NEW PROJECT In 1990, we created a p

NEW PROJECT
In 1990, we created a project to develop a range of practical tools within a coherent framework that could easily be used by trainers and line managers in all kinds of organizations to help them progress towards being a learning organization. The formal aims of the project were to:
* create a working approach that was non-prescriptive, but which nonetheless could be used to guide action and achieve measurable change and performance improvement;
* create a simple but robust framework within which a set of practical tools could be located;
* identify existing tools (based on the earlier work of the Pearn Kandola team) which could be incorporated within the framework;
* design and trial new tools to complete the framework where gaps were identified.
The first part of the project was carried out through an informal partnership with Interfaces, Etudes et Formation in Paris. A series of meetings took place in 1991 and an approach to learning organizations evolved, an early version of which was incorporated in the book L'Autoformation dans L'Entreprise[10]. Eight organizations agreed to sponsor the project. They were:
* BBC,
* Colgate-Palmolive,
* Courage,
* Glaxo Manufacturing Services,
* Marks & Spencer,
* National Health Service Training Directorate,
* National Westminster Bank, and
* Shell Oils UK.
Representatives of the sponsoring companies were invited to a series of meetings with the project team and very useful discussions led to ideas and advice coming from the sponsors themselves. Over a period of time, the sponsors gradually changed into partners in the project. Several of them also offered opportunities to carry out trials and initial evaluations of the new material that was being developed.
It was fascinating to discover that these very disparate organizations were interested in the concept of learning organizations for very similar reasons. They were all undergoing significant organizational change and for broadly similar reasons, which included:
* downsizing, achieving more with less;
* delayering, removing unnecessary layers of management;
* changing organizational culture;
* empowering the workforce;
* decentralizing, working cross-functionally;
* becoming more customer-focused;
* introducing advanced manufacturing,
* information, and other technologies;
* working towards total quality, and world-class standards;
* overcoming traditional demarcations and introducing flexible working;
* developing high commitment, self-managed work teams.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โครงการใหม่ ในปี 1990 เราสร้างโครงการชุดเครื่องมือปฏิบัติภายในกรอบ coherent ที่ไม่ได้ใช้ผู้ฝึกสอนและผู้จัดการรายการในทุกประเภทขององค์กรเพื่อช่วยในการ พัฒนาความก้าวหน้าสู่การเป็นองค์กรเรียนรู้ มีวัตถุประสงค์โครงการอย่างเป็นทางการ: สร้างวิธีการทำงานที่มีไม่เหมาะกับ แต่ซึ่งกระนั้นสามารถใช้คู่มือการดำเนินการ และได้วัดการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน สร้างกรอบง่าย แต่แข็งแรงซึ่งชุดของเครื่องมือจริงอาจอยู่ ระบุมือที่มีอยู่ (ตามการทำงานก่อนหน้านี้ของทีม Pearn Kandola) ซึ่งอาจรวมอยู่ภายในกรอบ * ออกแบบ และทดลองใช้เครื่องมือใหม่เพื่อทำกรอบที่ระบุช่องว่าง ส่วนแรกของโครงการที่ดำเนินการผ่านการร่วมเป็นกับอินเตอร์เฟส Etudes et ในปารีส ชุดประชุมเอาสถานที่ในปีพ.