data collection and analysisThe sur

data collection and analysis
The survey in this paper is based on semi-structured interviews (all face
to face) with buyers and suppliers of logistics services in Slovenia. The
choice of semi-structured interviews was deliberate since open-ended
questions allow interviewees to develop their views and ideas and also
lead to the identification of unforeseen research dimensions. The chosen
design enabled the researchers to collect in-depth information on buyers
and suppliers’ perceptions and concerns regarding logistics outsourcing.
The interviews were conducted in 2006 over a period of 6 months.
Interviews with logistics and supply chain directors/managers of 3 companies
(6 interviews, 3 hours each), all operating in Slovenia, were conducted.
An interview guide was developed with the purpose of exploring
a number of themes identified in the literature. Contextual information
was gathered regarding key success and failure factors, specific factors
relating to each outsourcing case and information regarding drivers, facilitators,
management components and presence of outsourcing myths.
Case studies were analyzed by applying the ‘Partnership model’ (Lambert
et al. 1999) to the relationship between three outsourcing and logistics
service providers. Each case study was analyzed regarding the use of
appropriate outsourcing methodology according to Greaver (1999) and
to Cohen and Young (2006) when developing and implementing the outsourcing
relationship. Additionally, each case was examined in terms of
possible outsourcing myths (Cohen and Young 2006). The specification
of questions posed to managers of the outsourcing companies and logistics
service provider firms included 21 open questions (specified in the
Appendix), which had previously been used by other researchers in the
2000 kpmg study and research study (Boyson et al. 1999).
Findings
Our first hypothesis was that the implementation of outsourcing methodology
is critical to successful outsourcing. It was found that in two relationships
(Case 1 and 2), managers had been using outsourcing methodology,
but not all necessary steps were developed and/or implemented.
In Case 3, which is a failure, essential elements in the outsourcing process
were missing, such as established baseline, sourcing governance models,evaluation model and scoring system, communication plan, transitioning
plan and measurement of progress.
Companies that enter outsourcing contracts must have a coherent
plan for the ongoing management of the relationship and the services
that are provided. It is evident that oc3 did not develop any plan. In
order to ensure success, outsourcing companies need to have required
management competencies in house to perform all steps according to
outsourcing methodology. Therefore, we can conclude that the first hypothesis,
that the implementation of outsourcingmethodology is critical
to successful outsourcing, can be supported.
Hypothesis h2 proposed that the prior analysis and discussion (of
drives and facilitators) to the formalization of the partnership is critical
and increases the likelihood of the outsourcing success. We have found
that the partnership reasons are well-defined in all three cases, while the
partners realized their partnership drivers in two cases only, which is
why they were successful. In the third case, the outsourcing company
did not experience the full benefit and therefore the relationship was not
successful. Facilitators were present in Cases 1 and 2, ensuring a suitable
growth environment for the partnership. In Case 3, facilitators were not
as prominent as in the other two cases.Management components as joint
planning and joint operating controls were recognized in two successful
cases as the key element of successful partnership.
Good communication was noted among the partners in Case 2. In
Case 3, one could detect a two-way multilevel communication, however,
it was not balanced. In Case 3, performancemeasures were not discussed,
agreed upon or suitably defined. This was also the reason for unsuitable
evidencing of transport expenses. In Case 3, the following elements of
a successful partnership were especially lacking: failure of financial expectations
to materialize, an agreement on key performance indicators,
communication, lack of trust and lack of top management commitment.
The relationship between oc3/lsp3 encountered a lack of top management
support. This reason for failure could have been eliminated during
the phase where both parties defined varied factors to facilitate the
partnership. The official reason for their contract termination was the
increase in transportation costs, which was denied by lsp3. In the event
that the two companies had suitably defined their extent of mutuality,
trust and commitment, they would have come to an arrangement over
their disagreement and maintained their working relationship. This supports
the hypothesis that companies which use a method for partnership development and implementation have a better chance for success. It is
evident that in the two cases where drivers for partnering were achieved
relationships are successful, whereas in the failed third case, drivers and
facilitators were not properly discussed and management components
were not implemented.
