To view postponement from a complex

To view postponement from a complexity perspective, the starting premise of this section is that companies pursuing postponement can often be viewed as complex organisational systems. For example, their production and delivery systems are generally characterised by a very high proliferation of individual items, either in input components and subassemblies or finished goods. The complexity induced by the increasing product proliferation has been considered a primary driver for adopting a postponement strategy. Product proliferation increases the level of complexity present in a production system, such as forecasting, product purchasing and production scheduling (e.g., Kotteaku et al. 1995, Fisher 1997). Part of the postponement principle is to seek an undifferentiated status by delaying volume, weight, value adding operations or final customisation. In addition to the reduced inventory costs and lower logistics costs, postponement involves a decreasing complexity at the end product level as final products are not manufactured and held until a customer order arrives. More importantly, postponement suggests that the stage at which a product variation occurs should be delayed towards the end of process thus minimising the level of the variety-induced complexity. If a product variation occurs closer to the end of the production process, it will significantly reduce upstream complexity involved with sourcing, manufacturing and transport such as reducing the number of parts and suppliers to manage. By contrast, if the variation is introduced in the early phase of production, it may require performing a greater number of subsequent operations, increasing the complexity of downstream processes (Prasad 1998).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดูเลื่อนจากมุมซับซ้อน ประทับใจเริ่มต้นของส่วนนี้เป็นที่ใฝ่หาเลื่อนบริษัทสามารถมักจะใช้เป็นระบบซับซ้อน organisational ตัวอย่าง การผลิตและระบบส่งกำลังโดยทั่วไปรนีการงอกสูงมากของแต่ละรายการ ในการนำเข้าส่วนประกอบ และชิ้นส่วนประกอบ หรือสินค้าสำเร็จรูป ความซับซ้อนที่เกิดจากผลิตภัณฑ์ขยายตัวเพิ่มขึ้นได้รับการพิจารณาควบคุมหลักสำหรับการใช้กลยุทธ์การเลื่อน การแพร่หลายของผลิตภัณฑ์เพิ่มระดับของความซับซ้อนในระบบผลิต คาดการณ์ การซื้อสินค้า และจัดตารางการผลิต (เช่น Kotteaku et al. 1995, Fisher 1997) เป็นส่วนหนึ่งของหลักการเลื่อนเพื่อ ค้นหาสถานะ undifferentiated โดยล่าช้าปริมาตร น้ำหนัก ค่าดำเนินการหรือปรับแต่งขั้นสุดท้าย ต้นทุนสินค้าคงคลังลดลงและลดค่าใช้จ่ายโลจิสติกส์ เลื่อนเกี่ยวข้องซับซ้อนลดระดับผลิตภัณฑ์สุดท้ายเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายจะผลิต และจัดขึ้นจนถึงใบสั่งของลูกค้า ที่สำคัญ เลื่อนแนะนำว่า ควรล่าช้าในระยะที่เกิดการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ในตอนท้ายของกระบวนการ minimising ดังนั้น ระดับของความซับซ้อนทำให้เกิดความหลากหลาย หากมีการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ใกล้การสิ้นสุดของกระบวนการผลิต มันจะลดความซับซ้อนขั้นต้นน้ำที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา การผลิตและขนส่งเช่นลดจำนวนชิ้นส่วนและผู้จัดการ โดยคมชัด ถ้าการเปลี่ยนแปลงที่เป็นที่รู้จักในระยะเริ่มต้นของการผลิต คุณอาจต้องทำการดำเนินการภายหลัง การเพิ่มความซับซ้อนของกระบวนการปลายน้ำ (โกอี 