In a brave show of leadership, Ghos

In a brave show of leadership, Ghosn laid out his revival plan just three months into his new job in Japan. Two years later, he had closed plants there, reduced staff numbers by 21,000 globally, halved the number of suppliers to around 600, and cut parts-purchasing costs by 20%. The result: Huge losses had been turned into a US$8 billion profit by 2005 and debts of US$23 billion had been eliminated. Ghosn has talked readily about his leadership methods Nissan was failing, he said, because there was no"profitability" mentality in the company, too much attention was spent on competitors rather than customers; sections did not cooperate; urgency was lacking; and any vision or long-term plans that existed were not shared with the employees. Drastic changes in management were needed, he said, but priority was given to a revival plan that leveraged Nissan's own great strengths as a global brand with top production and technology systems and quality employees. That, however, meant challenging some cultural norms.
Immediately after his arrival, Ghosn opened communications with workers at all levels. He had managers set priorities for each action and made them accountable. The same was done for frontline employees. Anyone whose performance was beyond the company's expectations was given stock options, regardless of age, race or gender Ghosn's communications mechanism also helped employees understand where the company was, and where it was heading, Workers had access to his own financial analysis and were told of his long-term vision and strategy. A general manager at an affiliate company was struck by the simplicity of Ghosn's first question during a meeting of all Nissan's affliates. "It was immediately after his very brief self-introduction. Tell me your responsibility and your goal. It was a very simple question, but all participants quickly understood what he was expecting of us." Ghosn went on to emphasize the need for dignity in managers in their dealings, to deliver on what they promised, and to be committed to the mission in hand. "For management in particular, he clearly mentioned that each manager had to leave his current position if he couldn't accomplish what was expected, the affiliate's manager said.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในความกล้าหาญของผู้นำ Ghosn วางแผนฟื้นฟูงานใหม่ของเขาในญี่ปุ่นเพียงแค่สามเดือน สองปีต่อมา เขามีปิดมีพืช ลดจำนวนพนักงานเท่ากับ 21000 ทั่วโลก ถูกแบ่งครึ่งจำนวนซัพพลายเออร์ประมาณ 600 และตัดซื้อชิ้นส่วนต้นทุน 20% ผล: มีการเปิดสูญเสียอย่างเป็นกำไร 8 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ โดย 2005 และมีการตัดหนี้ของ 23 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ มีการพูดคุย Ghosn พร้อมเกี่ยวกับวิธีของเขานำนิสสันถูกล้มเหลวการ พูด เนื่องจากมีความคิดไม่มี "ผลกำไร" ในบริษัท สนใจมากถูกใช้ในคู่แข่งแทนที่เป็นลูกค้า ส่วนไม่ร่วมมือ ความเร่งด่วนถูกขาด และมีวิสัยทัศน์หรือแผนระยะยาวที่ถูกไม่ใช้ร่วมกันกับพนักงาน เปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในการจัดการถูก ต้อง เขากล่าว แต่ให้ความสำคัญกับแผนฟื้นฟูที่ leveraged จุดแข็งจุดดีของนิสสันเป็นแบรนด์ระดับโลกด้วยพนักงานคุณภาพและระบบการผลิตและเทคโนโลยีด้าน อย่างไรก็ตาม ที่ หมายถึง ท้าทายบางบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมทันทีหลังจากการมาของเขา Ghosn เปิดสื่อสารกับผู้ปฏิบัติงานทุกระดับ เขามีผู้จัดการตั้งค่าระดับความสำคัญสำหรับแต่ละการดำเนินการ และทำให้พวกเขารับผิดชอบ เดียวกันเสร็จใน frontline พนักงาน ใครที่มีประสิทธิภาพที่เกินความคาดหวังของบริษัทได้รับหุ้น โดยไม่คำนึงถึงอายุ เชื้อชาติหรือเพศ Ghosn ของกลไกการสื่อสารยังช่วยให้พนักงานเข้าใจที่บริษัท และที่มันมีหัวเรื่อง แรงงานข้อมูลวิเคราะห์ทางการเงินของเขาเอง และได้บอกว่า วิสัยทัศน์ระยะยาวและกลยุทธ์ของเขา ผู้จัดการทั่วไปบริษัทพันธมิตรมีหลง โดยความเรียบง่ายของของ Ghosn แรกคำถามในระหว่างการประชุมของ affliates ของนิสสันทั้งหมด "ได้ทันทีหลังจากที่เขาแนะนำตนเองสั้น ๆ บอกฉันรับผิดชอบของคุณและเป้าหมายของคุณ มันเป็นคำถามง่ายมาก ได้ร่วมได้เข้าใจสิ่งที่เขาถูกคาดหวังของเราได้อย่างรวดเร็ว" Ghosn ไปบนเน้นต้องการศักดิ์ศรีในผู้จัดการในการติดต่อ ส่งมอบในสัญญาของพวกเขา และจะมุ่งมั่นกับภารกิจในมือ "สำหรับการจัดการ โดยเฉพาะ เขาชัดเจนกล่าวว่า มีผู้จัดการแต่ละออกจากตำแหน่งปัจจุบันของเขาถ้าเขาไม่สามารถทำอะไรคาดว่า ผู้จัดการฝ่ายของพันธมิตรกล่าว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในการแสดงความกล้าหาญของการเป็นผู้นำ Ghosn วางแผนฟื้นฟูของเขาเพียงสามเดือนในงานใหม่ของเขาในประเทศญี่ปุ่น สองปีต่อมาเขาได้ปิดโรงงานมีจำนวนพนักงานลดลง 21,000 ทั่วโลกลดลงครึ่งหนึ่งจำนวนซัพพลายเออร์ประมาณ 600 และลดค่าใช้จ่ายการจัดซื้อชิ้นส่วน 20% ผลที่ได้: การสูญเสียขนาดใหญ่ที่ได้รับการกลายเป็น US $ 8000000000 โดยกำไรปี 2005 และหนี้ของสหรัฐ 23000000000 $ ได้ถูกตัดออก Ghosn ได้พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการได้อย่างง่ายดายเป็นผู้นำของเขานิสสันล้มเหลวเขากล่าวว่าเพราะไม่มี "ผลกำไร" ความคิดใน บริษัท ที่ให้ความสนใจมากเกินไปถูกใช้ไปกับคู่แข่งมากกว่าลูกค้า ส่วนที่ไม่ให้ความร่วมมือ; เร่งด่วนคือขาด; และวิสัยทัศน์ใด ๆ หรือแผนระยะยาวที่มีอยู่ไม่ได้ถูกใช้ร่วมกันกับพนักงาน การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในการบริหารจัดการเป็นสิ่งที่จำเป็นที่เขากล่าวว่า แต่ที่ได้รับความสำคัญในการวางแผนการฟื้นฟูที่ยกระดับจุดแข็งของตัวเองที่ดีของนิสสันเป็นแบรนด์ระดับโลกที่มีการผลิตชั้นนำและระบบเทคโนโลยีและพนักงานที่มีคุณภาพ ว่า แต่หมายถึงความท้าทายบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมบางอย่าง.
ทันทีหลังจากที่เขามาถึงที่ส Ghosn เปิดการติดต่อสื่อสารกับคนงานในทุกระดับ เขามีผู้จัดการกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับการดำเนินการในแต่ละครั้งและทำให้พวกเขามีความรับผิดชอบ เช่นเดียวกับที่ได้รับการทำสำหรับพนักงานแนวหน้า ทุกคนที่มีผลการดำเนินงานได้เกินความคาดหวังของ บริษัท ที่ได้รับเลือกหุ้นไม่คำนึงถึงอายุเชื้อชาติหรือเพศกลไกการสื่อสาร Ghosn ยังช่วยให้พนักงานเข้าใจว่า บริษัท ฯ และที่มันกำลังมุ่งหน้าไปแรงงานมีการเข้าถึงการวิเคราะห์ทางการเงินของตัวเองและได้รับการบอกว่า วิสัยทัศน์ระยะยาวและกลยุทธ์ของเขา ผู้จัดการทั่วไป บริษัท พันธมิตรถูกตีด้วยความเรียบง่ายของคำถามแรกของ Ghosn ระหว่างการประชุมของ affliates ทั้งหมดของนิสสัน "มันเป็นทันทีหลังจากการแนะนำตัวเองสั้น ๆ ของเขา. บอกฉันรับผิดชอบและเป้าหมายของคุณ. มันเป็นคำถามที่ง่ายมาก แต่ผู้เข้าร่วมทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วเข้าใจสิ่งที่เขาถูกคาดหวังของเรา." Ghosn ไปในการที่จะเน้นความจำเป็นในการมีศักดิ์ศรีในผู้จัดการในการติดต่อของพวกเขาที่จะส่งมอบในสิ่งที่พวกเขาสัญญาและมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติภารกิจในมือ "สำหรับการจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาบอกอย่างชัดเจนว่าแต่ละคนก็มีผู้จัดการที่จะออกจากตำแหน่งปัจจุบันของเขาถ้าเขาไม่สามารถบรรลุสิ่งที่คาดหวัง, ผู้จัดการฝ่ายพันธมิตรกล่าวว่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการแสดงที่กล้าหาญของผู้นำ การวางแผนฟื้นฟู Ghosn ของเขาเพียงแค่สามเดือนในงานใหม่ของเขาในญี่ปุ่น สองปีต่อมาเขามีโรงงานปิดมี ลดจำนวนพนักงาน โดยเมืองทั่วโลก , halved จำนวนซัพพลายเออร์ประมาณ 600 และตัดค่าใช้จ่ายโดยการซื้ออะไหล่ 20% ผล :ขาดทุนขนาดใหญ่ได้กลายเป็น US $ 8 พันล้านโดยปี 2005 กำไรและหนี้สินของสหรัฐฯ $ 23 พันล้านได้ถูกตัดออก Ghosn ได้พูดคุยพร้อมเกี่ยวกับความเป็นผู้นำของเขาวิธีการนิสสันก็สอบตก เขาบอกว่า เพราะไม่มี " กำไร " จิตใน บริษัท ที่สนใจมากคือใช้เวลาในคู่แข่งมากกว่าลูกค้า ส่วนไม่ร่วมมือ ; เร่งด่วนคือขาดและมีวิสัยทัศน์หรือแผนระยะยาวที่มีอยู่ไม่ได้ถูกใช้ร่วมกันกับพนักงาน การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในการจัดการที่ถูกต้อง เขากล่าวว่า แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะได้รับการฟื้นฟูแผนนโยบายของนิสสันเองมาก จุดแข็งเป็นแบรนด์ระดับโลกที่มีการผลิตและระบบเทคโนโลยีด้านบนและพนักงานที่มีคุณภาพ ว่า แต่ หมายถึง วัฒนธรรมบางอย่างที่ท้าทายบรรทัดฐาน .
ทันทีหลังจากการมาถึงของเขาGhosn เปิดการสื่อสารกับพนักงานทุกระดับ เขามีผู้จัดการกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับแต่ละการกระทำและทำให้พวกเขารับผิดชอบต่อ เดียวกันคือทำเพื่อพนักงานแนวหน้า ทุกคนมีศักยภาพอยู่นอกเหนือความคาดหมายของ บริษัท ได้รับหุ้นตัวเลือก , โดยไม่คำนึงถึงอายุ , เชื้อชาติหรือเพศ Ghosn คือการสื่อสารกลไกยังช่วยให้พนักงานเข้าใจ ที่บริษัทเป็นและมันกำลังมุ่งหน้า คนงานมีการเข้าถึงการวิเคราะห์ทางการเงินของตัวเองและบอกวิสัยทัศน์ระยะยาวและกลยุทธ์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท พันธมิตรที่ได้รับการหลงโดยความเรียบง่ายของคำถามแรกคือในระหว่างการประชุมของ affliates Ghosn นิสสันทั้งหมด” มันทันทีหลังจากที่เขาสั้นมากด้วยตนเองเบื้องต้น บอกความรับผิดชอบของคุณและเป้าหมายของคุณมันเป็นคำถามที่ง่ายมาก แต่ผู้เข้าร่วมทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วเข้าใจสิ่งที่เขาคาดหวังจากเรา " Ghosn ไปเพื่อเน้นความต้องการเกียรติยศผู้จัดการในการติดต่อของพวกเขาที่จะส่งมอบสิ่งที่พวกเขาสัญญาและจะมุ่งมั่นกับภารกิจในมือ " การบริหารจัดการโดยเฉพาะเขากล่าวว่า แต่ละฝ่ายต้องออกจากตำแหน่งปัจจุบันของเขาถ้าเขาไม่สามารถบรรลุในสิ่งที่ถูกคาดว่าจะเป็นผู้จัดการพันธมิตรกล่าวว่า