ย่อหน้ารองสุดท้ายหน้า 5An alternati

ย่อหน้ารองสุดท้ายหน้า 5
An alternative cost approach examines the replacement costs. People are worth what they cost to replace on the open market. A problem with historical costing is that people may be worth more or less than you actually paid out. The value of an experienced employee may exceed the total costs incurred, as is recognized when a qualified replacement is sought in the open labor market. The replacement cost concept asks, “If all employee were gone tomorrow , what swould it cost to replace them at their present level of competence? “ This may be three to five times the annual total payroll of a company. But this is a vague estimate and actual replacement costs depend on specific capabilities desired for each position and the availability of talent . There is also the subtle factor of “ knowing the organization and how to get things done “ that cannot easily be given a replacement value.
ย่อหน้าสุดท้ายหน้า 5 ต่อหน้าหก ย่อแรก
Instead of tracking costs, human resource accounting may also follow the economic value approach . This calls for an estimation of the total expected contributions of a person to the value of the organization . In turn this compels an examination of the variables which determine the value of people and the interrelationships among these variables.
Such variables may be nonmonetary as well as monetary. Value may be defined as the present value of future services provided either by a given individual or by an organization as a whole. An individual’s value may be directly measured by considering both conditional and realizable economic value to be provided over a period of years, or it may be measured more simply by using a surrogate measure such as the present value of future compensation to be paid an individual. What would be the individual’s income-producing potential? This question is most easily applied to sales personnel who may have a projected sales volume over a period of years which may be discounted to present value. For most types of jobs such clear future economic returns are not easily identified or measured . The concept , however , has considerable appeal (Flamholtz,1974).
ย่อหน้า2 หน้า 6
The value of a group or an organization may be measured by examining the overall results generated (services,profits,etc.) . Some companies feel that the value of an individual cannot be measured in isolation. Rather it is the total organization that has value. One techniques is the measurement of “unrealized goodwill.” The total market value of the firm ( or goodwill on the balance sheet) represents the value of various intangible assets, including the potential future value of its people. After the economic value of patents, trademarks, customer relationships , and other items are removed, the remainder would indicate the total value of human resource. This aggregate value may be divided by the total number of employees to result in an individual value estimate. Another approach examines the behavioral complexities of an organization’s value, viewing the organization an a system comprising numerous measurable variables. Attitudinal surveys and other diagnostic measures can help determine the relative value of an organization and its overall effectiveness (Flamholtz , 1974 ; Likert and Bowers , 1969; Rhode an Lawler , 1973 ; Taylor and Bowers , 1972).
ย่อหน้าสุดท้ายหน้าหก
Human resource accounting represent an intriguing concept for measuring the impact of human resource planning in an organization. However , it has been applied in only a few organizations and remains elusive to both accounting and human resource professionals. It works out well in theory,but the practical problems of collecting data and establishing reasonably acceptable measures of costs and values have been insuperable. As management demands for useful information on human resource costs and benefits mount , advances may be made in making human resource accounting techniques operational (McFarland,1977 ; Paperman and Martin,1977 ; Rhode and Lawyer,1973).


หน้าหกเตรียมขึ้น 7
Broader Indicators
One of the frustrations of working in the human resource area is the lack of hard measures of accomplishment. Human resource planning is more a social science than a mathematical science, and its professional must have a high tolerance for the ambiguities inherent in the field.
ย่อหน้า แรกหน้า 7 (ไม่นับที่ต่อจากหก)
Rather than looking at hard measures or statistical comparisons over time ,perhaps a more fruitful approach considers the broader indicators of impact on an organization . The cost-effectiveness of human resource planning or of any human resource management activities is a subjectives measure by management. Accordingly , the criteria used must come from management , preferably represented in specific objectives and plans of the business , translated into human resource objective (Machaver , 1977).
ย่อหน้า 2 หน้า 7
The accomplishments in managing human resource are determined in relation to management expectations. Roles, responsibilities, cost, results , and priorities all depend on what management wants accomplished. For this reason,human resource planning approaches vary widely in depth and sophistication among companies and even among divisions within companies . The stage or level of human resource planning practice depends on the needs perceived by management , given the style of management applied and the stage of development of the organization (Walker ,1974)
It is useful, then , to consider the following questions :
- What are out objectives? For what are we responsible?
- What are the expectations of management (and our other “clients “ in the corporation)?
- What are the specific indicators of our effective performance in human resource planning?
- What are the priorities by which we are operating?
- How do our accomplishments compare with these criteria?
- What should be our future objectives and criteria?
- How should we change what we are doing in human resource planning? What new tools or systems do we need? What should we stop doing or do differently?
Although subjective, these indicators are pragmatic. They directly address the central issue of determining the impact of human resource planning from a management perspective . Additional specific statistical measures of human resource accounting measures may be used as supplements to such broad judgments, but the evaluation of human resource planning is inescapably subjective and qualitative in nature.
ย่อหน้าสุดท้ายหน้า 7 ขึ้นหน้า 8
A human resource audit
A Midwestern manufacturing company had grown rapidly over three decades from a fledging entrepreneurship . As it grew to become a $1 billion plus revenues company , it expanded and diversified . Its managerial demands increased and specialized staffs evolved in finance , law ,research , personnel , and other areas . But the board of directors questioned whether the company was adequately equipped to continue its rapid growth. Did it have the caliber of management , the depth of technical expertise , the capacity to attract and train needed talent? These were raised as critical factors in effectively managing further capital investments.
