Lessons From Krispy Kreme J. Richar

Lessons From Krispy Kreme J. Richard Anderson, Stonehill College
ABSTRACT The recent decline of Krispy Kreme Doughnuts, Inc. raises a natural question: shouldn’t investors (and auditors) have been more wary of this Wall Street darling? Weren’t there tipoffs that would have allowed investors to avoid another franchisor “crash and burn” situtation like Boston Chicken or TCBY frozen yogurt? This paper traces the meteoric rise and fall of Krispy Kreme and discusses a number of advance indicators of future problems: insider share-dumping, conflicts of interest within the Board of Directors and senior management, turnover in the CFO position, the use of synthetic leases, repurchased franchises, disappointing join venture results, and the problems of earnings management in the quarterly reports of a fairly small publicly-owned business.
Keywords: Corporate Financial Reporting, Investor Awareness, Reading Financial Reports
INTRODUCTION

S
hould we be surprised when a Wall Street darling like Krispy Kreme Doughnuts crashes and burns? Shouldn’t there be warning signals when a company ranked as the best IPO of the 2000-02 period with a 711% stock price runup in three years loses all of that appreciation over the next 18 months? What causes a company to go from a market capitalization of just under $3 billion to little more than $300 million in such a short period?
This paper argues that there were numerous warning signals in the doughnut franchisor’s accounting and managerial decisions that investors refused to take seriously as they bid the stock from its (split-adjusted) IPO price of $5.25 to its eventual peak of $49.50. The lessons that can be learned from an autopsy of the Krispy Kreme fiasco might well make investors more wary about jumping on the next IPO bandwagon. KRISPY KREME: FROM REGIONAL DELICACY TO CULTURAL PHENOMENON
The Krispy Kreme story began Winston-Salem, N.C. in 1937 when Vernon Rudolph began selling doughnuts to grocery stores using a secret recipe from a French chef. Strong demand from customers who wanted to buy their doughnuts freshly made and still warm caused him to open almost 100 retail outlets throughout the South. After Rudolph’s death in 1973, his heirs sold the chain to Beatrice Foods, which immediately began to tinker with the successful recipe. By 1982 franchisees were so upset with Beatrice that they joined together to repurchase the chain. This created a franchisor owned and dominated by its own franchisees, which would create serious difficulties later on.
By the mid-1990’s Krispy Kreme had escaped its Southern heritage and opened shops in the Midwest and Northeast, even invading Manhattan, home to many influential writers. But instead of deriding hot doughnuts as a provincial culinary fare like hominy or grits, the critics raved. A New York Times columnist even wrote: “When Krispy Kremes are hot, they are to other doughnuts what angels are to people.” The product began to appear on TV in sitcoms and late-night talk shows; people bragged about their attempts to “score a dozen” of the treats, and a new cultural phenomenon was born.
THE IPO: HOW TO RUIN A GOOD THING
A part of the plan to escape the South and make Krispy Kreme a national brand was the decision to take the company public. In April 2000, $65 million was raised through the sale of 26.7% of the company’s stock, giving it a market capitalization of $270 million. By the end of the year, the stock price had almost quadrupled and CBS Marketwatch labeled Krispy Kreme the top performing IPO of the year. The company’s ability to meet or slightly exceed the optimistic earnings projections of market analysts combined with news stories describing hour-long lines outside newly-opened stores to push the stock to a split-adjusted $46 per share by the end of 2001. Investors loved the concept: this was a brand that seemed to combine high quality, exclusivity, and a gimmick – customers could actually watch their doughnuts being made. The opportunities seemed endless, as the company quickly carved up geographic regions for expansion and granted exclusive franchising rights, often to board members and other existing franchisees.
When Krispy Kreme CEO Scott Livengood was named Restaurants and Institutions magazine’s Executive of the Year and Forbes put the firm on its list of “200 Best Small Companies,” the momentum became almost impossible to sustain. The stock traded at 65-100 times projected earnings, and the demand intensified to produce earnings gains sufficient to justify such an extreme price-earnings multiple.
In May 2004 Krispy Kreme issued its first-ever profit warning, triggering a series of shareholder lawsuits alleging that the company had attempted to hide year-to-year declines in same-store sales. In fall of that year they announced their first quarterly loss since going public and attempted to blame it on a consumer trend toward low-fat foods. But the damage had been done: by the end of 2004 the stock price had slid from $40 to under $10 and the SEC had announced a formal investigation of the company’s accounting practices.
In 2005 Krispy Kreme faced default on its main $150 million credit line as it was unable to produce audited financial statements. Scott Livengood resigned as CEO only a few months after CFO John Tate left the firm, and six other executives were summarily fired for undisclosed improper behavior. By the end of 2005, weekly same-store sales had fallen 20% from the prior year, the firm had closed 25% of its stores, and a bankruptcy filing was rumored to be imminent. The stock price fell back to its (split-adjusted) IPO price of $5.25 and almost $2.7 billion of shareholder value evaporated in a dizzying free fall.
THE WARNING SIGNS
While the Krispy Kreme fiasco left some investors holding the bag and frantically filing lawsuits, it should not have surprised more astute observers. At least a half-dozen warning signs appeared in Krispy Kreme regulatory filings well before the stock price started to fall:
Churning In The CFO Position
Continued turnover in the CFO position is often a danger signal in a fast-growing public company. Just after the IPO in 2000, Krispy Kreme replaced longtime Chief Financial Officer Paul Beitbach with newcomer John Tate. Breitbach was a traditional conservative CPA, while Tate was a more aggressive financial type who was forced out as CFO of Williams-Sonoma after missing two quarterly earnings forecasts. (Understandably, he made sure not to miss any earnings targets while at Krispy Kreme.) Tate was promoted to Chief Operating Officer in 2002, and longtime controller Randy Casstevens was promoted to the top finance spot. Casstevens lasted less than eighteen months and turned in a “purely voluntary” resignation just five months before the company’s first quarterly earnings shortfall. To replace Casstevens, the company brought in Michael Phelan, a key member of the investment banking team that executed Krispy Kreme’s IPO and follow-on offering, who in turn lasted less than two years in the position.
A later report filed with the SEC stated that Tate and Casstevens didn’t provide the “leadership or supervision over the accounting and finance functions that one would expect from the CFO position.” One analyst suggested that “… the real numbers the CFOs were coming up with were numbers the rest of management didn’t want to hear. They were looking for a CFO who was going to tell them good news.”
Insider Share Dumping
When Krispy Kreme went public in 2000, about 75% of its shares were “locked up” – insiders who owned them were not permitted to sell for an eighteen-month period. As soon as the lockup period expired, executives and board members sold 1.85 million shares, or 20% of the shares subject to the lock-up agreement. By 2004 CEO Livengood had sold over 1 million shares (about 40% of his holdings) for net proceeds of over $40 million, despite having previously made pledges that he wouldn’t sell company stock. The high level of stock sales by insiders while the company was issuing glowing financial reports should have alerted shareholders to a potential problem.
Synthetic Leasing
Soon after it went public, Krispy Kreme arranged to finance a new $35 million factory in Effingham, Illinois with a synthetic bank-financed lease, which would allow them to keep a large long-term debt off their balance sheet and avoid raising their debt ratio from 26% to 36%. Criticism later forced them to unwind this lease and borrow the money to purchase this property from the bank. In the annual report, Livengood took the moral high ground: “In the current economic climate, investors understandably are paying closer attention to the financial strength of companies and the way they conduct business. We have taken the position that there is no reason for us to do anything that could be misinterpreted, regardless of how legal and acceptable it may be.” Wise investors should not have “misinterpreted” Krispy Kreme’s intention, which was clearly to avoid recording debt – at least until financial analysts caught on.
Executive Conflict Of Interest
Outside shareholders often wonder if senior management has a strong ethical or moral compass: can they be relied on to act responsibly as the custodians of a newly-public company? Here two situations tell a tale:
(1) In early 2003 Krispy Kreme spent $39 million to acquire Montana Mills, a chain of 30 upscale “village bread stores” based in Rochester, N.Y. Almost $30 million of the purchase price was allocated to goodwill, although the concept was unproven and Montana Mills had never previously shown a profit. In what appears as an obvious conflict of interest, COO John Tate had served on the Montana Mills Board of Directors for 14 months previous to the acquisition. Not surprisingly for a non-core venture, Montana Mills showed a $2 million loss in the year after it was acquired, and in mid-2004 the chain was

S 
hould we be surprised when a Wall Street darling like Krispy Kreme Doughnuts crashes and burns? Shouldn’t there be warning signals when a company ranked as the best IPO of the 2000-02 period with a 711% stock price runup in three years loses all of that appreciation over the next 18 months? What causes a company to go from a market capitalization of just under $3 billion to little more than $300 million in such a short period? 
This paper argues that there were numerous warning signals in the doughnut franchisor’s accounting and managerial decisions that investors refused to take seriously as they bid the stock from its (split-adjusted) IPO price of $5.25 to its eventual peak of $49.50. The lessons that can be learned from an autopsy of the Krispy Kreme fiasco might well make investors more wary about jumping on the next IPO bandwagon. KRISPY KREME: FROM REGIONAL DELICACY TO CULTURAL PHENOMENON 
The Krispy Kreme story began Winston-Salem, N.C. in 1937 when Vernon Rudolph began selling doughnuts to grocery stores using a secret recipe from a French chef. Strong demand from customers who wanted to buy their doughnuts freshly made and still warm caused him to open almost 100 retail outlets throughout the South. After Rudolph’s death in 1973, his heirs sold the chain to Beatrice Foods, which immediately began to tinker with the successful recipe. By 1982 franchisees were so upset with Beatrice that they joined together to repurchase the chain. This created a franchisor owned and dominated by its own franchisees, which would create serious difficulties later on. 
By the mid-1990’s Krispy Kreme had escaped its Southern heritage and opened shops in the Midwest and Northeast, even invading Manhattan, home to many influential writers. But instead of deriding hot doughnuts as a provincial culinary fare like hominy or grits, the critics raved. A New York Times columnist even wrote: “When Krispy Kremes are hot, they are to other doughnuts what angels are to people.” The product began to appear on TV in sitcoms and late-night talk shows; people bragged about their attempts to “score a dozen” of the treats, and a new cultural phenomenon was born.
THE IPO: HOW TO RUIN A GOOD THING 
A part of the plan to escape the South and make Krispy Kreme a national brand was the decision to take the company public. In April 2000, $65 million was raised through the sale of 26.7% of the company’s stock, giving it a market capitalization of $270 million. By the end of the year, the stock price had almost quadrupled and CBS Marketwatch labeled Krispy Kreme the top performing IPO of the year. The company’s ability to meet or slightly exceed the optimistic earnings projections of market analysts combined with news stories describing hour-long lines outside newly-opened stores to push the stock to a split-adjusted $46 per share by the end of 2001. Investors loved the concept: this was a brand that seemed to combine high quality, exclusivity, and a gimmick – customers could actually watch their doughnuts being made. The opportunities seemed endless, as the company quickly carved up geographic regions for expansion and granted exclusive franchising rights, often to board members and other existing franchisees. 