The evidence of the myth of self-management and the myth of sourcing
competency was found in all three cases. In Case 3, management had
entered the outsourcing contract with no plan for the ongoing management
and the relationship. With regard to the myth of sourcing competency,
in all the three cases the management believed that they already
had the required management competencies in house to perform
the necessary governance. Unfortunately, these companies did not recognize
that managing external services requires different competencies
than managing the same internally provided services.
The case analysis findings confirm that the success of logistics outsourcing
agreements depends heavily upon the management skills (internal
capability to manage the outsourcing process) of the firms engaging
the services of third party logistics providers. Since most of themyths
of outsourcing were evident, and some of them also lowered the potential
success of the outsourcing partnership, our findings also give support
to Hypothesis h2b.
Moreover, we have found support for the third hypothesis, since in
Cases 1 and 2 most success factors for logistic outsourcing success were
identified, while in Case 3 the following elements of a successful partnership
were especially lacking: failure of financial expectations to materialize,
an agreement on key performance indicators, communication, lack
of trust and lack of top management commitment.
It is essential that all parties understand each other’s expectations, and
that there is a solid contractual basis on which to work with the new
partner. It is critical to manage the relationship, which means managing
the contract, measuring performance, collecting the service level credits,
paying the bills, dealing with disputes, escalating severe problems,
and making sure the logistics service provider provides the resources
that it promised to provide. Failure in outsourcing is seldom caused by
the inability to perform. Rather, poor relationship management causes a
mismatch in results and expectations. This causes a breakdown in communications,
which leads to dissatisfaction or an inability to recognize
a cultural gap. Open and honest communication goes hand in hand
with mutual trust and accepted responsibility. In Case 3, the outsourcing company also faced the failure of financial expectations to materialize.In addition to common factors leading to logistics outsourcing success,
some specific key success factors have been found in each case. For
instance, Case 1 and 2 companies enjoyed the benefits of economies of
scale as they allowed servicing providers to provide standardized services.
Furthermore, we have found that each case needs to be examined
carefully to understand the real reasons for outsourcing success, the importance
of each success factor and the importance of specific key success
factors relevant for each case.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์
สำรวจในเอกสารนี้จะขึ้นอยู่กับการสัมภาษณ์กึ่งโครงสร้าง (หน้าทั้งหมด
เพื่อหน้า) กับผู้ซื้อและผู้จำหน่ายของบริการโลจิสติกส์ในการ ใน
เลือกสัมภาษณ์กึ่งโครงสร้างมีเจตนาตั้งแต่เปิดจบ
ถามให้ interviewees เพื่อพัฒนามุมมองและความคิดของพวกเขาและ
นำไปสู่การระบุของมิติการวิจัยที่ไม่คาดฝัน เลือก
นักวิจัยรวบรวมข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับผู้ซื้อเปิดใช้งานการออกแบบ
และภาพลักษณ์ของซัพพลายเออร์และกังวลเกี่ยวกับจ้างโลจิสติกส์
การสัมภาษณ์ได้ดำเนินการในปี 2006 ช่วงระยะเวลาของ 6 เดือน.
