• third, the ability of local manag

• third, the ability of local managers to control access to the labour market and product standardisation distribution channels. expertise and information may effectively stymie directly or indirecuy (strategic driver of resource power): and.
• inally, the host country partner may have extensive IJV experience resulting in the same enhanced decisional power discussed for MNE standardization previously. Further, in dealing with large centralised economies, there exists a significant central pool of experience in UVs that may not be company specific, yielding cross-company experience and expertise far in excess of many MNEs unique developmental histories (strategic driver of experience).
where these differences operate in favour of the Ilocality. the probability of "locar" HRM practices would increase Conversely. differences in favour of the foreign MNE tend to re- inforce standardisation Thus the strategic drivers elaborate die tension between standardisation and localisation of the enterprises on human resource management issues. From the perspective of causality, practices and policy emerge at the level of the JIV as either localised. standardised or hybrid (with both localised and standardised features) as a result of partner and JIV influence and relative decisional authority as determined by the inter- organisational and contextual drivers. With the rise of JIV formation in China. however,there is an unprecedented opportunity to assess these potential differences in the context of markedly different sets of HRM practices and policies, and thereby document the impact of MINE drivers on the development process. The four strategic "drivers" provide a framework to assess the probability of dominance in decisions regarding the HR systems of the JIV. Asxminga continuum of possible HR practice from a model identical to that of the foreign (western) partner to a model identical to that of the Chinese partner at the other (with the possibility of hybrid models in between), the drivers allow us to predict the likely placement of the resulting JIV HR system within this continuum







3. Testing the framework through a comparative case study
From the above framework we can begin to develop a firmer basis and proposition for testing the derivation of HRM practice in the Sino-foreign joint venture. Currently, models and analysis of Sino-foreign HRM practices are derived largely from western academic re- search. This has lead to a Euro-centric emphasis on MNE prerogatives and expertise in the construction of international HR practice. An acknowledgement of power diff considerations be- nd equity ownership would enrich the current emphasis on homogeneous of national and industry contexts.
Using the four drivers outlined above and the idea of "conflicting voices between the partners, the framework allows us to assess the relative likelihood of both disagreement and victory". Both the expertise and consistency drivers would tend to establish a platform for disagreement: if you believe your organization's HRM policies and practices are clearly superior and must be adopted as a consistent suite, it leaves little room for a negotiated resolution or adaptation on either side. If there is a conflict at the level of HR strategy. the latter two drivers (internationalisation experience and resource power) may help us to better understand the outcome of that conflict. Of course, if there are distinct differences

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

•สาม ความสามารถของผู้บริหารท้องถิ่นเพื่อควบคุมการเข้าถึงตลาดแรงงานและผลิตภัณฑ์มาตรฐานช่องทางจัดจำหน่าย ความเชี่ยวชาญและข้อมูลอาจมีประสิทธิภาพ stymie โดยตรง หรือ indirecuy (โปรแกรมควบคุมเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรพลังงาน): และ• inally หุ้นส่วนประเทศเจ้าภาพอาจมีประสบการณ์ IJV ในเดียวกันพิเศษ decisional อำนาจกล่าวถึงการ MNE มาตรฐานก่อนหน้านี้ เพิ่มเติม ในการจัดการกับเศรษฐกิจตุลาคมขนาดใหญ่ มีสระว่ายน้ำกลางสำคัญของประสบการณ์ในอุฟส์ที่ไม่เฉพาะบริษัท ผลผลิตระหว่างบริษัทประสบการณ์และความเชี่ยวชาญมากเกินกว่าหลาย MNEs เฉพาะพัฒนาประวัติ (โปรแกรมควบคุมเชิงกลยุทธ์ประสบการณ์)ซึ่งความแตกต่างเหล่านี้มีลงใน Ilocality จะเพิ่มความน่าเป็นแนวทางปฏิบัติของ HRM "locar" ในทางกลับกัน ความแตกต่างลง MNE ต่างประเทศมักจะ re inforce มาตรฐานดังนี้ความตึงเครียดตายอย่างประณีตโปรแกรมควบคุมเชิงกลยุทธ์ระหว่างมาตรฐานและสังคมธุรกิจในองค์กรในเรื่องการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จากมุมมองของ causality แนวทางปฏิบัติและนโยบายเกิดระดับ JIV เป็นไหน แบบ หรือผสม (มีคุณสมบัติไหน ทั้งแบบ) จากคู่ค้า และ JIV อิทธิพล และอำนาจ decisional ญาติเป็นกำหนดโดยอินเตอร์ - organisational และบริบทโปรแกรมควบคุม มีการเพิ่มขึ้นของผู้แต่ง JIV ในประเทศจีน อย่างไรก็ตาม มีโอกาสเป็นประวัติการณ์ การประเมินความแตกต่างเหล่านี้อาจเกิดขึ้นในบริบทของชุดแตกต่างกันอย่างเด่นชัดของ HRM ปฏิบัติและนโยบาย ทำเอกสารผลกระทบของการควบคุมในกระบวนการพัฒนาเหมือง 4 กลยุทธ์ "โปรแกรมควบคุม" ให้กรอบในการประเมินความเป็นไปได้ของการครอบงำในการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบ HR ของ JIV สมิติ Asxminga ได้ HR ฝึกจากแบบที่เหมือนกันกับคู่ค้าต่างประเทศ (ตะวันตก) เป็นแบบจำลองที่เหมือนกับว่า ของบริษัทจีนที่อื่น ๆ (โดยสามารถรุ่นไฮบริในระหว่าง), ไดรเวอร์ช่วยให้เราสามารถทำนายการวางแนวโน้มของระบบ JIV HR ผลลัพธ์ภายในความต่อเนื่องนี้3. ทดสอบกรอบผ่านกรณีศึกษาเปรียบเทียบ จากกรอบข้างต้น เราสามารถเริ่มต้นการพัฒนาพื้นฐานแน่นมากขึ้นเท่าและข้อเสนอสำหรับการทดสอบมาฝึก HRM ในกิจการ Sino ต่างประเทศ ในปัจจุบัน แบบจำลองและการวิเคราะห์ของ HRM Sino ต่างประเทศปฏิบัติมาส่วนใหญ่จากตะวันตกศึกษาใหม่ค้นหา ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อเน้นขอบยูโร MNE prerogatives และความเชี่ยวชาญในการก่อสร้างปฏิบัติ HR นานาชาติ การยอมรับอำนาจ diff พิจารณา nd มีส่วนเป็นเจ้าของจะเพิ่มความสำคัญปัจจุบันบนเหมือนของบริบทแห่งชาติและอุตสาหกรรมการใช้ไดรเวอร์สี่ที่อธิบายไว้ข้างต้นและความคิดของ "เสียงขัดแย้งกันระหว่างคู่ค้า กรอบช่วยให้เราสามารถประเมินความน่าเป็นญาติกันและชัยชนะ" โปรแกรมควบคุมความเชี่ยวชาญและความสอดคล้องจะมีแนวโน้มสร้างแพลตฟอร์มสำหรับกัน: ถ้าคุณเชื่อว่านโยบาย HRM ขององค์กร และปฏิบัติเหนือกว่าอย่างชัดเจน และต้องนำมาใช้เป็นชุดสอดคล้อง ออกจากห้องเจรจาแก้ปัญหาหรือปรับตัวเล็กน้อยด้านใดด้านหนึ่ง ถ้ามีความขัดแย้งในระดับกลยุทธ์ HR ไดรเวอร์สองหลัง (ระดับประสบการณ์และทรัพยากรพลังงาน) อาจช่วยให้เราเข้าใจผลลัพธ์ของความขัดแย้งนั้น แน่นอน ถ้ามีความแตกต่างแตกต่างกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