ศ. 2534 และวิธีการให้องค์กรเรียนรู้ที่พัฒนา ที่รุ่นก่อนซึ่งถูกรวมอยู่ในหนังสือ L'Autoformation dans L'Entreprise [10] 8 องค์กรตกลงสนับสนุนโครงการ พวกเขา: * บีบีซี * คอลเกต-ปาล์มโอลีฟ * ความกล้า * บริการการผลิต Glaxo * มาร์คแอนด์สเปนเซอร์ * รับบริการสุขภาพแห่งชาติฝ่ายฝึกอบรม * แห่งเวสต์มินสเตอร์ ธนาคาร และ * เปลือกน้ำมันสหราชอาณาจักร ตัวแทนของบริษัท sponsoring ถูกเชิญให้ชุดประชุมกับทีมงานโครงการและประโยชน์มากสนทนาที่นำไปสู่ความคิดและคำแนะนำที่มาจากผู้ให้การสนับสนุนตัวเอง ช่วงระยะเวลา ผู้สนับสนุนค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นพันธมิตรในโครงการ นอกจากนี้ยังได้เสนอโอกาสในการดำเนินการทดลองและการประเมินเบื้องต้นของวัสดุใหม่ที่ถูกพัฒนาขึ้น ก็นับได้ว่า องค์กรเหล่านี้แตกต่างกันมากมีความสนใจในแนวคิดขององค์กรเรียนรู้เหตุผลคล้ายกันมาก พวกเขาทั้งหมด undergoing องค์กรเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ และเหตุผลทั่วไปคล้ายกัน ที่อยู่: * downsizing นวัตกรรม น้อย * delayering ชั้นไม่จำเป็นของการจัดการ เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร * กระจายอำนาจแรงงาน * decentralizing ทำงานข้ามฟังก์ชัน * กลายเป็นมากขึ้นลูกค้าเน้น * แนะนำขั้นสูงผลิต * ข้อมูล และเทคโนโลยีอื่น ๆ * ทำงานคุณภาพโดยรวม และมาตรฐานระดับโลก overcoming demarcations โบราณ และแนะนำการยืดหยุ่นทำงาน * พัฒนาสูงมั่น ทีมงานที่มีการจัดการตนเอง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โครงการใหม่ในปี 1990 เราได้สร้างโครงการในการพัฒนาช่วงของเครื่องมือในทางปฏิบัติภายในกรอบการทำงานที่สอดคล้องกันที่สามารถใช้งานได้ง่ายโดยผู้ฝึกสอนและผู้จัดการสายงานในทุกชนิดขององค์กรที่จะช่วยให้พวกเขามีความคืบหน้าไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
จุดมุ่งหมายอย่างเป็นทางการของโครงการได้ที่:
* สร้างวิธีการทำงานที่ถูกที่ไม่ได้กำหนด แต่ที่ยังคงสามารถนำมาใช้เพื่อเป็นแนวทางในการดำเนินการและให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่วัดและปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน;
* สร้างกรอบการทำงานที่เรียบง่าย แต่มีประสิทธิภาพภายในที่ชุดของการปฏิบัติ เครื่องมือที่สามารถจะอยู่;
* ระบุเครื่องมือที่มีอยู่ (ขึ้นอยู่กับการทำงานก่อนหน้านี้ของทีม Pearn Kandola) ซึ่งอาจจะรวมอยู่ในกรอบนั้น
* การออกแบบและการพิจารณาคดีเครื่องมือใหม่ที่จะเสร็จสมบูรณ์กรอบที่ช่องว่างที่ถูกระบุ.
ส่วนแรกของโครงการ ได้ดำเนินการผ่านการเป็นหุ้นส่วนทางการกับการเชื่อมต่อ, Etudes และการพัฒนาในปารีส ชุดของการประชุมที่เกิดขึ้นในปี 1991 และวิธีการให้กับองค์กรการเรียนรู้การพัฒนารุ่นแรกซึ่งเป็น บริษัท ในหนังสือ L'Autoformation dans L'Entreprise [10] แปดองค์กรที่ได้ตกลงกันที่จะสนับสนุนโครงการ พวกเขา:
* บีบีซี
* คอลเกตปาล์มโอลีฟ,
* ความกล้าหาญ
* Glaxo บริการผลิต
* Marks & Spencer,
* บริการสุขภาพผู้อำนวยการฝึกอบรมแห่งชาติ
* ธนาคารแห่งชาติ Westminster และ
* น้ำมันเชลล์ในสหราชอาณาจักร.
ผู้แทนของ บริษัท ที่ให้การสนับสนุนที่ถูกเชิญให้ไป ชุดของการประชุมร่วมกับทีมงานโครงการและการอภิปรายที่มีประโยชน์มากนำไปสู่ความคิดและคำแนะนำมาจากสปอนเซอร์ของตัวเอง ในช่วงเวลาที่ผู้ให้การสนับสนุนค่อยๆเปลี่ยนเป็นคู่ค้าในโครงการ หลายของพวกเขานอกจากนี้ยังมีโอกาสที่จะดำเนินการทดลองและการประเมินผลครั้งแรกของวัสดุใหม่ที่ถูกพัฒนา.