สัมภาษณ์กับโลจิสติกส์และซัพพลายเชนกรรมการ/ผู้จัดการของบริษัท 3
(6 สัมภาษณ์ 3 ชั่วโมง), ปฏิบัติการทั้งหมดในสโลวีเนีย ได้ดำเนินการ
การสัมภาษณ์แนะนำโดยมีวัตถุประสงค์การสำรวจ
ชุดรูปแบบที่ระบุในวรรณคดี ข้อมูลบริบท
รวบรวมเกี่ยวกับความสำเร็จ และความล้มเหลวของปัจจัย ปัจจัยเฉพาะ
เกี่ยวข้องกับแต่ละกรณีจ้างและข้อมูลเกี่ยวกับโปรแกรมควบคุม เบา ๆ,
จัดการคอมโพเนนต์และสถานะของผู้รับเหมาช่วงตำนาน
มีวิเคราะห์กรณีศึกษา โดยใช้ 'รูปแบบหุ้นส่วน' (Lambert
et al. 1999) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้รับเหมาช่วงและโลจิสติกส์ 3
ผู้ให้บริการ เป็นวิเคราะห์แต่ละกรณีศึกษาเกี่ยวกับการใช้
เหมาะสมวิธีการผู้รับเหมาช่วงตาม Greaver (1999) และ
โคเฮนและหนุ่ม (2006) พัฒนา และดำเนินการผู้รับเหมาช่วง
ความสัมพันธ์ นอกจากนี้ แต่ละกรณีถูกตรวจสอบในแง่ของ
ตำนานผู้รับเหมาช่วงได้ (โคเฮนและสาว 2006) ข้อมูลจำเพาะ
คำถามที่ให้ผู้จัดการของบริษัทผู้รับเหมาช่วงและโลจิสติกส์
บริษัทผู้ให้บริการรวม 21 เปิดถาม (ระบุใน
ภาคผนวก), ซึ่งได้เคยถูกใช้ โดยนักวิจัยอื่น ๆ ในการ
เคพีเอ็มจี 2000 ศึกษาและวิจัยการศึกษา (Boyson et al. 1999)
พบ
สมมติฐานแรกของเราคือการที่นำวิธีจ้าง
เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้รับเหมาช่วงที่ประสบความสำเร็จ พบว่าในความสัมพันธ์สอง
(กรณี 1 และ 2), ผู้จัดการมีการใช้วิธีการจ้าง,
แต่ขั้นตอนที่จำเป็นทั้งหมดไม่ถูกพัฒนา หรือดำเนินการ
ในกรณี 3 ซึ่งเป็นความล้มเหลว องค์ประกอบที่จำเป็นในการจ้าง
หายไป เช่นสร้างพื้นฐาน จัดหารูปแบบกำกับดูแล แบบจำลองการประเมินและให้คะแนนระบบ แผนการสื่อสาร วิธี
แผนและวัดความคืบหน้าการ
บริษัทที่ป้อนสัญญาจ้างต้องเป็น coherent
แผนการบริหารอย่างต่อเนื่องของความสัมพันธ์และบริการ
ที่มี ปรากฏชัดเจน oc3 ที่ได้พัฒนาแผนใด ๆ ใน
ลำดับความสำเร็จ บริษัทผู้รับเหมาช่วงต้องมีจำเป็น
ในบ้านทำทุกขั้นตอนตามความสามารถจัดการ
วิธีการผู้รับเหมาช่วง ดังนั้น เราสามารถสรุปที่สมมติฐานแรก,
ว่าปฏิบัติ outsourcingmethodology สำคัญ
จ้างประสบความสำเร็จ การได้รับการสนับสนุนได้
เสนอสมมติฐาน h2 ที่วิเคราะห์ก่อนหน้าและสนทนา (ของ
ไดรฟ์และเบา ๆ) การ formalization ของ partnership เป็นสำคัญ
และเพิ่มโอกาสของความสำเร็จของผู้รับเหมาช่วง เราพบ
สาเหตุทำให้ห้างหุ้นส่วนโดยในกรณีสามทั้งหมด ในขณะ
ไดรเวอร์ในสองกรณีเท่านั้น ซึ่งเป็นหุ้นส่วนความรู้คู่
ทำไมพวกเขาประสบความสำเร็จ ในกรณีที่สาม บริษัทรับเหมาช่วง
ไม่มีประโยชน์ และดังนั้น ความสัมพันธ์ก็ไม่
ประสบความสำเร็จ เบา ๆ ได้ในกรณี 1 และ 2 เด่นที่เหมาะ
เจริญเติบโตสภาพแวดล้อมที่หุ้นส่วน ในกรณี 3 เบา ๆ ไม่
โดดเด่นได้ในสองกรณีอื่น ๆจัดการส่วนประกอบร่วม
ได้รู้จักวางแผนและร่วมดำเนินงานควบคุมสองประสบความสำเร็จ
กรณีเป็นองค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จร่วมมือ
สื่อสารดีได้ไว้ระหว่างคู่กรณี 2 ใน
3 กรณี หนึ่งสามารถตรวจสอบสื่อสารหลายระดับสอง อย่างไรก็ตาม,
มีความสมดุลไม่ได้ ในกรณี 3, performancemeasures ไม่ได้ถูกกล่าว,
ตกลง หรือกำหนดไว้เหมาะสม นี่คือเหตุผลที่ไม่เหมาะสม
ขอค่าใช้จ่ายในการขนส่ง ในกรณี 3 องค์ประกอบต่อไปนี้ของ
จับคู่ประสบความสำเร็จได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งขาด: ความล้มเหลวของความคาดหวังทางการเงิน
การเบิก ข้อตกลงในการบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก,
สื่อสาร ขาดความน่าเชื่อถือ และขาดด้านบนจัดการมั่น.
