Staffing in Multinational Company (

Staffing in Multinational Company (MNC) is a challenging but crucial and strategic issue to international
human resource management (IHRM) (Graigner & Nankervis, 2001). According to Edstron and
Galbraith (1977), MNCs may decide to use international staffing for three major reasons. First, the lack
of suitable and qualified resources in the host country national (HNCs); second, a mean for
management development and third, a way to establish control and coordination among the
subsidiaries. A fourth reason, increasing knowledge transfer among the subsidiaries, was added later
(Bonache et al. 2001 and Hocking et al. 2004). There are four major categories or practices for MNCs
staffing: ethnocentric, polycentric, geocentric and regioncentric (Perlmutter, 1969 and Heenan &
Perlmutter, 1979 as cited in Dowling et al., 2008, p.80). In general, a multinational company can select
several different approaches to international staffing. It may recruit from the local country (HCN), or
from the parent country (PCN) or from a foreign subsidiary (TCN) (Dowling et al 2008, p.80).
The IHRM literature has an extensive amount of research that has studied the field of international
staffing and expatriates, their effectiveness (Dowling & Wetch 2004 as cited in Nanda & Kumar 2012,
p.58), associated costs (Dowling et, al. 2008, p.81) and return on investment, compensations,
performance, expatriates’ adaptation in the local countries, challenges and issues and failure.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พนักงานในระดับนานาชาติบริษัท (MNC) เป็นเรื่องท้าทาย แต่สำคัญ และกลยุทธ์นานาชาติบริหารทรัพยากรมนุษย์ (IHRM) (Graigner & Nankervis, 2001) ตาม Edstron และGalbraith (1977), MNCs อาจจะใช้พนักงานสาเหตุสำคัญสามประเทศ ครั้งแรก การขาดเหมาะสม และมีทรัพยากรในชาติประเทศเจ้าภาพ (HNCs); สอง หมายความว่าสำหรับจัดการพัฒนา และสาม วิธีการควบคุมและประสานงานระหว่างการบริษัทในเครือ เหตุผลที่สี่ เพิ่มถ่ายโอนความรู้ระหว่างบริษัทในเครือ ถูกเพิ่มในภายหลัง(Bonache et al. 2001 และ Hocking et al. 2004) มีสี่ประเภทหลักหรือแนวทางปฏิบัติสำหรับ MNCsพนักงาน: polycentric, geocentric ethnocentric และ regioncentric (Perlmutter, 1969 และ Heenan และPerlmutter, 1979 อ้างใน Dowling et al., 2008 เป็น p.80) ทั่วไป บริษัทข้ามชาติสามารถเลือกหลายวิธีแตกต่างกันในต่างประเทศพนักงาน มันอาจรับสมัครจากภายในประเทศ (HCN), หรือจากประเทศแม่ (PCN) หรือ จากบริษัทต่างประเทศ (TCN) (Dowling et al 2008, p.80)IHRM วรรณคดีมีจำนวนงานวิจัยที่ได้ศึกษาด้านนานาชาติมากมายพนักงานและชาวต่างชาติ ประสิทธิภาพ (Dowling และ 2004 Wetch อ้างในนันดา & Kumar 2012 เป็นp.58), ต้นทุนที่เกี่ยวข้อง (Dowling ร้อยเอ็ด al. 2008, p.81) และคืนทุน ค่าตอบแทนประสิทธิภาพ การปรับตัวของชาวต่างชาติในประเทศท้องถิ่น ความท้าทาย และปัญหา และความล้มเหลว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การรับพนักงานใน บริษัท ข้ามชาติ (MNC) เป็นปัญหาที่ท้าทาย แต่ที่สำคัญและยุทธศาสตร์ระหว่างประเทศ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (IHRM) (Graigner & Nankervis, 2001) ตาม Edstron และ
Galbraith (1977), บรรษัทข้ามชาติอาจตัดสินใจที่จะใช้พนักงานต่างประเทศด้วยเหตุผลสามประการที่สำคัญ ครั้งแรกที่ขาด
ทรัพยากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในประเทศเจ้าภาพชาติ (HNCs); สองค่าเฉลี่ยสำหรับ
การพัฒนาการบริหารจัดการและสามวิธีที่จะสร้างการควบคุมและการประสานงานระหว่าง
บริษัท ย่อย เหตุผลที่สี่เพิ่มขึ้นการถ่ายทอดความรู้ในหมู่ บริษัท ที่ถูกเพิ่มเข้ามาในภายหลัง
(Bonache et al. 2001 และสาบ et al. 2004) มีสี่ประเภทหลักหรือการปฏิบัติสำหรับบรรษัทข้ามชาติมี
พนักงาน: ethnocentric, Polycentric, เสแสร้งและ regioncentric (Perlmutter, ปี 1969 และเหอหนานและ
. Perlmutter, 1979 อ้างถึงในฐานะดาวลิ่ง, et al, 2008, หน้า 80) โดยทั่วไปเป็น บริษัท ข้ามชาติสามารถเลือก
วิธีการที่แตกต่างกันหลายประการที่จะรับพนักงานต่างประเทศ มันอาจจะรับสมัครจากประเทศในท้องถิ่น (HCN) หรือ
จากประเทศที่ผู้ปกครอง (PCN) หรือจาก บริษัท ย่อยในต่างประเทศ (TCN) (ดาวลิ่งและคณะ 2008, หน้า 80).
