HRM is of special importance during

HRM is of special importance during episodes of strategic or organizational change (Galpin1996). New strategic directions may require competencies that have to be developed, and restructuring activities usually provoke resistance to change that must be overcome (Kotter1995). We focus on episodes of growth and downsizing, which have received considerable attention in existing literature (see, e.g., Datta et al. 2010; Phelps et al. 2007). When a company’s body of employees increases or decreases rapidly (in terms of the number of employees), a high percentage of employees must be hired, displaced, trained, or laid off. Further, reward systems and career ladders (e.g., those for middle managers) must be revised and HR development activities or recruitment strategies adapted (Finegold and Frenkel 2006). One of our interviewees formulated it as follows: “Finding the right people is the basis for any growth strategy and thus determines our growth targets—before we decide about market penetration, market expansion, or diversification strategies, I have to evaluate how to provide the required employees.” Another CHRO stated, “Of course I play a key role in every decision that changes our employees’ situation; if we decide to reduce our workforce, I am responsible for finding adequate measures and carrying on negotiations with employee representatives.” These are strategic HR tasks that must be aligned to each other and to corporate strategy and, therefore, must be addressed at the very top of the firm (Brewster 1994). Previous research has concluded that when a firm’s number of employees changes rapidly, integrating HR strategy and corporate strategy is even more necessary (Bennett et al. 1998) and has a greater effect on performance (Welbourne and Andrews 1996). Furthermore, HR departments are required to act as agents of change, help individual employees and departments deal with change, and shape cultures that improve organizations’ capacity for change (Caldwell 2003). To meet these challenges, the integration of senior HR specialists within TMTs is essential (Brewster 1994).
Given these considerations, we formulate the following hypothesis:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

HRM มีความสำคัญเป็นพิเศษในช่วงตอนของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ หรือองค์กร (Galpin1996) ทิศทางใหม่อาจต้องใช้ความสามารถที่มีได้รับการพัฒนา และกิจกรรมปรับโครงสร้างมักจะกระตุ้นการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่ต้องเอาชนะ (Kotter1995) เราเน้นตอนของการเจริญเติบโตและลดขนาด ซึ่งได้รับความสนใจอย่างมากในวรรณคดีที่มีอยู่ (ดู เช่น Datta et al. 2010 เฟ้ลปส์ et al. 2007) เมื่อร่างกายของบริษัทของพนักงานเพิ่มขึ้น หรือลดลงอย่างรวดเร็ว (ในแง่ของจำนวนพนักงาน), เปอร์เซ็นต์ของพนักงานต้องจ้าง พลัดถิ่น ฝึกอบรม หรือปลดออก เพิ่มเติม ระบบรางวัลและบันไดอาชีพ (เช่น ที่สำหรับผู้บริหารระดับกลาง) ที่ต้องปรับปรุง และกิจกรรมการพัฒนา HR หรือสรรหากลยุทธ์ปรับ (Finegold และ Frenkel 2006) สัมภาษณ์ของเราอย่างใดอย่างหนึ่งส่วนผสมดังนี้: "ค้นหาคนเหมาะสมเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การเติบโตใด ๆ และจึง กำหนดเป้าหมายการเติบโตของเรา — ก่อนเราตัดสินใจเกี่ยวกับเจาะตลาด ขยายตลาด หรือกระจายความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ มีการประเมินวิธีการให้พนักงานจำ" CHRO อื่นระบุ "แน่นอนผมมีบทบาทสำคัญในทุกการตัดสินใจที่เปลี่ยนแปลงสถานการณ์ของพนักงาน ถ้าเราตัดสินใจลดพนักงาน ผมชอบค้นหามาตรการที่เพียงพอ และดำเนินการเกี่ยวกับการเจรจากับตัวแทนพนักงาน" งาน HR เชิงกลยุทธ์ที่ต้องสอดคล้อง กับแต่ละอื่น ๆ และกลยุทธ์ขององค์กร และ ดังนั้น ต้องจัดการด้านบนมากของบริษัท (บรูสเตอร์ 1994) เหล่านี้ได้ ผลงานวิจัยได้ข้อสรุปว่า เมื่อบริษัทมีจำนวนพนักงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รวมกลยุทธ์ HR และกลยุทธ์ขององค์กรคือแม้ความจำเป็นเพิ่มเติม (เบนเน็ตต์ et al. 1998) และมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน (Welbourne และแอนดรู 1996) มากขึ้น นอกจากนี้ แผนก HR จะต้องทำหน้าที่เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง ช่วยพนักงานแต่ละคน และแผนกจัดการกับการเปลี่ยนแปลง และรูปร่างวัฒนธรรมที่ปรับปรุงความสามารถขององค์กรสำหรับการเปลี่ยนแปลง (คาลด์เวลล์ 2003) มีความสำคัญกับความท้าทาย การรวมกลุ่มของผู้เชี่ยวชาญด้าน HR อาวุโสภายใน TMTs (บรูสเตอร์ 1994)เราได้รับการพิจารณาเหล่านี้ กำหนดสมมติฐานต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีความสำคัญเป็นพิเศษในช่วงตอนของการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์หรือองค์กร (Galpin1996) ทิศทางเชิงกลยุทธ์ใหม่ ๆ อาจจำเป็นต้องมีความสามารถที่จะต้องมีการพัฒนาและการปรับโครงสร้างมักจะก่อให้เกิดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องเอาชนะ (Kotter1995) เรามุ่งเน้นการตอนของการเจริญเติบโตและการลดขนาดซึ่งได้รับความสนใจเป็นอย่างมากในวรรณคดีที่มีอยู่ (ดูเช่น Datta et al, 2010.. เฟลป์ส et al, 2007) เมื่อร่างกายของ บริษัท ที่เพิ่มขึ้นของพนักงานหรือลดลงอย่างรวดเร็ว (ในแง่ของจำนวนพนักงาน) เปอร์เซ็นต์สูงของพนักงานจะต้องได้รับการว่าจ้างพลัดถิ่นได้รับการฝึกฝนหรือปลดออก นอกจากรางวัลแก่ระบบและบันไดอาชีพ (เช่นผู้บริหารระดับกลาง) จะต้องได้รับการแก้ไขและกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรบุคคลหรือกลยุทธ์การสรรหาดัดแปลง (Finegold และ Frenkel 2006) หนึ่งในผู้ให้สัมภาษณ์ของเราสูตรดังต่อไปนี้: "หาคนที่เหมาะสมเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การเจริญเติบโตใด ๆ และทำให้การกำหนดเป้าหมายก่อนที่จะเจริญเติบโตของเราที่เราจะตัดสินใจเกี่ยวกับการเจาะตลาดการขยายตัวของตลาดหรือกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงผมต้องประเมินวิธีการที่จะให้ . พนักงานที่จำเป็น "CHRO อีกกล่าวว่า" แน่นอนผมมีบทบาทสำคัญในการตัดสินใจที่มีการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ของพนักงานของเราทุกคน ถ้าเราตัดสินใจที่จะลดพนักงานของเรา, ผมรับผิดชอบในการหามาตรการที่เพียงพอและดำเนินการเกี่ยวกับการเจรจากับตัวแทนพนักงาน. "เหล่านี้เป็นงานทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ที่จะต้องสอดคล้องกับแต่ละอื่น ๆ และกลยุทธ์ขององค์กรและดังนั้นจึงต้องมีการแก้ไขที่มาก ด้านบนของ บริษัท (บรูว์ส 1994) วิจัยก่อนหน้านี้ได้สรุปว่าเมื่อจำนวนของ บริษัท ของพนักงานการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วการบูรณาการกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลและกลยุทธ์ขององค์กรคือจำเป็นต้องได้มากขึ้น (เบนเน็ตต์ et al. 1998) และมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น (Welbourne และแอนดรู 1996) นอกจากนี้แผนกทรัพยากรบุคคลจะต้องทำหน้าที่เป็นตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงช่วยให้พนักงานของแต่ละบุคคลและหน่วยงานที่จัดการกับการเปลี่ยนแปลงและวัฒนธรรมรูปร่างที่ปรับปรุงขีดความสามารถขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง (Caldwell 2003) เพื่อตอบสนองความท้าทายเหล่านี้รวมตัวกันของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอาวุโสภายใน TMTs เป็นสิ่งจำเป็น (บรูว์ส 1994).
ได้รับการพิจารณาเหล่านี้เรากำหนดสมมติฐานต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การบริหารทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องสำคัญพิเศษระหว่างตอนของกลยุทธ์หรือเปลี่ยนแปลงองค์กร ( galpin1996 ) เส้นทางยุทธศาสตร์ใหม่อาจต้องใช้ความสามารถที่ได้รับการพัฒนา และกิจกรรมการปรับโครงสร้างมักจะยั่วยุต้านทานการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องเอาชนะ ( kotter1995 ) เรามุ่งเน้นในตอนของการเจริญเติบโตและการลดขนาด ซึ่งได้รับความสนใจมากในวรรณกรรมที่มีอยู่ ( ดู เช่น ทัตตา et al . 2010 ; เฟลป์ส et al . 2007 ) เมื่อร่างกายของ บริษัท ของพนักงานที่เพิ่มขึ้นหรือลดลง ( ในแง่ของจำนวนพนักงาน ) , เปอร์เซ็นต์สูงของพนักงานที่ต้องจ้าง ผู้ผ่านการฝึกอบรม หรือเลิกจ้าง เพิ่มเติม ระบบการให้รางวัลและบันไดอาชีพ ( เช่นสำหรับผู้บริหารระดับกลาง ) จะต้องได้รับการแก้ไข และ HR การพัฒนากิจกรรมหรือกลยุทธ์การสรรหาดัดแปลง ( ไฟน์โกลด์ และ frenkel 2006 ) หนึ่งในคนของเรา สูตรเป็นดังนี้ : " การหาคนที่เหมาะสมเป็นพื้นฐานสำหรับการเติบโตใด ๆและดังนั้นการกำหนดกลยุทธ์เป้าหมายของเราก่อนที่เราจะตัดสินใจเกี่ยวกับการเจาะตลาด การขยายตลาดหรือการกระจายกลยุทธ์ ผมต้องประเมินวิธีการให้พนักงานที่ต้องการ อีก " โครกล่าวว่า " แน่นอน ผมเล่นบทบาท หลักในการตัดสินใจที่จะเปลี่ยนสถานการณ์ของพนักงานของเรา ถ้าเราตัดสินใจที่จะลดพนักงานของเรา ฉันรับผิดชอบการหามาตรการที่เพียงพอ และดำเนินการเจรจากับตัวแทนลูกจ้าง เหล่านี้งาน HR เชิงกลยุทธ์ที่ต้องสอดคล้องกับแต่ละอื่น ๆและกลยุทธ์ขององค์กร และจะต้องอยู่ที่ด้านบนสุดของ บริษัท ( เบียร์ 1994 ) งานวิจัยก่อนหน้านี้พบว่า เมื่อจำนวนของพนักงานของ บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การบูรณาการกลยุทธ์ HR และกลยุทธ์องค์กร แม้จำเป็นมากขึ้น ( Bennett et al . 1998 ) และมีมากกว่าผลการปฏิบัติ ( welbourne และ Andrews 1996 ) นอกจากนี้ ฝ่าย HR จะต้องทำในฐานะตัวแทนของการเปลี่ยนแปลง ช่วยพนักงานบุคคลและหน่วยงานที่จัดการกับการเปลี่ยนแปลง และปรับวัฒนธรรมองค์กรที่เพิ่มความจุสำหรับการเปลี่ยนแปลง ( Caldwell 2003 ) เพื่อตอบสนองความท้าทายเหล่านี้รวมของผู้เชี่ยวชาญอาวุโสภายใน tmts เป็นสิ่งจำเป็น ( เบียร์ 1994 )ได้รับการพิจารณาเหล่านี้ เรากำหนดสมมติฐานดังต่อไปนี้