Conflict Affects Commitment and Abs

Conflict Affects Commitment and Absenteeism
Research has shown that commitment is a critical ancestor of employee behaviour in common (Allen and Meyer, 1990; Meyer and Allen, 1991) and in absenteeism (Blau, 1986; Gellatly, 1995; Hanish and Hulin, 1991; Hammer, Landau, Stern, 1981; Mathieu and Zajac, 1990; Mowday, Porter, Steers, 1982; Sagie, 1998; Somers, 1995). Affective commitment is defined as the employee's positive emotional attachment to the organization. Lined up with the social exchange principle (Shore, Tetrick, Lynch and Barksdale, 2006), employees that have strong affective commitment come into contact with an internal strength and encouragement focus, leading to achieve maximum desire level of success under the terms of the contract (Luchak and Gellatly, 2007). If affective commitment is low, employees may cease their employment, although absenteeism might be an option to resign work while it provides workers with a mechanism to express their disagreement to serious circumstances in the organization (Gaziel, 2004). Absenteeism and others resignation behaviours such as lateness and personnel turnover will reflect ‘indirect’ attitudes like increased job dissatisfaction and low organizational commitment (Sagie, 1998).
Research has shown the relationship between supervisory conflict and absenteeism. Specifically, an integrative conflict strategy can be seen as a form of leadership (Lorenzi, 2004) by which leaders focus to the desires of a group instead of focus on their own limitation and personal interests. Supervisors that implement an integrative conflict strategy give space to their employees’ anxieties and make an effort to satisfy them. In fact, this strategy pays off in terms of a more committed and more present workforce. This integrative conflict strategy may be seen as a transformational leadership, given that its importance is associated with the leader’s sense of social responsibility and collective interests rather than with self-interest (House and Aditya, 1997).
Accumulating evidence suggests that transformational leadership is positively related with individual work attitudes such as employee commitment (Avolio, Zhu, Koh and Bhatia, 2004). If leaders can identify the subordinates’ needs, transformational leaders are capable to motivate their subordinates to get more involvement in their jobs, follow-on in higher levels of organizational commitment (Walumbwa and Lawler, 2003). Also, it decreases the levels of absence in workforce.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความขัดแย้งส่งผลต่อความมุ่งมั่นและขาด
วิจัยได้แสดงให้เห็นว่า ความมุ่งมั่นคือ บรรพบุรุษที่สำคัญของพฤติกรรมที่พนักงานร่วมกัน (อัลเลนและ Meyer, 1990 Meyer และอัลเลน 1991) และ ในการขาดเรียน (Blau, 1986 Gellatly, 1995 Hanish และ Hulin, 1991 ค้อน ม้า สเติร์น 1981 Mathieu และ Zajac, 1990 Mowday กระเป๋า ปัญหา 1982 Sagie, 1998 Somers, 1995) ความมุ่งมั่นที่ผลถูกกำหนดเป็นแนบอารมณ์บวกของพนักงานกับองค์กร เรียงกัน โดยใช้หลักการแลกเปลี่ยนทางสังคม (ฝั่ง Tetrick, Lynch และ Barksdale, 2006), พนักงานที่มั่นผลแข็งแรงเข้ามาติดต่อภายในความแข็งแรงและให้กำลังใจความ นำไปสู่บรรลุความปรารถนาสูงสุดระดับความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขของสัญญา (Luchak และ Gellatly, 2007) ถ้ามั่นผลอยู่ในระดับต่ำ พนักงานอาจเลิกจ้างงานของพวกเขา แม้ขาดอาจเป็นตัวเลือกที่จะเลิกเล่นงานในขณะนั้นให้ผู้ปฏิบัติงานเป็นกลไกในการแสดงของพวกเขากันกับสถานการณ์ร้ายแรงในองค์กร (Gaziel, 2004) ขาด และอื่น ๆ พฤติกรรมการลาออกเช่น lateness และเจ้าหน้าที่หมุนเวียนจะสะท้อนทัศนคติ 'อ้อม' ต้องเพิ่มความไม่พอใจในงานและความมุ่งมั่นขององค์กรต่ำ (Sagie, 1998)