ย่อหน้า 1 หน้า 8 ไม่รวมที่ต่อจากหหน้า 7
Accordingly , the president called for a review of management practices and function in various areas. Data-processing functions were examined and new directions established . A new financial planning and control process was installed with strong functional organization ties across the operating divisions. In the human resource function, the activities were realigned to form a new organizational structure , and several additional professional positions were created to strengthen activities in management development , professional recruitment , and planning .
ย่อหน้า 2 หน้า 8
This is an example of a common circumstance in which an organization undertook a self-examination and charted a new course consistent with the business strategies . It is an excellent circumstance for a human resource audit – a systematic review and assessment of human resource management philosophies , policies , systems , and practices. The organization was keyed to considering innovations and was ready to act in different ways .
Audits may be conducted in various circumstances:
- Felt concern by top management
- An external force compelling a review (parent company , acquirer , committee of the board , government agency , etc.)
- A new officer responsible for human resource
- A significant change in the business impelling reconsidering of human resource management (for example , business downturn , rapid expansion , unionization threat , astounding employee turnover )
- A desire on the part of human resource professionals to advance the company’s practices and systems
An audit provides a comprehensive perspective on current practices , resource , and management policies regarding human resource management and identifies opportunities and strategies for redirecting these. Implicit is an assumption that opportunities are being missed by staying with current approaches and that the human resource management process is dynamic and must continually be redirected to be responsive to needs.
Audits need not be exhaustive , but may focus on particular functions such as training and development , benefits , compensation , or information systems . The purpose and the approach remain generally the same , however , regardless of scope.

หน้า สุดท้าย
The notion of an audit stems from the established practice of accounting audits mandated by SEC regulation and “ generally accepted accounting practice.” Companies routinely open their doors to auditors to verify the accuracy of their financial information and the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ย่อหน้ารองสุดท้ายหน้า 5ทางเลือกต้นทุนวิธีการตรวจสอบต้นทุน คนน่าจะทุนการแทนที่ในตลาดเปิดได้ ปัญหาเกี่ยวกับการคิดต้นทุนย้อนหลังได้ว่า คนอาจจะคุ้มค่ามากกว่าหรือน้อยกว่าคุณจะจ่ายเงิน ค่าของพนักงานที่มีประสบการณ์อาจเกินกว่าต้นทุนรวมที่เกิดขึ้น เป็นที่ยอมรับเมื่อแทนที่มีคุณภาพทั้งในตลาดแรงงานเปิด แนวคิดต้นทุนแทนที่ถาม "ถ้าพนักงานทั้งหมดได้หายไปวันพรุ่งนี้ swould อะไรคะไปแทนที่ในระดับปัจจุบันสายงาน" นี้อาจเป็นเวลาสามถึงห้าปีรวมค่าจ้างของบริษัท แต่นี้เป็นการประเมินที่คลุมเครือ และจริงต้นทุนขึ้นอยู่กับความสามารถเฉพาะที่ต้องการสำหรับแต่ละตำแหน่งและพร้อมใช้งานความสามารถพิเศษ นอกจากนี้ยังมีปัจจัยรายละเอียดของ "รู้จักองค์กรและวิธีการได้รับสิ่งที่กระทำ" ที่ไม่ได้กำหนดค่าทดแทนย่อหน้าสุดท้ายหน้า 5 ต่อหน้าหกย่อแรกแทนการติดตามต้นทุน บัญชีทรัพยากรมนุษย์อาจยังทำตามวิธีมูลค่าทางเศรษฐกิจ สายนี้สำหรับการประเมินผลงานที่คาดไว้รวมตัวขององค์กร ในนี้ร็อก interrelationships ระหว่างตัวแปรเหล่านี้และการตรวจสอบตัวแปรที่กำหนดค่าของคนตัวแปรดังกล่าวอาจเหล่า รวมทั้งเงิน อาจถูกกำหนดค่าเป็นค่าปัจจุบันของในอนาคตบริการ โดยแต่ละคนกำหนด หรือ โดยองค์กรทั้งหมด ค่าของแต่ละอาจเป็นวัดโดยตรง โดยพิจารณาเงื่อนไข และ realizable เศรษฐกิจค่าจะให้ช่วงระยะเวลาของปี หรืออาจจะวัดกว่านั้น โดยใช้การวัดตัวแทนเช่นมูลค่าปัจจุบันของค่าตอบแทนในอนาคตที่จะชำระแต่ละ อะไรจะเป็นศักยภาพการผลิตรายได้ของแต่ละบุคคล สุดได้มีใช้คำถามนี้กับพนักงานขายซึ่งอาจมีปริมาณการขายที่คาดการณ์ไว้ระยะเวลาหนึ่งปีซึ่งอาจเป็นส่วนลดกับมูลค่าปัจจุบัน สำหรับชนิดของงานส่วนใหญ่ กลับทางเศรษฐกิจดังกล่าวในอนาคตชัดเจนไม่ได้ระบุ หรือวัด แนวคิด อย่างไรก็ตาม มีอุทธรณ์จำนวนมาก (Flamholtz, 1974)ย่อหน้า2 หน้า 6อาจจะวัดค่าของกลุ่มหรือองค์กร ด้วยการตรวจสอบโดยรวมผลสร้าง (บริการ กำไร ฯลฯ) บริษัทรู้สึกว่า ไม่สามารถวัดค่าของแต่ละบุคคลแยก แทนที่จะ เป็นองค์กรรวมที่มีค่า เทคนิคหนึ่งคือ การประเมิน "ไม่สูง" มูลค่าตลาดรวมของบริษัท (หรือค่าความนิยมในงบดุล) หมายถึงมูลค่าของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนต่าง ๆ รวมถึงค่าในอนาคตศักยภาพของคน หลังจากเศรษฐกิจค่าสิทธิบัตร เครื่องหมายการค้า ลูกค้าสัมพันธ์ และรายการอื่น ๆ จะถูกเอาออก ส่วนเหลือจะแสดงมูลค่าของทรัพยากรมนุษย์ ค่านี้รวมอาจถูกหาร ด้วยจำนวนรวมของพนักงานทั้งการประเมินมูลค่าแต่ละ วิธีอื่นตรวจสอบพฤติกรรมความซับซ้อนขององค์กรค่า ดูองค์กรเป็นระบบที่ประกอบด้วยตัวแปรต่าง ๆ ที่วัด สำรวจ attitudinal และมาตรการอื่น ๆ การวินิจฉัยสามารถช่วยกำหนดค่าสัมพันธ์ขององค์กรและประสิทธิผลโดยรวม (Flamholtz, 1974 Likert และ Bowers, 1969 โรด Lawler, 1973 เทย์เลอร์และ Bowers, 1972)ย่อหน้าสุดท้ายหน้าหกทรัพยากรมนุษย์บัญชีหมายถึงแนวคิดน่าวัดผลกระทบของทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรการวางแผน อย่างไรก็ตาม มันได้ถูกใช้ในเพียงไม่กี่องค์กร และยังคงเข้าใจยากกับนักทรัพยากรมนุษย์ และบัญชี ทำงานออกมาดีในทฤษฎี แต่ปัญหาปฏิบัติรวบรวมข้อมูล และสร้างวัดต้นทุนและค่าสมยอมรับได้ insuperable เป็นการจัดการความต้องการสำหรับข้อมูลที่เป็นประโยชน์กับต้นทุนทรัพยากรมนุษย์ และประโยชน์เมาท์ อาจจะทำความก้าวหน้าในการทำให้ทรัพยากรมนุษย์บัญชีเทคนิคปฏิบัติ (McFarland, 1977 Paperman และมาร์ติน 1977 โรดและทนายความ 1973)หน้าหกเตรียมขึ้น 7ตัวบ่งชี้ที่กว้างขึ้นหลงทำงานในส่วนทรัพยากรบุคคลหนึ่งเป็นการขาดมาตรการที่ประสบความสำเร็จยาก การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นศาสตร์สังคมเพิ่มมากขึ้นกว่าวิทยาศาสตร์คณิตศาสตร์ และเป็นมืออาชีพต้องมีความอดทนสูงสำหรับ ambiguities ในฟิลด์แรกหน้าย่อหน้า 7 (ไม่นับที่ต่อจากหก)แทนที่จะมองหายากวัดหรือเปรียบเทียบเชิงสถิติเวลา บางทีวิธีอนซาพิจารณาตัวบ่งชี้ที่กว้างขึ้นของผลกระทบต่อองค์กร ประหยัดค่าใช้จ่ายกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นการวัด subjectives จัดการ ตาม เกณฑ์ที่ใช้ต้องมาจากการจัดการ แสดงสด ๆ ในวัตถุประสงค์เฉพาะและแผนธุรกิจ แปลวัตถุประสงค์ทรัพยากรมนุษย์ (Machaver, 1977)ย่อหน้า 2 หน้า 7สำเร็จในการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะถูกกำหนดโดยสัมพันธ์กับความคาดหวังในการจัดการ บทบาท ความรับผิดชอบ ต้นทุน ผลลัพธ์ และสำคัญทั้งหมดขึ้นอยู่กับการจัดการสิ่งที่ต้องทำ ด้วยเหตุนี้ วิธีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์แตกต่างกันในความลึกและความซับซ้อน ระหว่างบริษัท และแม้กระทั่ง ในหน่วยงานภายในบริษัท ระยะหรือระดับของการปฏิบัติการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ขึ้นอยู่กับความต้องการรับรู้ โดยการจัดการ กำหนดลักษณะของการจัดการที่ใช้และขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร (Walker, 1974) มันจะมีประโยชน์ แล้ว พิจารณาคำถามต่อไปนี้:-จะออกวัตถุประสงค์หรือไม่ สำหรับเราชอบมีอะไรบ้าง-อะไรคือความคาดหวังของการจัดการ (และอื่น ๆ "ลูกค้า" ในบริษัท)-อะไรคือตัวบ่งชี้เฉพาะของเราประสิทธิภาพในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์-สิ่งสำคัญที่เรากำลังปฏิบัติ-วิธีทำสำเร็จเราเปรียบเทียบกับเกณฑ์เหล่านี้-ควรเป็นวัตถุประสงค์ในอนาคตและเงื่อนไขของเรา-ควรเราเปลี่ยนสิ่งที่เราทำในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างไร เครื่องมือใหม่หรือระบบอะไรเราต้องการหรือไม่ อะไรควรเราหยุดทำ หรือไม่แตกต่างกันแม้ตามอัตวิสัย ตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้ปฏิบัติ พวกเขาตรงเรื่องกลางกำหนดผลกระทบของการวางแผนจากมุมมองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เพิ่มเติมมาตรการสถิติเฉพาะมาตรการบัญชีทรัพยากรมนุษย์สามารถใช้เป็นอาหารเสริมเพื่อพิพากษากว้าง แต่การประเมินการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็น inescapably ตามอัตวิสัย และเชิงคุณภาพในธรรมชาติ ย่อหน้าสุดท้ายหน้า 7 ขึ้นหน้า 8การตรวจสอบทรัพยากรมนุษย์บริษัทผลิต Midwestern ได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วกว่าสามทศวรรษที่ผ่านมาจากผู้ประกอบการ fledging จะเพิ่มขึ้นเป็น 1 พันล้านเหรียญรวมรายได้บริษัท ขยาย และมีความหลากหลาย ความต้องการของการบริหารจัดการเพิ่มขึ้น และความพนักงานพัฒนาในทางการเงิน กฎหมาย งานวิจัย บุคลากร และพื้นที่อื่น ๆ แต่คณะกรรมการสอบสวนว่า บริษัทถูกติดตั้งอย่างเพียงพอต่อการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว มันมี caliber จัดการ ความลึกของความเชี่ยวชาญทางเทคนิค ความสามารถในการดึงดูด และฝึกความสามารถพิเศษจำเป็นหรือไม่ เหล่านี้ขึ้นเป็นปัจจัยสำคัญในการจัดการเพิ่มเติมอย่างมีประสิทธิภาพการลงทุนเงินทุนย่อหน้า 1 หน้า 8 ไม่รวมที่ต่อจากหหน้า 7 ตาม ประธานเรียกว่าสำหรับการตรวจสอบของวิธีบริหารจัดการและการทำงานในพื้นที่ต่าง ๆ ฟังก์ชันการประมวลผลข้อมูลใหม่ และกล่าวถึงทิศทางที่กำหนดได้ กระบวนการใหม่ทางการเงินการวางแผนและควบคุมถูกติดตั้งกับองค์กรแรงงานความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานปฏิบัติ ในการทำงานทรัพยากรบุคคล กิจกรรมที่ถูก realigned ในรูปแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ และหลายตำแหน่งทำงานเพิ่มเติมสร้างขึ้นเพื่อเสริมสร้างกิจกรรมในการจัดการพัฒนา สรรหาบุคลากรมืออาชีพ และการวางแผนย่อหน้า 2 หน้า 8 นี่คือตัวอย่างของสถานการณ์ทั่วไปซึ่งองค์กร undertook การตรวจสอบตัวเอง และเต็ดหลักสูตรใหม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ มันเป็นสถานการณ์ดีเยี่ยมสำหรับสอบทรัพยากรมนุษย์ระบบตรวจสอบและประเมินทรัพยากรมนุษย์การจัดการปรัชญา นโยบาย ระบบ และการปฏิบัติ องค์กรมี keyed การพิจารณานวัตกรรม และพร้อมดำเนินการในลักษณะต่าง ๆ อาจจะดำเนินการตรวจสอบในสถานการณ์ต่าง ๆ:-รู้สึกกังวล โดยผู้บริหารระดับสูง-ภายนอกแรงจับใจความเห็น (บริษัท acquirer กรรมการคณะ หน่วยงานรัฐบาล ฯลฯ)-เจ้าหน้าที่ใหม่ที่รับผิดชอบทรัพยากรมนุษย์-การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใน impelling reconsidering ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (ตัวอย่าง ธุรกิจชะลอตัว ขยายตัวอย่างรวดเร็ว คุกคาม unionization การหมุนเวียนพนักงานน่าตกใจ)-ความปรารถนาในส่วนของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์รุกปฏิบัติและระบบของบริษัทตรวจสอบการให้มุมมองครอบคลุมในทางปฏิบัติปัจจุบัน ทรัพยากร และนโยบายการจัดการเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และระบุโอกาสและกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนทิศทางเหล่านี้ นัยคืออัสสัมชัญที่กำลังโอกาสพลาด โดยพักอยู่กับแนวทางปัจจุบัน และการจัดการทรัพยากรมนุษย์การเป็นแบบไดนามิก และต้องถูกเปลี่ยนเส้นทางอย่างต่อเนื่องว่าจะตอบสนองความต้องการ ตรวจสอบไม่ต้องหมดแรง แต่อาจเน้นฟังก์ชันเฉพาะเช่นการฝึกอบรม และพัฒนา สวัสดิการ ค่าตอบแทน หรือระบบสารสนเทศ วัตถุประสงค์และวิธีการโดยทั่วไปเหมือนเดิม อย่างไรก็ตาม โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตหน้าสุดท้ายแนวคิดของการตรวจสอบเกิดจากการปฏิบัติขึ้นตรวจสอบบัญชีข้อบังคับตามระเบียบ SEC และ "โดยทั่วไปรับฝึกบัญชี" บริษัทเป็นประจำเปิดประตูของพวกเขาให้ผู้สอบบัญชีเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลทางการเงินและ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ย่อหน้ารองสุดท้ายหน้า 5