ความสัมพันธ์ระหว่าง oc3/lsp3 พบการขาดของผู้บริหารระดับสูง
สนับสนุน เหตุผลสำหรับความล้มเหลวนี้อาจถูกตัดออกในระหว่าง
ขั้นตอนที่ทั้งสองฝ่ายกำหนดปัจจัยแตกต่างกันเพื่อให้ง่ายต่อการ
ห้างหุ้นส่วน มีเหตุผลอย่างเป็นทางการสิ้นสุดของสัญญา
เพิ่มต้นทุนการขนส่ง ที่ถูกปฏิเสธ โดย lsp3 ในกรณีที่
ว่า บริษัททั้งสองมีเหมาะสมกำหนดขอบเขตของพวกเขาของ mutuality,
ความไว้วางใจและความมุ่งมั่น พวกเขาจะมาไกล่เกลี่ยมากกว่า
กันของพวกเขา และรักษาความสัมพันธ์ของพวกเขาทำงาน นี้สนับสนุน
สมมติฐานที่ว่า บริษัทที่ใช้วิธีการสำหรับพัฒนาร่วมมือและการใช้งานมีโอกาสที่ดีสำหรับความสำเร็จ เป็น
ชัดว่าทั้งสองกรณีที่สำเร็จโปรแกรมควบคุมอย่างเหนียวแน่น
ประสบความสำเร็จ มีความสัมพันธ์ในขณะที่ในกรณีที่สามล้มเหลว ไดรเวอร์ และ
เบา ๆ ไม่กล่าวถึงได้อย่างถูกต้อง และคอมโพเนนต์จัดการ
ถูกนำมาใช้
หลักฐานความเป็นมาของการจัดการตนเองและความเป็นมาของการจัดหา
ความสามารถพบในทุกกรณี 3 ในกรณี 3 จัดการได้
ป้อนสัญญาจ้าง มีแผนไม่มีการจัดการอย่างต่อเนื่อง
และความสัมพันธ์ ตามตำนานของความสามารถด้านการจัดหา,
ในสามกรณี ผู้บริหารเชื่อว่าพวกเขาแล้ว
มีความสามารถต้องจัดการบ้านการ
ภิบาลจำเป็น อับ บริษัทเหล่านี้ไม่รู้จัก
ที่จัดการบริการภายนอกต้องมีความสามารถแตกต่างกัน
กว่าการจัดการเดียวกันเป็นการภายในให้บริการ
ผลการวิเคราะห์กรณีศึกษาที่ยืนยันว่า ความสำเร็จของโลจิสติกส์จ้าง
ข้อตกลงขึ้นมากทักษะการจัดการ (ภายใน
ความสามารถในการจัดการกระบวนการผู้รับเหมาช่วง) ของบริษัทเสน่ห์
บริการผู้ให้บริการโลจิสติกส์บุคคลที่สาม เนื่องจากส่วนใหญ่ของ themyths
ผู้รับเหมาช่วงได้ชัด และบางส่วนของพวกเขายังลดลงศักยภาพ
ความสำเร็จของหุ้นส่วนผู้รับเหมาช่วง ผลการวิจัยของเรายังให้การสนับสนุน
การสมมติฐาน h2b.