งานวิจัยได้แสดงความสัมพันธ์ระหว่างความขัดแย้งประกาศและขาด สามารถเห็นความขัดแย้งแบบบูรณาการกลยุทธ์การรูปแบบของภาวะผู้นำ (Lorenzi โดยเฉพาะ 2004) โดยผู้นำที่เน้นให้ความปรารถนาของกลุ่มแทนที่จะโฟกัสจำกัดและผลประโยชน์ส่วนบุคคลของตนเอง ผู้บังคับบัญชาที่ใช้กลยุทธ์เป็นความขัดแย้งแบบบูรณาการพื้นที่ให้วิตกกังวลในช่วงพนักงานของพวกเขา และพยายามที่จะตอบสนองพวกเขา ในความเป็นจริง กลยุทธ์นี้จ่ายออกในแง่ของบุคลากรมุ่งมั่นมากขึ้น และปัจจุบันมากขึ้น ความขัดแย้งแบบบูรณาการกลยุทธ์นี้อาจเห็นเป็นแบบภาวะผู้นำ ระบุให้ความสำคัญเกี่ยวข้อง กับความรู้สึกของผู้นำของสังคมและผลประโยชน์รวม แทน ด้วย self-interest (บ้านและอาทิตยา 1997)
หลังหลักฐานชี้ให้เห็นว่า ภาวะผู้นำเชิงบวกได้เกี่ยวข้องกับทัศนคติของแต่ละงานเช่นความมุ่งมั่นของพนักงาน (Avolio ซู เกาะ และ Bhatia, 2004) ถ้าผู้นำสามารถระบุความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา ภาวะผู้นำมีความสามารถในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีส่วนร่วมมากขึ้นในงาน follow-on ในระดับที่สูงขึ้นของความมุ่งมั่นขององค์กร (Walumbwa และ Lawler, 2003) ยัง มันลดระดับของการขาดงานในบุคลากร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความขัดแย้งที่มีผลต่อความมุ่งมั่นและขาด
การวิจัยได้แสดงให้เห็นความมุ่งมั่นที่มีบรรพบุรุษที่สำคัญของพฤติกรรมของพนักงานในการร่วมกัน (อัลเลนและเมเยอร์ 1990; เมเยอร์และอัลเลน, 1991) และในการขาด (Blau, 1986; Gellatly, 1995; hanish และ Hulin, 1991; ค้อนกุ๊บ, สเติร์น, 1981; มาติเยอและ Zajac, 1990; Mowday, พอร์เตอร์นำพา 1982; Sagie, 1998; ซอมเมอร์, 1995) ที่ส่งผลต่อความมุ่งมั่นที่ถูกกำหนดให้เป็นพนักงานที่ดีสิ่งที่แนบมาทางอารมณ์ให้กับองค์กร เรียงรายขึ้นกับหลักการแลกเปลี่ยนทางสังคม (ฝั่ง TETRICK ลินช์และบาร์คสเด, 2006) พนักงานที่มีความมุ่งมั่นในอารมณ์ที่แข็งแกร่งเข้ามาสัมผัสกับความแข็งแรงภายในและมุ่งเน้นการให้กำลังใจนำไปสู่การบรรลุความต้องการระดับสูงสุดของความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขของสัญญา (Luchak และ Gellatly, 2007) ถ้ามุ่งมั่นอารมณ์ต่ำของพนักงานอาจหยุดการจ้างงานของพวกเขาแม้ว่าการขาดอาจเป็นตัวเลือกที่จะลาออกในขณะที่การทำงานของมันให้คนงานที่มีกลไกในการแสดงของพวกเขาไม่เห็นด้วยกับสถานการณ์ร้ายแรงในองค์กร (Gaziel, 2004) การขาดการลาออกและอื่น ๆ พฤติกรรมเช่นความล่าช้าและการหมุนเวียนบุคลากรที่จะสะท้อนให้เห็นถึงทัศนคติของ 'อ้อม' เหมือนไม่พอใจงานที่เพิ่มขึ้นและความผูกพันต่อองค์การต่ำ (Sagie, 1998)
การวิจัยได้แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างความขัดแย้งและการขาดการควบคุมดูแล โดยเฉพาะความขัดแย้งกลยุทธ์เชิงบูรณาการที่สามารถมองเห็นเป็นรูปแบบของความเป็นผู้นำ (ลอเรน, 2004) โดยที่ผู้นำมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของกลุ่มแทนการมุ่งเน้นไปที่ข้อ จำกัด ของตัวเองและผลประโยชน์ส่วนบุคคล ผู้บังคับบัญชาที่ใช้กลยุทธ์ความขัดแย้งเชิงบูรณาการให้พื้นที่ที่จะวิตกกังวลพนักงานของพวกเขาและทำให้ความพยายามที่จะตอบสนองพวกเขา ในความเป็นจริงกลยุทธ์นี้จ่ายออกในแง่ของพนักงานที่มุ่งมั่นมากขึ้นและมากขึ้นในปัจจุบัน กลยุทธ์เชิงบูรณาการความขัดแย้งนี้อาจจะถูกมองว่าเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับความสำคัญเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความรู้สึกของผู้นำของความรับผิดชอบต่อสังคมและผลประโยชน์ส่วนรวมมากกว่ากับประโยชน์ของตนเอง (บ้านและ Aditya, 1997)
การสะสมหลักฐานแสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นบวก ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติการทำงานของแต่ละบุคคลเช่นพนักงานมุ่งมั่น (Avolio จู้เกาะและ Bhatia, 2004) หากผู้นำสามารถระบุความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา 'ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาที่จะได้รับการมีส่วนร่วมมากขึ้นในงานของพวกเขาติดตามในระดับที่สูงขึ้นของความมุ่งมั่นขององค์กร (Walumbwa และ Lawler, 2003) นอกจากนี้มันลดระดับของการขาดแรงงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความขัดแย้งกับความมุ่งมั่นและการวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าการขาดงาน
ความมุ่งมั่นเป็นบรรพบุรุษที่สำคัญของพฤติกรรมของพนักงานในทั่วไป ( Allen และ Meyer , 1990 ; เมเยอร์และอัลเลน , 1991 ) และในการขาดงาน ( บลาว , 1986 ; รีเกลแลตลี , 1995 ; ฮานิช และ hulin , 1991 ; ค้อน แลนเดา สเติร์น , 1981 ; มาติเยอ และงาน 1990 ; mowday พอร์เตอร์ , โค , 1982 ; sagie , 1998 ; Somers , 1995 )ความผูกพันทางอารมณ์ หมายถึง ลูกจ้างบวกความผูกพันกับองค์กร เรียงรายขึ้นด้วยหลักการการแลกเปลี่ยนทางสังคม ( ฝั่ง tetrick ลินช์ และ จักร , 2006 ) , พนักงานที่มีแรงอารมณ์ความผูกพันเข้ามาติดต่อกับความแข็งแรงภายในและโฟกัสให้กําลังใจาเพื่อให้บรรลุระดับความปรารถนาสูงสุดของความสำเร็จภายใต้เงื่อนไขของสัญญา ( luchak และ รีเกลแลตลี , 2007 ) ถ้าความมุ่งมั่นทางอารมณ์ต่ำ พนักงานอาจยุติการจ้างงานของพวกเขา แต่การจะเลือกที่จะลาออก ขณะมีคนงานที่มีกลไกในการไม่เห็นด้วยของสถานการณ์ร้ายแรงในองค์กร ( gaziel , 2004 )การขาดงาน และคนอื่น ๆ ทั้งงานและบุคลากรลาออก เช่น การหมุนเวียนจะสะท้อนทัศนคติทางอ้อม เช่น เพิ่มความไม่พอใจในงานและความผูกพันต่อองค์กรต่ำ ( sagie , 1998 )
การวิจัยได้แสดงความสัมพันธ์ระหว่างความขัดแย้งและการนิเทศการศึกษา . โดยเฉพาะกลยุทธ์ความขัดแย้งแบบบูรณาการ จะเห็นเป็นรูปแบบของภาวะผู้นำ ( lorenzi ,2004 ) ซึ่งผู้นำโฟกัสไปที่ความต้องการของกลุ่มแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่ข้อ จำกัด ของตัวเองและความสนใจส่วนบุคคล ผู้ที่ใช้กลยุทธ์แบบบูรณาการเพื่อให้พื้นที่กับความขัดแย้งของพนักงาน anxieties และทำให้ความพยายามที่จะตอบสนองพวกเขา ในความเป็นจริงกลยุทธ์นี้จ่ายออกในแง่ของความมุ่งมั่นมากขึ้นและพนักงานปัจจุบันกว่าความขัดแย้งนี้บูรณาการกลยุทธ์อาจจะเห็นเป็นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ให้ความสำคัญเกี่ยวข้องกับผู้นำของความรู้สึกของความรับผิดชอบต่อสังคมและส่วนรวมมากกว่าผลประโยชน์กับความเห็นแก่ตัว ( บ้าน และ ทยา , 1997 )
รวบรวมหลักฐานชี้ว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับทัศนคติงานบุคคล เช่น ความมุ่งมั่นของพนักงาน ( Avolio , จู เกาะ และ บัดติยา , 2004 ) หากผู้นำสามารถระบุความต้องการลูกน้องของผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถกระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้มีส่วนร่วมมากขึ้นในงานของพวกเขาติดตามต่อในระดับที่สูงขึ้นของความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การ ( และ walumbwa ลอว์เลอร์ , 2003 ) นอกจากนี้ ยังลดระดับของการขาดในแรงงาน