วรรณกรรม IHRM มีจำนวนมากมายของการวิจัยที่ได้ศึกษา สาขาการระหว่างประเทศ
พนักงานและชาวต่างชาติที่มีประสิทธิภาพของพวกเขา (ดาวลิ่งและ Wetch ปี 2004 เป็นที่อ้างถึงในดา & Kumar 2012,
หน้า 58) ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง (ดาวลิ่งและ, al. 2008, หน้า 81) และผลตอบแทนจากการลงทุนเงินชดเชย,
ประสิทธิภาพการทำงาน การปรับตัวชาวต่างชาติในประเทศท้องถิ่นความท้าทายและปัญหาและความล้มเหลว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พนักงานใน บริษัท ข้ามชาติ ( MNC ) เป็นสิ่งที่ท้าทาย แต่ที่สําคัญและประเด็นยุทธศาสตร์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ
( ihrm ) ( graigner & nankervis , 2001 ) ตาม edstron และ
กัลเบรธ ( 1977 ) บริษัทข้ามชาติอาจตัดสินใจที่จะใช้พนักงานระหว่างประเทศสำหรับเหตุผลหลักสาม ครั้งแรก ขาด
ที่เหมาะสมและทรัพยากรที่มีในประเทศเจ้าภาพแห่งชาติ ( hncs ) ; ที่สอง , หมายถึง
การพัฒนาการจัดการ และที่สาม วิธีสร้างการควบคุมและประสานงานระหว่าง
ย่อย . เหตุผลที่สี่ การเพิ่มการถ่ายโอนความรู้ระหว่างบริษัทย่อยเพิ่มทีหลัง
( bonache et al . ปี 2001 ขาย et al . 2004 ) มีสี่ประเภทหลัก หรือแนวทางปฏิบัติของบริษัทข้ามชาติ
พนักงาน : ethnocentric โพลีเซนตริก , เสแสร้ง , และเขา regioncentric ( 1969 และ ฮีเนิ่นเขา&
,1979 เป็นอ้างใน ดาวลิง et al . , 2008 , p.80 ) โดยทั่วไป บริษัท ข้ามชาติสามารถเลือก
หลายวิธีที่แตกต่างกับพนักงานต่างชาติ มันอาจสรรหาจากประเทศท้องถิ่น ( กรดไฮโดรไซยานิก ) หรือ
จากผู้ปกครองประเทศ ( Pay per click ) หรือจากบริษัทย่อยในต่างประเทศ ( Thai Cochrane Network ) ( ดาวลิง et al 2008 p.80 )
ihrm วรรณกรรมได้กว้างขวางจำนวนงานวิจัยที่ได้ศึกษาด้านต่างประเทศ
พนักงาน และพนักงาน ประสิทธิภาพของพวกเขา ( ดาวลิง& wetch 2004 ตามที่อ้างใน&นันทกุมาร 2012
p.58 ) , ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง ( ดาวลิง et al . 2008 , p.81 ) และผลตอบแทนการลงทุน , ค่าตอบแทน
งานอพยพ ' การปรับตัวในประเทศท้องถิ่น ความท้าทายและปัญหาและความล้มเหลว