1998) จำนวนมากกว่ากัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพื่อดูการเลื่อนจากมุมมองของความซับซ้อน, สถานที่เริ่มต้นของส่วนนี้คือ บริษัท ใฝ่หาการเลื่อนมักจะสามารถดูระบบขององค์กรที่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่นการผลิตและการส่งมอบระบบของพวกเขามีลักษณะโดยทั่วไปการขยายที่สูงมากของแต่ละรายการทั้งในส่วนของการป้อนข้อมูลและอุปกรณ์ประกอบย่อยหรือสินค้าสำเร็จรูป ความซับซ้อนที่เกิดจากการขยายผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นได้รับการพิจารณาเป็นโปรแกรมควบคุมหลักสำหรับการใช้กลยุทธ์การเลื่อน การขยายสินค้าเพิ่มระดับของความซับซ้อนที่มีอยู่ในระบบการผลิตเช่นการคาดการณ์การจัดซื้อผลิตภัณฑ์และการจัดตารางการผลิต (เช่น Kotteaku ตอัล. ปี 1995 ฟิชเชอร์ 1997) เป็นส่วนหนึ่งของหลักการการเลื่อนคือการแสวงหาสถานะแตกต่างโดยการยืดเวลาการปริมาณน้ำหนักมูลค่าเพิ่มการดำเนินงานหรือการปรับแต่งขั้นสุดท้าย นอกจากนี้ยังมีค่าใช้จ่ายในสินค้าคงคลังที่ลดลงและลดค่าใช้จ่ายโลจิสติกที่เกี่ยวข้องกับการเลื่อนการลดความซับซ้อนในระดับผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์สุดท้ายที่ไม่ได้ผลิตและจัดขึ้นจนกว่าจะสั่งซื้อของลูกค้ามาถึง ที่สำคัญการเลื่อนแสดงให้เห็นว่าขั้นตอนที่แตกต่างของสินค้าที่เกิดขึ้นควรจะล่าช้าไปยังจุดสิ้นสุดของกระบวนการจึงลดระดับของความซับซ้อนหลากหลายเกิด หากรูปแบบผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นใกล้กับจุดสิ้นสุดของกระบวนการผลิตอย่างมีนัยสำคัญจะช่วยลดความซับซ้อนของต้นน้ำที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาการผลิตและการขนส่งเช่นการลดจำนวนของชิ้นส่วนและซัพพลายเออร์ในการจัดการ ในทางตรงกันข้ามถ้าการเปลี่ยนแปลงจะถูกนำมาใช้ในช่วงต้นของการผลิตก็อาจจำเป็นต้องมีการดำเนินการจำนวนมากของการดำเนินงานภายหลังการเพิ่มความซับซ้อนของกระบวนการปลายน้ำ (ปรา 1998)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เพื่อดูภาพจากความซับซ้อนที่มุมมองเริ่มต้นของหลักฐานในส่วนนี้คือ บริษัท ติดตามการมักจะสามารถถูกมองว่าเป็นระบบองค์กรที่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่น ระบบการผลิต และการจัดส่งสินค้าโดยทั่วไปจะมีลักษณะโดยการขยายตัวสูงมากในแต่ละรายการ ทั้งในส่วนขาเข้า และ subassemblies หรือสินค้าสําเร็จรูปความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากการได้รับการพิจารณาเป็นโปรแกรมควบคุมหลักสำหรับการเลื่อนของกลยุทธ์ การเพิ่มระดับความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในระบบการผลิต เช่น การพยากรณ์ การจัดซื้อสินค้าและตารางการผลิต ( เช่น kotteaku et al . 1995 ฟิชเชอร์ 1997 )ส่วนหนึ่งของการแสวงหาหลักการคือสถานะที่ไม่แตกต่างกัน โดยชะลอปริมาณ , น้ำหนัก , เพิ่มมูลค่าการดำเนินงานหรือการปรับแต่งขั้นสุดท้าย นอกจากการลดต้นทุนสินค้าคงคลังและลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ , เลื่อนลดความซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์สุดท้ายระดับเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายจะไม่ผลิตและจัดขึ้นจนกว่าลูกค้าสั่งมาถึง ที่สำคัญขอแนะนำว่าขั้นตอนที่ผลิตภัณฑ์การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นควรเลื่อนไปยังจุดสิ้นสุดของกระบวนการจึงลดระดับของความหลากหลายและความซับซ้อน ถ้าผลิตภัณฑ์การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นใกล้สิ้นสุดของกระบวนการผลิต จะช่วยลดความซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาน้ำ ,การผลิตและการขนส่ง เช่น การลดจำนวนของชิ้นส่วนและซัพพลายเออร์ เพื่อจัดการ ในทางตรงกันข้าม ถ้าการเปลี่ยนแปลงเป็นแนะนำในขั้นตอนแรกของการผลิต ก็อาจต้องใช้จำนวนมากของการดำเนินงานตามมาเพิ่มความซับซ้อนของกระบวนการปลายน้ำ ( Prasad
2541 )