When Krispy Kreme CEO Scott Livengood was named Restaurants and Institutions magazine’s Executive of the Year and Forbes put the firm on its list of “200 Best Small Companies,” the momentum became almost impossible to sustain. The stock traded at 65-100 times projected earnings, and the demand intensified to produce earnings gains sufficient to justify such an extreme price-earnings multiple. 
In May 2004 Krispy Kreme issued its first-ever profit warning, triggering a series of shareholder lawsuits alleging that the company had attempted to hide year-to-year declines in same-store sales. In fall of that year they announced their first quarterly loss since going public and attempted to blame it on a consumer trend toward low-fat foods. But the damage had been done: by the end of 2004 the stock price had slid from $40 to under $10 and the SEC had announced a formal investigation of the company’s accounting practices. 
In 2005 Krispy Kreme faced default on its main $150 million credit line as it was unable to produce audited financial statements. Scott Livengood resigned as CEO only a few months after CFO John Tate left the firm, and six other executives were summarily fired for undisclosed improper behavior. By the end of 2005, weekly same-store sales had fallen 20% from the prior year, the firm had closed 25% of its stores, and a bankruptcy filing was rumored to be imminent. The stock price fell back to its (split-adjusted) IPO price of $5.25 and almost $2.7 billion of shareholder value evaporated in a dizzying free fall. 
THE WARNING SIGNS 
While the Krispy Kreme fiasco left some investors holding the bag and frantically filing lawsuits, it should not have surprised more astute observers. At least a half-dozen warning signs appeared in Krispy Kreme regulatory filings well before the stock price started to fall: 
Churning In The CFO Position 
Continued turnover in the CFO position is often a danger signal in a fast-growing public company. Just after the IPO in 2000, Krispy Kreme replaced longtime Chief Financial Officer Paul Beitbach with newcomer John Tate. Breitbach was a traditional conservative CPA, while Tate was a more aggressive financial type who was forced out as CFO of Williams-Sonoma after missing two quarterly earnings forecasts. (Understandably, he made sure not to miss any earnings targets while at Krispy Kreme.) Tate was promoted to Chief Operating Officer in 2002, and longtime controller Randy Casstevens was promoted to the top finance spot. Casstevens lasted less than eighteen months and turned in a “purely voluntary” resignation just five months before the company’s first quarterly earnings shortfall. To replace Casstevens, the company brought in Michael Phelan, a key member of the investment banking team that executed Krispy Kreme’s IPO and follow-on offering, who in turn lasted less than two years in the position. 
A later report filed with the SEC stated that Tate and Casstevens didn’t provide the “leadership or supervision over the accounting and finance functions that one would expect from the CFO position.” One analyst suggested that “… the real numbers the CFOs were coming up with were numbers the rest of management didn’t want to hear. They were looking for a CFO who was going to tell them good news.” 
Insider Share Dumping 
When Krispy Kreme went public in 2000, about 75% of its shares were “locked up” – insiders who owned them were not permitted to sell for an eighteen-month period. As soon as the lockup period expired, executives and board members sold 1.85 million shares, or 20% of the shares subject to the lock-up agreement. By 2004 CEO Livengood had sold over 1 million shares (about 40% of his holdings) for net proceeds of over $40 million, despite having previously made pledges that he wouldn’t sell company stock. The high level of stock sales by insiders while the company was issuing glowing financial reports should have alerted shareholders to a potential problem. 
Synthetic Leasing 
Soon after it went public, Krispy Kreme arranged to finance a new $35 million factory in Effingham, Illinois with a synthetic bank-financed lease, which would allow them to keep a large long-term debt off their balance sheet and avoid raising their debt ratio from 26% to 36%. Criticism later forced them to unwind this lease and borrow the money to purchase this property from the bank. In the annual report, Livengood took the moral high ground: “In the current economic climate, investors understandably are paying closer attention to the financial strength of companies and the way they conduct business. We have taken the position that there is no reason for us to do anything that could be misinterpreted, regardless of how legal and acceptable it may be.” Wise investors should not have “misinterpreted” Krispy Kreme’s intention, which was clearly to avoid recording debt – at least until financial analysts caught on. 