Moreover เราพบการสนับสนุนสมมติฐานที่ 3 ตั้งแต่
กรณี 1 และ 2 มีปัจจัยความสำเร็จส่วนใหญ่ความสำเร็จจ้างโลจิสติก
ระบุ ขณะใน 3 กรณีต่อไปนี้องค์ประกอบของความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จ
ได้ขาดโดยเฉพาะ: ความล้มเหลวของความคาดหวังทางการเงินเพื่อเบิก,
ตกลงบนตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก สื่อสาร ขาด
ความน่าเชื่อถือและขาดความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง
มันเป็นสิ่งสำคัญที่ทุกฝ่ายทำความเข้าใจของผู้อื่นความคาดหวัง และ
ที่มีพื้นฐานแข็งตามสัญญาที่จะทำงานกับใหม่
คู่ มันเป็นสิ่งสำคัญในการจัดการความสัมพันธ์ ซึ่งหมายความว่า การจัดการ
สัญญา วัดประสิทธิภาพ รวบรวมเครดิตระดับบริการ,
จ่ายบิล การจัดการกับข้อพิพาท ดังปัญหารุนแรง,
และตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้ให้บริการโลจิสติกส์ให้ทรัพยากร
ที่มันสัญญาว่า จะให้ ไม่ใคร่เกิดความล้มเหลวในผู้รับเหมาช่วงจาก
ไม่สามารถดำเนินการ ค่อนข้าง ทำให้การจัดการความสัมพันธ์ที่ดีกับ
ไม่ตรงกันในผลลัพธ์และความคาดหวัง ทำให้รายละเอียดในการติดต่อสื่อสาร,
ซึ่งนำไปสู่ความไม่พอใจหรือไม่สามารถรับรู้
ช่องว่างทางวัฒนธรรมด้วย สื่อสารเปิด และซื่อสัตย์ไปมือ
ด้วยความรับผิดชอบยอมรับและไว้วางใจซึ่งกันและกัน ในกรณี 3 บริษัทรับเหมาช่วงต้องเผชิญกับความล้มเหลวของความคาดหวังทางการเงินเพื่อเบิกยังนอกจากปัจจัยทั่วไปที่นำไปสู่ความสำเร็จในการจ้างโลจิสติกส์,
พบบางปัจจัยความสำเร็จเฉพาะในแต่ละกรณี สำหรับ
อินสแตนซ์ กรณี 1 และ 2 บริษัทชอบประโยชน์ของเศรษฐกิจของ
ขนาดพวกเขาอนุญาตให้บริการผู้ให้บริการจะให้บริการมาตรฐานการ
นอกจากนี้ เราได้พบว่า แต่ละกรณีต้องตรวจ
อย่างระมัดระวังเพื่อให้เข้าใจสาเหตุความสำเร็จผู้รับเหมาช่วง ความสำคัญของจริง
ของแต่ละปัจจัยความสำเร็จและความสำคัญของความสำเร็จเฉพาะ
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับแต่ละกรณี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเก็บรวบรวมข้อมูลและการวิเคราะห์ข้อมูล
การสำรวจนี้ได้จากการสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้าง ( ทุกหน้า
หน้า ) กับผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ของบริการโลจิสติกส์ในสโลวีเนีย
เลือกของการสัมภาษณ์แบบกึ่งโครงสร้างในตั้งแต่คำถามปลายเปิด
ให้สัมภาษณ์เพื่อพัฒนามุมมองและความคิดของตน และยังนำไปสู่การ
มิติการวิจัยที่ไม่คาดฝัน เลือก
ออกแบบงานนักวิจัยเก็บรวบรวมข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับผู้ซื้อและซัพพลายเออร์
การรับรู้และความกังวลเกี่ยวกับ Logistics Outsourcing .