วิธีการใช้ทางเลือกที่จะตรวจสอบค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยน ผู้คนมีความคุ้มค่าในสิ่งที่พวกเขาเสียค่าใช้จ่ายเพื่อทดแทนในตลาดเปิด ปัญหาเกี่ยวกับต้นทุนทางประวัติศาสตร์คือคนที่อาจจะมีมูลค่ามากกว่าหรือน้อยกว่าคุณจริงจ่ายออกไป ค่าของพนักงานที่มีประสบการณ์อาจเกินค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่เกิดขึ้นในขณะที่ได้รับการยอมรับเมื่อทดแทนที่มีคุณภาพเป็นที่ต้องการในตลาดแรงงานเปิด แนวคิดต้นทุนทดแทนถามว่า "หากพนักงานทั้งหมดก็หายไปในวันพรุ่งนี้สิ่งที่ swould ค่าใช้จ่ายเพื่อแทนที่พวกเขาในระดับปัจจุบันของความสามารถ? "นี่อาจจะเป็น 3-5 เท่าของเงินเดือนรวมประจำปีของ บริษัท แต่นี่เป็นประมาณการคลุมเครือและค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนที่เกิดขึ้นจริงขึ้นอยู่กับความสามารถที่ต้องการที่เฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละตำแหน่งและความพร้อมของความสามารถ นอกจากนี้ยังมีปัจจัยที่ลึกซึ้งของ "รู้องค์กรและวิธีการที่จะได้รับสิ่งที่ทำ" ที่ไม่สามารถได้รับค่าทดแทน.
ย่อหน้าสุดท้ายหน้า 5 ต่อหน้าหกย่อแรก
แทนการค่าใช้จ่ายในการติดตามการบัญชีทรัพยากรมนุษย์นอกจากนี้ยังอาจทำตามวิธีมูลค่าทางเศรษฐกิจ . นี้เรียกร้องให้การประมาณค่าของเงินสมทบคาดว่าทั้งหมดของบุคคลที่มูลค่าขององค์กร ในทางกลับกันนี้บังคับให้การตรวจสอบของตัวแปรที่กำหนดมูลค่าของผู้คนและสัมพันธ์ระหว่างตัวแปรเหล่านี้.
ตัวแปรดังกล่าวอาจจะไม่ใช่ตัวเงินเช่นเดียวกับการเงิน มูลค่าอาจจะกำหนดเป็นมูลค่าปัจจุบันของการให้บริการในอนาคตให้ทั้งโดยบุคคลที่ได้รับหรือโดยองค์กรโดยรวม ค่าของแต่ละบุคคลอาจจะวัดได้โดยตรงโดยพิจารณามูลค่าทางเศรษฐกิจทั้งเงื่อนไขและว่าจะได้รับที่จะให้ในช่วงปีที่ผ่านมาหรืออาจจะวัดมากขึ้นง่ายๆโดยการใช้มาตรการตัวแทนเช่นมูลค่าปัจจุบันของค่าตอบแทนในอนาคตที่จะต้องจ่ายเป็นรายบุคคล สิ่งที่จะเป็นรายได้การผลิตของแต่ละบุคคลที่มีศักยภาพ? คำถามนี้ถูกนำไปใช้มากที่สุดได้อย่างง่ายดายเพื่อพนักงานขายที่อาจมีปริมาณการขายที่คาดการณ์ไว้ในช่วงปีที่ผ่านมาซึ่งอาจจะลดให้เป็นมูลค่าปัจจุบัน สำหรับประเภทมากที่สุดของงานดังกล่าวที่ชัดเจนผลตอบแทนทางเศรษฐกิจในอนาคตจะไม่ได้ระบุได้อย่างง่ายดายหรือวัด แนวคิด แต่มีการอุทธรณ์มาก (Flamholtz, 1974).
ย่อหน้า 2 หน้า 6
ค่าของกลุ่มหรือองค์กรที่อาจจะวัดโดยการตรวจสอบผลโดยรวมที่สร้างขึ้น (บริการกำไร ฯลฯ .) บาง บริษัท รู้สึกว่าคุณค่าของแต่ละบุคคลไม่สามารถวัดได้ในการแยก แต่มันเป็นองค์กรทั้งหมดที่มีค่า เทคนิคหนึ่งคือการวัด "ความนิยมยังไม่เกิดขึ้น." มูลค่าตลาดรวมของ บริษัท (หรือค่าความนิยมในงบดุล) แสดงให้เห็นถึงมูลค่าของสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนที่แตกต่างกันรวมถึงมูลค่าในอนาคตที่อาจเกิดขึ้นของประชาชน หลังจากที่มูลค่าทางเศรษฐกิจของสิทธิบัตร, เครื่องหมายการค้า, ความสัมพันธ์กับลูกค้าและรายการอื่น ๆ จะถูกลบออกเหลือจะระบุมูลค่ารวมของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ นี้มูลค่ารวมอาจจะหารด้วยจำนวนรวมของพนักงานจะส่งผลให้ราคาของแต่ละบุคคล อีกวิธีหนึ่งที่จะตรวจสอบความซับซ้อนพฤติกรรมของมูลค่าขององค์กร, การดูองค์กรระบบประกอบด้วยตัวแปรที่วัดจำนวนมาก การสำรวจทัศนคติและมาตรการการวินิจฉัยอื่น ๆ สามารถช่วยกำหนดค่าความสัมพันธ์ขององค์กรและประสิทธิภาพโดยรวมของ (Flamholtz 1974; Likert และ Bowers, 1969; โรดไอส์ Lawler, 1973; เทย์เลอร์และ Bowers, 1972).