Executive Conflict Of Interest 
Outside shareholders often wonder if senior management has a strong ethical or moral compass: can they be relied on to act responsibly as the custodians of a newly-public company? Here two situations tell a tale: 
(1) In early 2003 Krispy Kreme spent $39 million to acquire Montana Mills, a chain of 30 upscale “village bread stores” based in Rochester, N.Y. Almost $30 million of the purchase price was allocated to goodwill, although the concept was unproven and Montana Mills had never previously shown a profit. In what appears as an obvious conflict of interest, COO John Tate had served on the Montana Mills Board of Directors for 14 months previous to the acquisition. Not surprisingly for a non-core venture, Montana Mills showed a $2 million loss in the year after it was acquired, and in mid-2004 the chain was

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

บทเรียนจากคริสปีครีมเจริชาร์ดแอนเดอร์สัน Stonehill วิทยาลัย นามธรรมปฏิเสธล่าสุดของคริสปีครีมโดนัท Inc. ระดมคำถามธรรมชาติ: ไม่ควรลงทุน (และผู้สอบบัญชี) ได้ระมัดระวังมากขึ้นของลิ้งนี้วอลล์สตรีท ไม่มี tipoffs ที่จะได้รับการอนุญาตให้นักลงทุนหลีกเลี่ยงอื่น franchisor "ความผิดพลาด และเขียน" situtation เช่นไก่บอสตันหรือแช่แข็งโยเกิร์ต TCBY กระดาษนี้สืบค้นกลับพุ่งขึ้นและตกของคริสปีครีม และอธิบายจำนวนตัวบ่งชี้ล่วงหน้าในอนาคตปัญหา: ภายในถ่ายโอนข้อมูลที่ใช้ร่วมกัน ความขัดแย้งภายในคณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูง หมุนเวียนในตำแหน่งของ CFO ใช้เช่าสังเคราะห์ ประโยชน์ repurchased แฟรนไชส์ ย่อมรวมทุนผลลัพธ์ และปัญหาของการจัดการกำไรในรายไตรมาสของธุรกิจค่อนข้างเล็กเป็นของสาธารณะ คำสำคัญ: รายงานทางการเงิน ความรู้นักลงทุน การอ่านรายงานทางการเงิน แนะนำ S hould เราจะประหลาดใจเมื่อดาร์ลิงวอลล์สตรีทเช่นคริสปีครีมโดนัทล้มเหลว และการเผาไหม้หรือไม่ ไม่ควรมีเป็นคำเตือนสัญญาณเมื่อบริษัทเสนอขายหุ้นที่ดีที่สุดของรอบระยะเวลา 2000-02 กับ runup ราคาหุ้น 711% จัดอันดับในปีที่สามสูญเสียทั้งหมดที่เพิ่มมากกว่า 18 เดือน สิ่งที่ทำให้บริษัทไปจากมูลค่าตลาดของเพียงภายใต้ $3 พันล้านจะน้อยกว่า $300 ล้านในระยะสั้น ๆ หรือไม่ กระดาษนี้จนว่า มีสัญญาณเตือนต่าง ๆ ในการตัดสินใจการจัดการ และบัญชีของ franchisor โดนัทว่า นักลงทุนปฏิเสธที่จะใช้อย่างจริงจังเป็นผู้ประมูลหุ้นจากราคาเสนอขายหุ้น (ปรับปรุงแยก) ของ $5.25 จุดสูงสุดของสุดของ $49.50 บทเรียนที่สามารถเรียนรู้จากการชันสูตรพลิกศพของ fiasco คริสปีครีม อาจดีทำให้นักลงทุนระมัดระวังมากขึ้นเกี่ยวกับการกระโดดบน bandwagon ได้เสนอขายหุ้นต่อไป คริสปีครีม: จากอาหารภูมิภาคกับปรากฏการณ์ทางวัฒนธรรม เรื่องคริสปีครีมเริ่ม Winston-Salem เอ็นซี.ในปี 1937 เมื่อรูดอล์ฟ Vernon เริ่มขายโดนัทกับร้านค้าร้านขายของชำที่ใช้สูตรลับจากเชฟฝรั่งเศส ความแข็งแกร่งจากลูกค้าที่ต้องการซื้อโดนัทของพวกเขายังคงอบอุ่น และสดใหม่ทำ เกิดเขาเปิดเกือบ 100 ร้านค้าปลีกทั่วภาคใต้ หลังจากการเสียชีวิตของรูดอล์ฟใน 1973 มรดกของเขาขายสายให้อาหาร เบียทริทันทีเริ่มต้นการ tinker กับสูตรสำเร็จ โดย 1982 franchisees ได้ดังอืดเบียทริที่พวกเขาร่วมกันเพื่อ repurchase สาย นี้สร้าง franchisor เป็นเจ้าของ และครอบงำ โดย franchisees ตนเอง ซึ่งจะสร้างปัญหาร้ายแรงในภายหลัง โดยที่กลาง-1990 ของหนีมรดกของภาคใต้ และเปิดร้านละมาคริสปีครีม และตะวันออกเฉียงเหนือ แม้บุกรุกแมนฮัตตัน บ้านกับนักเขียนที่มีอิทธิพลมาก แต่แทน deriding โดนัทร้อนเป็นการโดยสารอาหารจังหวัดเช่น grits หรือ hominy นักวิจารณ์ที่เพ้อ แม้เขียน columnist นิวยอร์กไทมส์: "เมื่อคริ Kremes ร้อน จะได้โดนัทอื่น ๆ เทพยดาที่เป็นคน" ผลิตภัณฑ์เริ่มปรากฏบนโทรทัศน์ใน