การสัมภาษณ์ได้ดำเนินการในปี 2006 ในช่วง 6 เดือน
สัมภาษณ์กับโลจิสติกส์และกรรมการ / ผู้จัดการจัดหาโซ่ 3 บริษัท
( 6 สัมภาษณ์ 3 ชั่วโมงแต่ละ ) , งานทั้งหมดในสโลวีเนีย , 1 .
สัมภาษณ์คู่มือการพัฒนากับวัตถุประสงค์ของการสํารวจ
ตัวเลขของรูปแบบที่ระบุไว้ในวรรณคดี
ข้อมูลบริบทที่รวบรวมเกี่ยวกับความสำเร็จและความล้มเหลวของปัจจัย ปัจจัยเฉพาะ
ที่เกี่ยวข้องกับแต่ละ outsourcing กรณีและข้อมูลเกี่ยวกับไดรเวอร์ , ความสะดวก , การจัดการคอมโพเนนต์และการแสดงตนของ outsourcing
ตำนานการศึกษาวิเคราะห์โดยใช้โมเดล ' หุ้นส่วน ' ( Lambert
et al . 1999 ) ความสัมพันธ์ระหว่างสาม outsourcing และผู้ให้บริการโลจิสติกส์

แต่ละกรณีศึกษาวิเคราะห์เกี่ยวกับการใช้ที่เหมาะสมของวิธีการตาม

greaver ( 1999 ) และโคเฮนและหนุ่ม ( 2006 ) เมื่อมีการพัฒนา และการใช้ Outsourcing
ความสัมพันธ์ นอกจากนี้แต่ละกรณีถูกตรวจสอบในแง่ของ
ที่สุด outsourcing ตำนาน ( Cohen และหนุ่ม 2006 ) สเปค
คำถามที่เกิดกับผู้จัดการของ บริษัท outsourcing และผู้ให้บริการโลจิสติกส์
บริษัทรวม 21 คำถามเปิด ( ระบุใน
ภาคผนวก ) ซึ่งก่อนหน้านี้ได้ถูกใช้โดยนักวิจัยอื่น ๆใน
2000 KPMG ศึกษาและวิจัยการศึกษา ( boyson et al .

( 1999 )สมมติฐานแรกของเราคือการจ้างวิธีการ
มีประสบความสำเร็จ outsourcing พบว่าในความสัมพันธ์สอง
( กรณีที่ 1 และ 2 ) ผู้จัดการได้รับการจ้างวิธีการ ,
แต่ไม่ได้เป็นขั้นตอนมีการพัฒนาและ / หรือดำเนินการ .
ในกรณี 3 ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญในความล้มเหลว , outsourcing กระบวนการ
หายไปเช่น สร้างพื้นฐาน การจัดหารูปแบบการปกครองในรูปแบบการประเมินและให้คะแนนระบบการวางแผนการสื่อสาร เปลี่ยนแผนและการวัดความก้าวหน้า
.