มันก็น่าสนใจที่จะค้นพบว่าองค์กรเหล่านี้แตกต่างกันมากมีความสนใจในแนวคิดขององค์กรการเรียนรู้ด้วยเหตุผลที่คล้ายกันมาก พวกเขาทั้งหมดได้รับการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างมีนัยสำคัญและเหตุผลที่คล้ายกันในวงกว้างซึ่งรวมถึง:
* การลดขนาดความสำเร็จมากขึ้นด้วยน้อย;
* delayering เอาชั้นที่ไม่จำเป็นของการจัดการ
* การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
* เพิ่มขีดความสามารถแรงงาน;
* กระจายการทำงานข้ามหน้าที่ ;
* มากขึ้นมุ่งเน้นลูกค้า;
* แนะนำการผลิตขั้นสูง
* ข้อมูลและเทคโนโลยีอื่น ๆ ;
* ทำงานที่มีต่อคุณภาพและมาตรฐานระดับโลก;
* เอาชนะ demarcations แบบดั้งเดิมและการแนะนำการทำงานที่ยืดหยุ่น;
* การพัฒนาความมุ่งมั่นสูงงานจัดการด้วยตนเอง ทีม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โครงการใหม่ในปี 1990 เราสร้างโครงการในการพัฒนาช่วงของเครื่องมือที่เป็นประโยชน์ในความกรอบที่อาจถูกใช้โดยวิทยากรและจัดการทุกชนิดขององค์กรเพื่อช่วยให้พวกเขาก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ วัตถุประสงค์อย่างเป็นทางการของโครงการ :
* สร้างวิธีการทำงานที่ไม่ใช่เชิงพรรณนาได้แก่แต่อย่างไรก็ตามสามารถใช้คู่มือการดำเนินการวัดและปรับปรุงประสิทธิภาพและบรรลุการเปลี่ยนแปลง ;
* สร้างง่าย แต่คงทน กรอบที่เป็นชุดของเครื่องมือทางปฏิบัติอาจจะอยู่ ;
* ระบุเครื่องมือที่มีอยู่ ( ตามหน้างานของ pearn kandola ทีม ) ซึ่งอาจจะรวมอยู่ในกรอบ ;
* การออกแบบและทดลองใช้เครื่องมือใหม่เพื่อให้กรอบที่ช่องว่างมีการระบุ .
ส่วนแรกของโครงการที่ดำเนินการผ่านความร่วมมืออย่างไม่เป็นทางการกับอินเตอร์เฟซ , etudes และการพัฒนาในปารีส เป็นชุดของการประชุมจัดขึ้นในปี 1991 และแนวทางการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นรุ่นแรก ซึ่งถูกรวมอยู่ในหนังสือของ บริษัท l'autoformation [ 10 ]8 องค์กรตกลงให้การสนับสนุนโครงการ พวกเขา :
*
* บีบีซี , คอลเกตปาล์มโอลีฟ ,
*
* Glaxo ความกล้า ผลิตบริการ เครื่องหมาย
*
* &สเปนเซอร์ , บริการสุขภาพแห่งชาติอบรมคณะกรรมการ ,
*
* และธนาคารแห่งชาติ Westminster , เปลือกน้ำมัน UK
ตัวแทนของผู้สนับสนุน บริษัท ได้รับเชิญไปเป็นชุดของการประชุมกับทีมงานโครงการและมีประโยชน์มากการอภิปรายนำไปสู่ความคิดและคำแนะนำที่มาจากสปอนเซอร์ตัวเอง ระยะเวลา ผู้สนับสนุนค่อยๆเปลี่ยนเป็นคู่ค้าในโครงการหลายของพวกเขายังเสนอโอกาสที่จะดำเนินการทดสอบและประเมินผลเบื้องต้นของวัสดุใหม่ที่ถูกพัฒนาขึ้น
มันน่าสนใจที่พบว่า องค์กรเหล่านี้หลากหลายมากมีความสนใจในแนวคิดองค์กรแห่งการเรียนรู้ สำหรับเหตุผลที่คล้ายกันมาก พวกเขาทั้งหมดมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่สำคัญและเหตุผลที่คล้ายกันกว้างซึ่งรวมถึง :
* ลดขนาด บรรลุมากขึ้นด้วยน้อย ;
* delayering เอาเป็นชั้นของการจัดการ ;
* การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ ;
* เพิ่มศักยภาพแรงงาน ;
* decentralizing ทำงานข้ามการทำงาน ;
* มากขึ้นที่มุ่งเน้น ;
*
* แนะนำการผลิตขั้นสูง ข้อมูล และเทคโนโลยีอื่น ๆ ;
* ทำงานที่มีต่อคุณภาพ และมาตรฐานระดับโลก ;
* การ demarcations แบบดั้งเดิมและการยืดหยุ่นทำงาน ;
* พัฒนาความมุ่งมั่นสูง จัดการด้วยทีมงาน