sitcoms และดึกพูดแสดง คน bragged เกี่ยวกับความพยายามที่จะ "คะแนนโหล" ของขนม และเกิดปรากฏการณ์วัฒนธรรมใหม่เสนอขายหุ้น: การทำลายสิ่งดี เป็นส่วนหนึ่งของแผนการหลบหนีทางทิศใต้ และทำให้คริสปีครีมแบรนด์แห่งชาติได้ตัดสินใจนำบริษัทสาธารณะ เมื่อเดือนเมษายน 2543, 65 ล้านดอลลาร์ถูกยกผ่านขาย 26.7% ของหุ้นของบริษัท การทำให้มูลค่าตลาดของ $270 ล้านบาท โดยสิ้นปี ราคาหุ้นได้เกือบ quadrupled และ CBS Marketwatch ชื่อคริสปีครีมด้านบนทำการเสนอขายหุ้นของปี ความสามารถของบริษัทตรงกับ หรือเกินเล็กน้อยประมาณกำไรในเชิงบวกของตลาดนักวิเคราะห์รวมกับข่าวอธิบายบรรทัดพัสภายนอกร้านค้าเปิดใหม่จะผลักดันหุ้นเพื่อการปรับปรุงแยก $46 ต่อหุ้น โดย 2001 นักลงทุนแนวคิดรัก: นี้เป็นแบรนด์ที่ดูเหมือนจะรวมคุณภาพสูง รีสอร์ท และกลไก – ลูกค้าจริงสามารถดูโดนัทของพวกเขาจะทำ โอกาสที่ดูเหมือนไม่รู้จบ เป็นบริษัทอย่างรวดเร็วแกะสลักขึ้นพื้นที่ขยาย และให้แฟรนไชส์สิทธิ มักกรรมการและ franchisees อื่น ๆ ที่มีอยู่ เมื่อคริสปีครีม CEO สก็อต Livengood เป็นชื่อที่ตั้งผู้บริหารร้านอาหารและสถาบันนิตยสารของปี และ Forbes ใส่บริษัทในรายชื่อ "200 สุดเล็กๆ" โมเมนตัมกลายเป็นเกือบไปรักษา หุ้นซื้อขายที่ประมาณ 65 - 100 เวลา intensified กำไร และความต้องการในการผลิตเพียงพอในการดังกล่าวมีมากราคากำไรกำไรกำไรหลาย ใน 2547 พฤษภาคม ออกคริสปีครีมของกำไรแรกเคยเตือน เรียกชุดของผู้ถือหุ้นเป็นความ alleging ว่า บริษัทได้พยายามซ่อนปีต่อปีลดอัตราเดียวเก็บขาย ในตกปีที่พวกเขาประกาศการขาดทุนรายไตรมาสแรกตั้งแต่ไปสาธารณะ และพยายามโจมตีมันตกเทรนด์ผู้บริโภคต่ออาหารไขมันต่ำ แต่การทำความเสียหาย: ช่วงปลายปี 2004 ราคาหุ้นได้ฝ่อ $ 40 ภายใต้ $ 10 และ SEC ที่ได้ประกาศการตรวจสอบวิธีปฏิบัติทางบัญชีของบริษัทอย่างเป็นทางการ ในปี 2005 คริสปีครีมกับค่าเริ่มต้นบนบรรทัดของสินเชื่อหลัก 150 ล้านเหรียญก็ไม่สามารถสร้างการตรวจสอบงบการเงิน สก็อตต์ Livengood ลาออกจากตำแหน่ง CEO เท่านั้นไม่กี่เดือนหลังจากบริษัทด้านซ้ายของ CFO จอห์นเท และผู้บริหารอื่น ๆ 6 ถูกยิง summarily ไม่เปิดเผยลักษณะการทำงานไม่เหมาะสม ปลายปี 2005 สัปดาห์เดียวเก็บขายได้ลดลง 20% จากปีก่อนหน้านี้ บริษัทได้ปิด 25% กับร้านค้า และยื่นล้มละลายถูกข่าวลือที่จะมีพายุฝนฟ้าคะนอง ราคาหุ้นตกกลับไป (ปรับแยก) ราคาเสนอขายหุ้นของ $5.25 และเกือบ $2.7 พันล้านหายไปในฤดูใบไม้ร่วงฟรีระหว่างมูลค่าผู้ถือหุ้น สัญญาณเตือน ขณะ fiasco คริสปีครีมเหลือนักลงทุนบางอย่างเก็บกระเป๋า และยื่นเป็นความเมามัน มันควรไม่ได้ประหลาดใจมาก astute ผู้สังเกตการณ์ สัญญาณเตือนน้อย half-dozen ปรากฏในคริสปีครีมยื่นเอกสารแจ้งข้อบังคับกันก่อนที่ราคาหุ้นเริ่มตก: Churning In The CFO Position Continued turnover in the CFO position is often a danger signal in a fast-growing public company. Just after the IPO in 2000, Krispy Kreme replaced longtime Chief Financial Officer Paul Beitbach with newcomer John Tate. Breitbach was a traditional conservative CPA, while Tate was a more aggressive financial type who was forced out as CFO of Williams-Sonoma after missing two quarterly earnings forecasts. (Understandably, he made sure not to miss any earnings targets while at Krispy Kreme.) Tate was promoted to Chief Operating Officer in 2002, and longtime controller Randy Casstevens was promoted to the top finance spot. Casstevens lasted less than eighteen months and turned in a “purely voluntary” resignation just five months before the company’s first quarterly earnings shortfall. To replace Casstevens, the company brought in Michael Phelan, a key member of the investment banking team that executed Krispy Kreme’s IPO and follow-on