บริษัทที่ระบุการซื้อต้องมีการวางแผนกัน
สำหรับการจัดการอย่างต่อเนื่องของความสัมพันธ์และบริการ
ที่ให้ไว้ จะเห็นว่า oc3 ไม่ได้พัฒนาแผน ใน
เพื่อให้ประสบความสำเร็จเอาท์ซอร์ส บริษัทต้องมีการจัดการที่ต้องการสมรรถนะในบ้านเพื่อดำเนินการทุกขั้นตอนตาม
Outsourcing คือ ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่า สมมติฐานแรก
ที่ใช้งานของ outsourcingmethodology เป็นวิกฤต
ประสบความสำเร็จ outsourcing สามารถรองรับได้ แต่เสนอว่า
สมมติฐานการวิเคราะห์และการอภิปรายของ
( ก่อนไดรฟ์และอุปกรณ์ ) formalization ของหุ้นส่วนเป็นวิกฤต
และเพิ่มโอกาสของการประสบความสำเร็จ เราได้พบว่า เหตุผลที่ชัดเจน หุ้นส่วน
ใน 3 คดี ในขณะที่คู่ค้าตระหนักถึงไดรเวอร์
หุ้นส่วนของตนใน 2 กรณีเท่านั้นซึ่ง
ทำไมพวกเขาประสบความสำเร็จ กรณีที่ 3 บริษัท outsourcing
ไม่พบประโยชน์ดังนั้นความสัมพันธ์ไม่ได้
ที่ประสบความสำเร็จ ครูที่เป็นปัจจุบัน ในกรณีที่ 1 และ 2 ให้สภาพแวดล้อมที่เหมาะสำหรับการเจริญเติบโต
ห้างหุ้นส่วน ใน กรณีที่ 3 เป็นครูไม่ได้
โดดเด่นในอีกสองราย การจัดการองค์ประกอบ ร่วมกันวางแผนและการควบคุมการดำเนินงานร่วมกันได้รู้จัก

สองที่ประสบความสำเร็จกรณีเป็นองค์ประกอบสำคัญของความสำเร็จของหุ้นส่วน
การสื่อสารที่ดีเป็นข้อสังเกตระหว่างคู่ค้าใน 2 กรณี ใน
กรณี 3 , หนึ่งสามารถตรวจสอบการสื่อสารสองทาง หลาย , อย่างไรก็ตาม ,
มันไม่สมดุล ใน กรณีที่ 3 performancemeasures ไม่ได้กล่าวถึง
ตกลงหรือสามารถกำหนด นี้คือเหตุผลที่ไม่เหมาะสม
evidencing ของค่าใช้จ่ายในการขนส่ง กรณีที่ 3ต่อไปนี้องค์ประกอบ
หุ้นส่วนประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งขาด : ความล้มเหลวของการคาดการณ์ทางการเงิน
เป็นจริง , ข้อตกลงเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
การสื่อสาร การขาดความไว้วางใจ และขาดของความมุ่งมั่นของผู้บริหาร ความสัมพันธ์ระหว่าง oc3
/ lsp3 พบขาดการสนับสนุนการจัดการ
ด้านบน เหตุผลสำหรับความล้มเหลวนี้อาจถูกตัดออกในระหว่าง
ระยะที่ทั้งสองฝ่ายกำหนดหลากหลายปัจจัยความสะดวก
ห้างหุ้นส่วน เหตุผลอย่างเป็นทางการสำหรับการยกเลิกสัญญาเป็น
เพิ่มต้นทุนการขนส่ง ซึ่งถูกปฏิเสธโดย lsp3 . ในกรณีที่
ที่ทั้งสอง บริษัท ได้กำหนดขอบเขตที่เหมาะสมของ mutuality
, ความไว้วางใจและความมุ่งมั่น พวกเขาจะต้องมาจัดกว่า
ของความขัดแย้ง และรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานของพวกเขา นี้สนับสนุนสมมติฐานที่ว่า บริษัท
ซึ่งใช้วิธีการพัฒนาความเป็นหุ้นส่วนและการมีโอกาสที่ดีสำหรับความสำเร็จ มันคือ
เห็นว่าในสองกรณีที่ไดรเวอร์สำหรับพันธมิตรได้สำเร็จ
ความสัมพันธ์ประสบความสำเร็จส่วนในคดีล้มเหลวสามไดรเวอร์และ
ครูถูกกล่าวถึงและองค์ประกอบการจัดการที่ไม่ได้ใช้
.
