa ต้องมีความยืดหยุ่นเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและการแข่งขันในตลาด พวกเขาจะต้องเกณฑ์มาตรฐานอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุ Tice Prac ที่ดีที่สุด พวกเขาจะต้อง outsource การเชิงรุกเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และพวกเขาจะต้องบ่มเพาะความสามารถหลักไม่กี่ในการแข่งขันจะอยู่ข้างหน้าของคู่แข่ง การวางตำแหน่งที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นหัวใจของกลยุทธ์ที่ถูกปฏิเสธเป็นแบบคงที่เกินไปสำหรับ Kets Mar วันนี้แบบไดนามิกและการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ตามที่เชื่อใหม่คู่แข่งได้อย่างรวดเร็วสามารถคัดลอกตำแหน่งทางการตลาดใด ๆ และความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นที่ที่ดีที่สุดชั่วคราว แต่ความเชื่อเหล่านั้นเป็นความจริงครึ่งเดียวอันตรายและพวกเขาเป็น บริษัท ชั้นนำอื่น ๆ อีกมากมายและอื่น ๆ ลงเส้นทางของ tition compe ทำลายร่วมกัน ทรูอุปสรรคบางอย่างเพื่อการแข่งขันจะลดลงในขณะที่การควบคุมลดและตลาดกลายเป็นระดับโลกที่แท้จริงของ บริษัท มีการลงทุนอย่างถูกต้องใช้พลังงานในการเป็น leaner และว่องไวมากขึ้นในหลายอุตสาหกรรม แต่สิ่งที่บางคนกันสูงโทรเป็นตัวบาดแผลแผลไม่ได้ผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เปลี่ยนกระบวนทัศน์ของการแข่งขัน รากของปัญหาคือความล้มเหลวในการปน tinguish ระหว่างประสิทธิภาพการดำเนินงานและกลยุทธ์ เควสสำหรับการผลิตที่มีคุณภาพและความเร็วได้กลับกลายเป็นจำนวนที่น่าทึ่งของเครื่องมือการจัดการและเทคนิคการจัดการคุณภาพการเปรียบเทียบตามเวลาสั่งคำร้องจ้างพันธมิตร, การรื้อปรับระบบการจัดการการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด แม้ว่าผลปรับปรุงการดำเนินงานได้รับมักจะแสดงละครหลาย บริษัท ได้รับความผิดหวังของพวกเขาไม่สามารถที่จะแปลกำไรเหล่านั้นลงในการทำกำไรอย่างยั่งยืน และทีละนิดเกือบแทบเครื่องมือในการจัดการที่เกิดขึ้นของกลยุทธ์ที่ ในฐานะที่เป็นผู้จัดการที่จะผลักดันอิ่มพิสูจน์ในทุกด้านที่พวกเขาย้ายห่างออกไปจากตำแหน่งในการแข่งขันที่ทำงานได้ ประสิทธิภาพในการปฏิบัติ: จำเป็น แต่ไม่เพียงพอ ประสิทธิผลการดำเนินงานและกลยุทธ์ที่มีทั้ง esential เพื่อประสิทธิภาพที่เหนือกว่าซึ่งหลังจากทั้งหมดเป็นเป้าหมายหลักของการใด ๆ en terpr แต่พวกเขาทำงานในรูปแบบที่แตกต่างกันมาก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

战略操作的有效性将是几十年，不为有两个经理几乎已经由新的学习法则来播放设置。公司nies一定市场竞争力和rapidly率变化对respond。他们必须继续对achieve基准最好的prac及外包。他们必须对他们aggressively（efficiencies和意识。必须在几competencies芯到比赛的对手一次。待ahead的战略定位是：作为静态的，今天太rejected 3 ' s市场动态和不断变化的新技术。According dogma到任何可以快速复制，竞争对手，市场竞争优势和盈利是最好的。但是，在那些临时beliefs是真理，和他们是dangerous。该公司更多和更多的失望破坏性的竞争。mutually tition路径的竞争，一些barriers下降到国际市场regulation是As和真实，成为全球能源公司已投资在有properly和更精简，becoming nimble，然而，在许多行业什么是一个hypercompetition一些自我修改的结果必然造成的伤口，不是来自一个不断变化的竞争。问题是：失败的根到DIS之间的操作effectiveness分得清楚，大家就把任务和战略，为生产力。”有了一个质量和速度，特别对管理工具和技术：number of Total，过程，质量管理time-based网合作，外包，petition Change，reengineering resulting。虽然，管理的操作已经有许多improvements often dramatic公司，他们已经被那些对translate frustrated inability收益为由一位profitability。而且紧迫的环境管理工具，几乎难以察觉地，有taken作为地方经理的战略。在一个方面来证明我的离开，他们远离所有移动位置业务的有效性将从viable：Necessary竞争力。但在运营和战略。effectiveness sufficient优越的性能是最好的，这两个，后所有，的主要目标是在任何工作，但他们在terpr非常不同的方法来资助。