offering, who in turn lasted less than two years in the position. A later report filed with the SEC stated that Tate and Casstevens didn’t provide the “leadership or supervision over the accounting and finance functions that one would expect from the CFO position.” One analyst suggested that “… the real numbers the CFOs were coming up with were numbers the rest of management didn’t want to hear. They were looking for a CFO who was going to tell them good news.” ถ่ายโอนข้อมูลที่ใช้ร่วมกันภายใน เมื่อคริสปีครีมไปสาธารณะในปี 2000 ประมาณ 75% ของหุ้น "ล็อกค่า" – บุคคลภายในที่เป็นเจ้าของพวกเขาถูกห้ามขายในรอบระยะเวลาจำนวนเดือน เป็นระยะ lockup หมดอายุ ผู้บริหารและคณะกรรมการขาย 1.85 ล้านหุ้น หรือ 20% ของหุ้นอาจมีตกลงสายล็อค โดยปี 2004 CEO Livengood มีขายมากกว่า 1 ล้านหุ้น (ประมาณ 40% ของผู้ถือครองของเขาสำหรับเงินสุทธิของ $40 ล้าน แม้ก่อนหน้านี้มีทำการบริจาคที่เขาจะไม่ขายหุ้นบริษัท ขายหุ้นโดยบุคคลภายในในขณะที่บริษัทได้ออกรายงานเร่าร้อนทางการเงินในระดับสูงควรแจ้งเตือนผู้ถือหุ้นสำหรับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น ลีสซิ่งสังเคราะห์ เร็ว ๆ นี้หลังจากได้ไปสาธารณะ คริสปีครีมจัดการเงิน 35 ล้านเหรียญโรงงาน Effingham อิลลินอยส์ มีการสังเคราะห์เคหะธนาคารเช่า ซึ่งจะทำให้หนี้ระยะยาวใหญ่ออกจากงบดุลของพวกเขา และหลีกเลี่ยงการสร้างอัตราส่วนหนี้สินของพวกเขาจาก 26% เป็น 36% การวิจารณ์ภายหลังบังคับเหล่านี้เช่า และยืมเงินเพื่อซื้อจากธนาคารแห่งนี้ ในรายงานประจำปี Livengood เอาดินสูงทางศีลธรรม: "ในสภาพเศรษฐกิจปัจจุบัน นักลงทุนด้วยความเข้าใจจะจ่ายความสนใจใกล้ชิดกับความแข็งแกร่งทางการเงินของบริษัทและวิธีการจะดำเนินธุรกิจ เราได้ตำแหน่งว่า มีเหตุผลที่เราจะทำอะไรที่สามารถ misinterpreted ไม่ว่ากฎหมาย และยอมรับได้อาจจะ" นักลงทุนที่ฉลาดควรไม่มี "misinterpreted" คริสปีครีมตั้งใจ ที่ชัดเจนเพื่อหลีกเลี่ยงการบันทึกหนี้สิน – น้อยจนนักวิเคราะห์ทางการเงินที่ติดอยู่บน นั้น บริหารความขัดแย้งทางผลประโยชน์ ผู้ถือหุ้นภายนอกมักจะสงสัยว่า ถ้า ผู้บริหารมีทิศทางศีลธรรม หรือจริยธรรมเข้มแข็ง: สามารถที่จะอาศัยในเพื่อทำหน้าที่รับผิดชอบเป็นลีย์ของเป็นบริษัทมหาชนจำกัดใหม่ ที่นี่สองสถานการณ์ปรับ: (1) ในช่วงต้นปี 2003 คริสปีครีมใช้ 39 ล้านดอลลาร์เพื่อซื้อมอนลัอ โซ่ 30 ห้อง "บ้านขนมปังร้านค้า" ในโรเชสเตอร์ N.Y. เกือบ $30 ล้านซื้อราคาถูกปันส่วนค่าความนิยม ถึงแม้ว่าแนวความคิดถูก unproven และลัอมอนทาน่าได้แสดงกำไรก่อนหน้านี้ไม่เคย ในสิ่งที่ปรากฏเป็นชัดเจนความขัดแย้งของดอกเบี้ย บิลล์จอห์นเทได้จัดเสิร์ฟบนมอนมิลส์กรรมการ 14 เดือนก่อนหน้าการซื้อ ไม่น่าแปลกใจสำหรับกิจการไม่ใช่งานหลัก มอนลัอแสดงให้เห็นว่าขาดทุน 2 ล้านดอลลาร์ในปีหลังจากนั้นมา และในกลางปี 2004 ถูกสาย

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

บทเรียนจากคริสปี้เจริชาร์ดเดอร์สัน, Stonehill วิทยาลัย
บทคัดย่อลดลงล่าสุดของคริสปี้ Doughnuts, Inc ทำให้เกิดคำถามตามธรรมชาติ: ไม่ควรนักลงทุน (และผู้สอบบัญชี) ได้รับการระมัดระวังมากขึ้นในการที่รักนี้ Wall Street? ไม่ tipoffs มีที่จะได้รับอนุญาตให้นักลงทุนที่จะหลีกเลี่ยงการแฟรนไชส์อื่น "ความผิดพลาดและการเผาไหม้" situtation บอสตันเช่นไก่หรือโยเกิร์ตแช่แข็ง TCBY? กระดาษนี้มีร่องรอยเพิ่มขึ้นอุตุนิยมวิทยาและการล่มสลายของคริสปี้และอธิบายถึงจำนวนของตัวชี้วัดความก้าวหน้าของปัญหาในอนาคต: ภายในส่วนแบ่งการทุ่มตลาด, ความขัดแย้งภายในคณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูง, ผลประกอบการในตำแหน่งซีอีโอที่ใช้ในการสังเคราะห์สัญญาเช่า , ซื้อคืนแฟรนไชส์ที่น่าผิดหวังผลการเข้าร่วมทุนและปัญหาของการจัดการรายได้ในรายงานรายไตรมาสของธุรกิจขนาดเล็กเป็นธรรมต่อสาธารณชนที่เป็นเจ้าของ.
คำสำคัญ: การรายงานทางการเงินขององค์กร, การให้ความรู้นักลงทุนอ่านรายงานทางการเงิน
บทนำS Hould เราต้องแปลกใจเมื่อวอลล์สตรีท รักเหมือนคริสปี้ Doughnuts เกิดความผิดพลาดและการเผาไหม้? ไม่ควรที่จะมีการส่งสัญญาณเตือนเมื่อมีการจัดอันดับให้เป็น บริษัท เสนอขายหุ้นที่ดีที่สุดของยุค 2000-02 กับราคาหุ้น 711% แมทช์ในรอบสามปีสูญเสียทั้งหมดของความชื่นชมว่าในช่วง 18 เดือนข้างหน้า? เป็นสาเหตุที่ทำให้ บริษัท มีอะไรที่จะไปจากมูลค่าตลาดเพียงภายใต้ $ 3000000000 น้อยกว่า $ 300 ล้านบาทในการดังกล่าวเป็นระยะเวลาสั้น ๆ ? บทความนี้ระบุว่ามีสัญญาณเตือนภัยจำนวนมากในบัญชีแฟรนไชส์โดนัทและการตัดสินใจในการบริหารจัดการที่นักลงทุนปฏิเสธที่จะใช้อย่างจริงจัง ขณะที่พวกเขาเสนอราคาหุ้นจากมัน (แยกที่ปรับ) ราคา IPO 5.25 $ ยอดที่สุดของ $ 49.50 บทเรียนที่สามารถเรียนรู้จากการชันสูตรศพของคริสปี้ล้มเหลวอย่างดีอาจจะทำให้นักลงทุนระมัดระวังมากขึ้นเกี่ยวกับการกระโดดใน bandwagon การเสนอขายหุ้นต่อไป คริสปี้: จากอาหารอันโอชะในระดับภูมิภาคเพื่อวัฒนธรรมปรากฏการณ์เรื่องคริสปี้เริ่ม Winston-Salem, อร์ทแคโรไลนาในปี 1937 เมื่อเวอร์นอนรูดอล์ฟเริ่มขายโดนัทไปยังร้านค้าร้านขายของชำโดยใช้สูตรลับจากเชฟชาวฝรั่งเศส ความต้องการที่แข็งแกร่งจากลูกค้าที่ต้องการซื้อโดนัทของพวกเขาทำสดใหม่และยังคงอบอุ่นทำให้เขาต้องเปิดเกือบ 100 ร้านค้าปลีกทั่วภาคใต้ หลังจากการตายของรูดอล์ฟในปี 1973 ทายาทของเขาขายโซ่เบียทริฟู้ดส์ซึ่งทันทีที่เริ่มจรจัดกับสูตรที่ประสบความสำเร็จ 1982 โดยแฟรนไชส์ไม่พอใจให้กับเบียทริว่าพวกเขาร่วมกันที่จะซื้อคืนห่วงโซ่ นี้สร้างแฟรนไชส์ที่เป็นเจ้าของและครอบงำโดยแฟรนไชส์ของตัวเองซึ่งจะสร้างปัญหาร้ายแรงในภายหลัง. โดยในช่วงกลางปี 1990 คริสปี้หนีร้านค้ามรดกทางวัฒนธรรมภาคใต้และเปิดในมิดเวสต์และภาคตะวันออกเฉียงเหนือแม้บุกรุกแมนฮัตตันบ้านนักเขียนที่มีอิทธิพลหลาย . แต่แทนที่จะพระมหาเทวะโดนัทร้อนเป็นค่าโดยสารจังหวัดเช่นการทำอาหารกะเทาะหรือปลายข้าววิจารณ์ raved ". เมื่อคริสปี้ Kremes จะร้อนพวกเขาจะโดนัทอื่น ๆ สิ่งที่เทวดากับคน": คอลัมนิวยอร์กไทม์สยังเขียนสินค้าที่เริ่มปรากฏให้เห็นในทีวีในซิทคอมและดึกพูดคุยแสดง; คนโอ้อวดเกี่ยวกับความพยายามของพวกเขาไป "คะแนนโหล" ของการปฏิบัติและเป็นปรากฏการณ์ทางวัฒนธรรมเกิดใหม่. IPO: วิธีที่จะทำลายสิ่งที่ดีส่วนหนึ่งของแผนการที่จะหลบหนีไปทางทิศใต้และทำให้คริสปี้เป็นแบรนด์แห่งชาติ การตัดสินใจที่จะใช้ บริษัท มหาชน ในเดือนเมษายนปี 2000 $ 65,000,000 ถูกยกขึ้นจากการขาย 26.7% ของหุ้นของ บริษัท ให้มันมีมูลค่าตลาดของ $ 270,000,000 ในตอนท้ายของปีที่ผ่านมาราคาหุ้นได้เกือบปากต่อปากและซีบีเอสที่มีข้อความ MarketWatch คริสปี้ไอพีโอที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของปี ความสามารถของ บริษัท ที่จะตอบสนองหรือเล็กน้อยเกินกว่าการคาดการณ์ผลประกอบการในแง่ดีของนักวิเคราะห์ตลาดรวมกับข่าวอธิบายเส้นชั่วโมงนานนอกร้านค้าเปิดใหม่ที่จะผลักดันหุ้นที่จะแยกปรับ $ 46 ต่อหุ้นในช่วงปลายปี 2001 นักลงทุนที่รัก แนวคิดนี้เป็นแบรนด์ที่ดูเหมือนจะรวมที่มีคุณภาพสูง, การผูกขาดและกลไก - ลูกค้าจริงอาจดูโดนัทของพวกเขากำลังทำ โอกาสที่ดูเหมือนไม่มีที่สิ้นสุดในขณะที่ บริษัท