หลักฐานในเรื่องของการจัดการตนเองและตำนานของการจัดหา
ความสามารถพบในทั้งสามกรณี กรณีที่ 3 มีการจัดการ
เข้า outsourcing สัญญาไม่มีแผนต่อเนื่องการจัดการ
และความสัมพันธ์ ทั้งนี้ ในเรื่องของการจัดหาความสามารถ
ในทั้งสามกรณีการจัดการเชื่อว่าพวกเขาอยู่แล้ว
มีสมรรถนะในการบริหาร ในบ้านต้องปฏิบัติ
การบริหารที่จำเป็น แต่น่าเสียดายที่ บริษัท เหล่านี้ไม่ได้ตระหนักว่า การจัดการบริการภายนอกแตกต่างกัน

มีสมรรถนะมากกว่าการจัดการเดียวกันภายในการให้บริการ กรณีการวิเคราะห์ข้อมูล
ยืนยันว่า ความสำเร็จของจิสติกส์ outsourcing
ข้อตกลงขึ้นอยู่อย่างหนักเมื่อทักษะการจัดการ ( ความสามารถภายใน
จัดการ outsourcing กระบวนการ ) ของ บริษัท มีส่วนร่วม
บริการของผู้ให้บริการโลจิสติกบุคคลที่สาม เนื่องจากส่วนใหญ่ของ themyths
ของ outsourcing ได้ชัดเจน และบางส่วนของพวกเขายังลดความสำเร็จที่มีศักยภาพ
ของ outsourcing โดยผลการวิจัยของเรายังให้การสนับสนุนการ h2b

นอกจากนี้ สมมติฐานเราพบสนับสนุนสมมติฐานที่สาม เพราะใน
กรณี 1 และ 2 มากที่สุดปัจจัยสู่ความสำเร็จของความสำเร็จของโลจิสติกคือ
ระบุ , ในขณะที่กรณีที่ 3 ต่อไปนี้องค์ประกอบของความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ขาด : ความล้มเหลวของการคาดการณ์ทางการเงินที่เป็นจริง
ข้อตกลงเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักในการสื่อสารขาด
ไว้ใจ และการขาดของความมุ่งมั่นของการจัดการด้านบน
.มันเป็นสิ่งสำคัญที่ทุกฝ่ายเข้าใจซึ่งกันและกันของความคาดหวังและ
มีของแข็งพื้นฐานสัญญาที่จะทำงานกับพันธมิตรใหม่

มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะจัดการความสัมพันธ์ ซึ่งหมายถึงการจัดการ
สัญญา การวัดผลการปฏิบัติงาน รวบรวมบริการระดับเครดิต
จ่ายค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งยุติปัญหารุนแรง
และให้แน่ใจว่าผู้ให้บริการโลจิสติกส์มีทรัพยากร
มันสัญญาว่าจะให้ ความล้มเหลวในการเอาท์ซอร์สจะไม่ค่อยเกิดจาก
ไม่สามารถแสดง แต่การจัดการความสัมพันธ์จนทำให้
ไม่ตรงกันในผลลัพธ์และความคาดหวัง นี้เป็นสาเหตุของการติดต่อสื่อสาร ซึ่งนำไปสู่ความไม่พอใจ
หรือไม่สามารถที่จะจำ
ช่องว่างทางวัฒนธรรมเปิดการสื่อสารที่ซื่อสัตย์และไปมือในมือ
กับความไว้วางใจซึ่งกันและกันและยอมรับความรับผิดชอบ ใน กรณีที่ 3 บริษัท outsourcing ยังประสบความล้มเหลวของการคาดการณ์ทางการเงินที่จะเกิดขึ้น นอกจากปัจจัยร่วมกันที่นำไปสู่การขนส่ง outsourcing ความสำเร็จ
บางปัจจัยแห่งความสำเร็จที่ได้รับพบได้ในแต่ละกรณี สำหรับ
อินสแตนซ์กรณีที่ 1 และ 2 บริษัท เพลิดเพลินกับประโยชน์ของการประหยัดจากขนาด เช่นที่พวกเขาอนุญาตให้ผู้ให้บริการ

เพื่อให้บริการที่ได้มาตรฐาน นอกจากนี้ เราได้พบว่า แต่ละรายจะต้องตรวจสอบอย่างรอบคอบเพื่อให้เข้าใจ
เหตุผลที่แท้จริงสำหรับการเอาท์ซอร์สที่ประสบความสำเร็จ ความสำคัญของแต่ละปัจจัย
ความสำเร็จและความสําคัญของความสำเร็จ
ปัจจัยที่เกี่ยวข้องเฉพาะ สำหรับแต่ละกรณี