ย่อหน้าสุดท้ายหน้าหก
บัญชีทรัพยากรมนุษย์ เป็นตัวแทนของแนวคิดที่น่าสนใจสำหรับการวัดผลกระทบของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร แต่ก็ยังถูกนำมาใช้ในเพียงไม่กี่องค์กรและยังคงเข้าใจยากทั้งการบัญชีและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ มันทำงานออกมาได้ดีในทฤษฎี แต่ปัญหาในทางปฏิบัติของการเก็บรวบรวมข้อมูลและการกำหนดมาตรการที่เหมาะสมที่ยอมรับได้ของค่าใช้จ่ายและค่านิยมที่ได้รับผ่านไปไม่ได้ เป็นความต้องการของการจัดการข้อมูลที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และติดผลประโยชน์ความก้าวหน้าอาจจะทำในเทคนิคการทำบัญชีทรัพยากรมนุษย์ในการดำเนินงาน (McFarland, 1977; Paperman และมาร์ติน, 1977; โรดไอส์และทนายความ, 1973). หน้าหกเตรียมขึ้น 7 ตัวชี้วัดที่กว้างกว่าหนึ่งในความผิดหวังของการทำงานในพื้นที่ทรัพยากรมนุษย์คือการขาดมาตรการที่ยากของความสำเร็จ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์เป็นมากขึ้นกว่าสังคมศาสตร์วิทยาศาสตร์คณิตศาสตร์และเป็นมืออาชีพจะต้องมีความอดทนสูงสำหรับงงงวยอยู่ในสนาม. ย่อหน้าแรกหน้า 7 (ไม่นับที่ต่อจากหก) แทนที่จะมองไปที่มาตรการแข็งหรือเปรียบเทียบทางสถิติ เมื่อเวลาผ่านไปอาจจะเป็นวิธีการที่มีผลมากขึ้นพิจารณาตัวชี้วัดที่กว้างขึ้นของผลกระทบต่อองค์กร ความคุ้มค่าของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์หรือการจัดกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์คนใดเป็นตัวชี้วัดโดยผู้บริหาร subjectives ดังนั้นเกณฑ์ที่ใช้จะต้องมาจากการจัดการแสดงอย่างยิ่งในวัตถุประสงค์เฉพาะและแผนของธุรกิจที่แปลเป็นวัตถุประสงค์ทรัพยากรมนุษย์ (Machaver 1977). ย่อหน้า 2 หน้า 7 จะประสบความสำเร็จในการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความมุ่งมั่นในความสัมพันธ์กับความคาดหวังของการจัดการ บทบาทความรับผิดชอบค่าใช้จ่ายผลและจัดลำดับความสำคัญทั้งหมดขึ้นอยู่กับสิ่งที่ต้องการการจัดการที่ประสบความสำเร็จ ด้วยเหตุนี้วิธีการวางแผนทรัพยากรมนุษย์แตกต่างกันในเชิงลึกและความซับซ้อนระหว่าง บริษัท และแม้แต่ในหมู่หน่วยงานภายใน บริษัท ขั้นตอนหรือระดับของการปฏิบัติวางแผนทรัพยากรมนุษย์ขึ้นอยู่กับความต้องการของการรับรู้ของการบริหารจัดการที่กำหนดรูปแบบของการจัดการที่ใช้และขั้นตอนของการพัฒนาขององค์กร (วอล์คเกอร์, 1974) มันจะมีประโยชน์แล้วที่จะต้องพิจารณาคำถามต่อไปนี้: - อะไร มีวัตถุประสงค์? สำหรับสิ่งที่เรารับผิดชอบ? - อะไรคือความคาดหวังของผู้บริหาร (และอื่น ๆ ของเรา "ลูกค้า" ใน บริษัท ) - อะไรคือตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงของการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพของเราในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์? - สิ่งที่มีความสำคัญโดยที่เรามีการดำเนินงาน ? - ทำประสบความสำเร็จของเราเปรียบเทียบกับเกณฑ์เหล่านี้ได้อย่างไร? - สิ่งที่ควรจะเป็นในอนาคตวัตถุประสงค์และหลักเกณฑ์ของเราหรือไม่- วิธีที่เราควรจะเปลี่ยนสิ่งที่เรากำลังทำอยู่ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์? เครื่องมืออะไรใหม่หรือระบบที่เราต้องทำ? สิ่งที่เราควรหยุดทำหรือทำแตกต่างกัน? แม้ว่าอัตนัยตัวชี้วัดเหล่านี้เป็นในทางปฏิบัติ พวกเขาที่อยู่ตรงกลางของปัญหาการพิจารณาผลกระทบของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จากมุมมองของการจัดการ มาตรการทางสถิติเพิ่มเติมที่เฉพาะเจาะจงของมาตรการทรัพยากรมนุษย์การบัญชีที่อาจนำมาใช้เป็นผลิตภัณฑ์เสริมอาหารที่จะตัดสินในวงกว้างดังกล่าว แต่การประเมินผลของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์อย่างหลีกเลี่ยงไม่เป็นอัตนัยและคุณภาพในธรรมชาติ. ย่อหน้าสุดท้ายหน้า 7 ขึ้นหน้า 8 การตรวจสอบทรัพยากรมนุษย์บริษัท ผู้ผลิตมีแถบมิดเวสต์ เติบโตอย่างรวดเร็วกว่าสามทศวรรษที่ผ่านมาจากผู้ประกอบการ fledging ขณะที่มันเริ่มจะกลายเป็น 1 $ พันล้านบวกรายได้ บริษัท ก็ขยายตัวและมีความหลากหลาย ความต้องการในการบริหารจัดการของ บริษัท ที่เพิ่มขึ้นและบุคคลากรที่เชี่ยวชาญการพัฒนาในด้านการเงินกฎหมายการวิจัยบุคลากรและพื้นที่อื่น ๆ แต่คณะกรรมการถามว่า บริษัท ได้รับการติดตั้งอย่างเพียงพอที่จะยังคงเติบโตอย่างรวดเร็ว มันไม่ได้มีความสามารถในการบริหารจัดการความลึกของความเชี่ยวชาญทางเทคนิค, ความสามารถในการดึงดูดและการฝึกอบรมความสามารถจำเป็น? เหล่านี้ถูกยกขึ้นเป็นปัจจัยที่สำคัญในการมีประสิทธิภาพการจัดการการลงทุนต่อไป. ย่อหน้า 1 หน้า 8 ไม่รวมที่ต่อจากหหน้า 7 ดังนั้นประธานที่เรียกว่าสำหรับการตรวจสอบการจัดการและการทำงานในพื้นที่ต่างๆ ฟังก์ชั่นการประมวลผลข้อมูลที่มีการตรวจสอบและทิศทางที่จัดตั้งขึ้นใหม่ การวางแผนทางการเงินใหม่และขั้นตอนการควบคุมการติดตั้งที่มีความผูกพันกับองค์กรการทำงานที่แข็งแกร่งทั่วแผนกปฏิบัติการ ในฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์กิจกรรมได้ตั้งหลักในรูปแบบการจัดโครงสร้างองค์กรใหม่และอีกหลายตำแหน่งมืออาชีพเพิ่มเติมถูกสร้างขึ้นเพื่อเสริมสร้างกิจกรรมในการพัฒนาบริหารจัดการการสรรหาบุคลากรมืออาชีพและการวางแผน. ย่อหน้า 2 หน้า 8 นี้เป็นตัวอย่างของกรณีที่พบใน ซึ่งเป็นองค์กรที่รับหน้าที่ตรวจสอบด้วยตนเองและสถานที่เกิดเหตุหลักสูตรใหม่ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ มันเป็นสถานการณ์ที่ยอดเยี่ยมสำหรับการตรวจสอบทรัพยากรมนุษย์ - ระบบตรวจสอบและการประเมินของปรัชญาการจัดการทรัพยากรมนุษย์นโยบายระบบและการปฏิบัติ องค์กรที่คีย์จะพิจารณานวัตกรรมและก็พร้อมที่จะทำหน้าที่ในรูปแบบที่แตกต่างกัน. การตรวจสอบอาจจะดำเนินการในสถานการณ์ต่างๆ: - รู้สึกกังวลโดยผู้บริหารระดับสูง- แรงภายนอกที่น่าสนใจการตรวจสอบ (บริษัท แม่ซื้อคณะกรรมการของคณะกรรมการหน่วยงานของรัฐ ฯลฯ ) - เจ้าหน้าที่ใหม่ที่รับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์- การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจผลักดันหารือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (เช่นการชะลอตัวทางธุรกิจขยายตัวอย่างรวดเร็วคุกคามสหภาพแรงงาน, การหมุนเวียนของพนักงานที่น่าประหลาดใจ) - ความปรารถนาในส่วนของมนุษย์ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรเพื่อความก้าวหน้าของการปฏิบัติของ บริษัท ฯ และระบบการตรวจสอบให้มุมมองที่ครอบคลุมเกี่ยวกับการปฏิบัติในปัจจุบันทรัพยากรและนโยบายการจัดการเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์และระบุโอกาสและกลยุทธ์สำหรับการเปลี่ยนเส้นทางเหล่านี้ โดยปริยายคือสมมติฐานว่าโอกาสที่จะได้รับการพลาดโดยพักอาศัยอยู่กับวิธีการในปัจจุบันและว่ากระบวนการการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นแบบไดนามิกอย่างต่อเนื่องและจะต้องมีการเปลี่ยนเส้นทางที่จะตอบสนองความต้องการ. ตรวจสอบไม่จำเป็นต้องครบถ้วนสมบูรณ์ แต่จะเน้นที่ฟังก์ชั่นที่เฉพาะเจาะจงเช่นการฝึกอบรมและ การพัฒนาผลประโยชน์ค่าตอบแทนหรือระบบสารสนเทศ วัตถุประสงค์และวิธีการที่ยังคงอยู่โดยทั่วไปเหมือนกัน แต่ไม่คำนึงถึงขอบเขต. หน้าสุดท้ายความคิดของการตรวจสอบที่เกิดจากการปฏิบัติที่จัดตั้งขึ้นของการตรวจสอบบัญชีที่ได้รับคำสั่งจากกฎระเบียบของคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และ "ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปปฏิบัติทางบัญชี." บริษัท เป็นประจำเปิดประตูของพวกเขาในการสอบบัญชี เพื่อตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลทางการเงินของพวกเขาและ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ย่อหน้ารองสุดท้ายหน้า 5
วิธีต้นทุนทดแทน ตรวจสอบต้นทุนทดแทน ประชาชนมีมูลค่าสิ่งที่พวกเขาเสียค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนในตลาดเปิด ปัญหากับต้นทุนทางประวัติศาสตร์ที่คนอาจจะมีมูลค่ามากกว่าหรือน้อยกว่าที่คุณจ่ายจริงออกมา คุณค่าของพนักงานที่มีประสบการณ์อาจจะเกินกว่าต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นตามที่ได้รับการยอมรับเมื่อมีคุณสมบัติเปลี่ยนเป็นขอในตลาดแรงงานเปิด แนวคิดต้นทุนทดแทน ถามว่า " ถ้าพนักงานทุกคนมีพรุ่งนี้ไปแล้ว นี่ swould ค่าใช้จ่ายเพื่อแทนที่พวกเขาในระดับปัจจุบันของตนเอง ความสามารถ ? " นี่อาจเป็นสามถึงห้าครั้งปีรวมเงินเดือนของบริษัทแต่นี่เป็นการประมาณต้นทุนที่แท้จริง และคลุมเครือแทนขึ้นอยู่กับเฉพาะความสามารถที่ต้องการสำหรับแต่ละตำแหน่งและมีความสามารถพิเศษ นอกจากนี้ยังมีปัจจัยด้านสีสันของ " รู้องค์กรและวิธีการที่จะได้รับสิ่งที่ทำ " ที่ไม่สามารถจะให้เปลี่ยนค่า ต่อหน้าหกย่อแรก

ย่อหน้าสุดท้ายหน้า 5 แทนการติดตามค่าใช้จ่ายการบัญชีทรัพยากรมนุษย์อาจจะยังติดตามมูลค่าการ นี้เรียกร้องให้มีการประเมินทั้งหมดคาดว่าผลงานของบุคคลเพื่อคุณค่าขององค์กร ในการเปิดนี้บังคับการตรวจสอบของตัวแปรที่กำหนดค่าของผู้คนและความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร .
ตัวแปรดังกล่าวอาจจะ nonmonetary เช่นเดียวกับการเงินค่าอาจจะกำหนดเป็นค่าปัจจุบันของอนาคตบริการให้โดยให้บุคคลหรือองค์กรที่เป็นทั้ง คุณค่าของแต่ละคน อาจจะวัดโดยตรง โดยการพิจารณาเงื่อนไขและมูลค่าทางเศรษฐกิจที่คาดว่าจะได้รับในช่วงปีหรืออาจจะวัดได้มากกว่าเพียงแค่ โดยการใช้มาตรการสำรองเช่นมูลค่าปัจจุบันของผลตอบแทนในอนาคตที่ต้องจ่ายแต่ละคน สิ่งที่จะเป็นรายได้ของแต่ละบุคคล ผลิตที่อาจเกิดขึ้น ? เป็นคำถามที่ง่ายที่สุดใช้กับบุคลากรฝ่ายขายที่อาจมีการคาดการณ์ปริมาณการขายในช่วงปีซึ่งอาจจะได้รับส่วนลดค่าปัจจุบันสำหรับประเภทมากที่สุดของงานที่ชัดเจนเช่นอนาคตทางเศรษฐกิจกลับไม่สามารถระบุ หรือวัด แนวคิด , อย่างไรก็ตาม , มีการอุทธรณ์มาก ( 1974 flamholtz )
6
2 หน้าย่อหน้าค่าของกลุ่มหรือองค์กรอาจจะวัดโดยการตรวจสอบผลลัพธ์โดยรวมที่เกิด ( บริการ กำไร ฯลฯ )บาง บริษัท รู้สึกว่าค่าของแต่ละไม่สามารถวัดได้ในการแยก . แต่มันคือทั้งหมดที่องค์กรที่มีค่า หนึ่งเทคนิคการวัด " ค่าความนิยมรายได้ " มูลค่าตลาดทั้งหมดของบริษัท ( หรือค่าความนิยมในงบดุล ) แทนมูลค่าของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน ต่างๆ รวมถึงค่าศักยภาพในอนาคตของประชาชนหลังจากมูลค่าทางเศรษฐกิจของสิทธิบัตร , เครื่องหมายการค้า , ความสัมพันธ์กับลูกค้า , และรายการอื่น ๆ จะเอา ส่วนที่เหลือจะระบุว่า มูลค่ารวมของทรัพยากรมนุษย์ มูลค่ารวมนี้อาจจะแบ่งตามจำนวนของพนักงานที่จะส่งผลในการประมาณค่าของแต่ละบุคคล อีกวิธีหนึ่งที่ตรวจสอบพฤติกรรมของค่าความซับซ้อนขององค์กร