ได้อย่างรวดเร็วแกะสลักขึ้นพื้นที่ทางภูมิศาสตร์สำหรับการขยายตัวและได้รับสิทธิแฟรนไชส์ แต่เพียงผู้เดียวมักจะให้กับสมาชิกคณะกรรมการและแฟรนไชส์ที่มีอยู่อื่น ๆ . เมื่อคริสปี้ซีอีโอของสกอตต์ Livengood เป็นชื่อร้านอาหารและสถาบันของนิตยสารผู้บริหารแห่งปีและฟอร์บใส่ บริษัท ที่อยู่ในรายชื่อของ "200 บริษัท ขนาดเล็กที่ดีที่สุด" โมเมนตัมแทบจะกลายเป็นไปไม่ได้ที่จะรักษา หุ้นซื้อขายที่ 65-100 ครั้งคาดการณ์ผลประกอบการและความต้องการในการผลิตทวีความรุนแรงมากกำไรรายได้เพียงพอที่จะแสดงให้เห็นถึงมากเช่นราคาผลประกอบการหลาย. ในเดือนพฤษภาคมปี 2004 คริสปี้ออกคำเตือนกำไรครั้งแรกที่เคยเรียกชุดของคดีกล่าวหาผู้ถือหุ้น ว่า บริษัท มีความพยายามที่จะซ่อนตัวลดลงปีต่อปีในการขายสาขาเดิม ในฤดูใบไม้ร่วงของปีที่พวกเขาประกาศการสูญเสียรายไตรมาสครั้งแรกนับตั้งแต่ที่เกิดขึ้นของประชาชนและพยายามที่จะโทษมันในแนวโน้มของผู้บริโภคที่มีต่ออาหารที่มีไขมันต่ำ แต่ความเสียหายที่ได้รับการดำเนินการโดยสิ้นปี 2004 ราคาหุ้นได้ลดลงจาก $ 40 ถึงต่ำกว่า $ 10 และสำนักงานคณะกรรมการ ก.ล.ต. ได้ประกาศการสอบสวนอย่างเป็นทางการของ บริษัท การบัญชี. ในปี 2005 คริสปี้ต้องเผชิญกับการเริ่มต้นในหลัก $ 150,000,000 วงเงินเป็น มันก็ไม่สามารถที่จะผลิตงบการเงิน สกอตต์ Livengood ลาออกจากตำแหน่งซีอีโอเพียงไม่กี่เดือนหลังจากที่ซีอีโอจอห์นเทตออกจาก บริษัท และผู้บริหารอื่น ๆ หกถูกไล่ออกอย่างสำหรับพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมไม่เปิดเผย ในตอนท้ายของปี 2005 ยอดขายสาขาเดิมรายสัปดาห์ได้ลดลง 20% จากปีก่อน บริษัท ได้ปิดให้บริการ 25% ของร้านค้าของตนและยื่นล้มละลายมีข่าวลือว่าจะใกล้เข้ามา ราคาหุ้นกลับลงไปมัน (แยกที่ปรับ) ราคา IPO ของ $ 5.25 และเกือบ $ 2700000000 ของมูลค่าผู้ถือหุ้นระเหยในฤดูใบไม้ร่วงฟรี dizzying. สัญญาณเตือนในขณะที่ความล้มเหลว Krispy Kreme เหลือนักลงทุนบางส่วนที่ถือกระเป๋าและคดีเมามันยื่นมัน ไม่ควรแปลกใจที่ชาญฉลาดมากขึ้นสังเกตการณ์ อย่างน้อยครึ่งโหลสัญญาณเตือนที่ปรากฏอยู่ในเอกสารที่ยื่นต่อคริสปี้กำกับดูแลให้ดีก่อนราคาหุ้นเริ่มที่จะลดลง: Churning ในตำแหน่ง CFO ผลประกอบการอย่างต่อเนื่องในตำแหน่งซีอีโอมักจะเป็นสัญญาณอันตรายในการเติบโตอย่างรวดเร็วของ บริษัท มหาชน หลังจากการเสนอขายหุ้นในปี 2000 คริสปี้แทนที่เก่าแก่ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินพอล Beitbach กับจอห์นเทตใหม่ Breitbach เป็น CPA อนุรักษ์นิยมแบบดั้งเดิมในขณะที่ต่อมลูกหมากเป็นประเภททางการเงินเชิงรุกมากขึ้นที่ถูกบังคับให้ออกเป็นซีอีโอของวิลเลียมส์โซโนมาหลังจากที่หายไปสองการคาดการณ์ผลประกอบการไตรมาส (ทุ่มเทเขาทำให้แน่ใจว่าจะไม่พลาดเป้ารายได้ใด ๆ ในขณะที่คริสปี้.) ต่อมลูกหมากได้เลื่อนตำแหน่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการในปี 2002 และควบคุมมานาน Casstevens แรนดี้ได้รับการเลื่อนไปยังจุดที่ทางการเงินชั้นนำ Casstevens กินเวลาน้อยกว่าสิบแปดเดือนและหันใน "ความสมัครใจ" ลาออกเพียงห้าเดือนก่อนที่จะขาดแคลนผลประกอบการไตรมาสแรกของ บริษัท ในการเปลี่ยน Casstevens บริษัท นำเข้ามาไมเคิลเฟลานเป็นสมาชิกคนสำคัญของทีมงานวาณิชธนกิจที่ดำเนินการเสน%

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.