•สามความสามารถของผู้บริหารท้องถิ่นเพื่อควบคุมการเข้าถึงตลาดแรงงานและมาตรฐานผลิตภัณฑ์ช่องทางการจัดจำหน่าย ความเชี่ยวชาญและข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพอาจกีดกันทางตรงหรือ indirecuy (กลยุทธ์ในการขับเคลื่อนพลังทรัพยากร) และ.
• inally, พันธมิตรประเทศเจ้าภาพอาจจะมีประสบการณ์ที่กว้างขวาง IJV ผลในการเพิ่มอำนาจการตัดสินใจเดียวกันกล่าวถึงสำหรับมาตรฐาน MNE ก่อนหน้านี้ นอกจากนี้ในการจัดการกับเศรษฐกิจส่วนกลางขนาดใหญ่มีสระว่ายน้ำอยู่กลางอย่างมีนัยสำคัญของประสบการณ์ในการ UVS ที่อาจจะไม่เฉพาะ บริษัท ยอมประสบการณ์ข้าม บริษัท และความเชี่ยวชาญไกลเกินกว่า MNEs หลายประวัติศาสตร์การพัฒนาที่ไม่ซ้ำกัน (กลยุทธ์ในการขับเคลื่อนประสบการณ์).
ที่ ความแตกต่างเหล่านี้ทำงานในความโปรดปรานของ Ilocality ความน่าจะเป็นของ "locAR" วิธีปฏิบัติที่ HRM จะเพิ่มขึ้นในทางกลับกัน ความแตกต่างในความโปรดปรานของต่างประเทศมีแนวโน้มที่จะ MNE อีกครั้งมาตรฐาน Inforce ดังนั้นไดรเวอร์เชิงกลยุทธ์ซับซ้อนความตึงเครียดตายระหว่างมาตรฐานและท้องถิ่นของผู้ประกอบการในประเด็นเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จากมุมมองของเวรกรรมการปฏิบัติและนโยบายที่ออกมาในระดับของ Jiv เป็นทั้งภาษาท้องถิ่น มาตรฐานหรือไฮบริด (ที่มีทั้งภาษาท้องถิ่นและคุณลักษณะมาตรฐาน) เป็นผลมาจากพันธมิตรและอิทธิพล Jiv และผู้มีอำนาจตัดสินใจญาติตามที่กำหนดโดยคนขับรถขององค์กรและบริบทระหว่าง ด้วยการเพิ่มขึ้นของการพัฒนา Jiv ในประเทศจีน แต่มีโอกาสเป็นประวัติการณ์ในการประเมินความแตกต่างเหล่านี้อาจเกิดขึ้นในบริบทของชุดที่แตกต่างอย่างเห็นได้ชัดของการปฏิบัติและนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์และจึงเอกสารผลกระทบของไดรเวอร์เหมืองในกระบวนการพัฒนา สี่กลยุทธ์ "คนขับรถ" ให้กรอบในการประเมินความน่าจะเป็นของการปกครองในการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลของ Jiv ความต่อเนื่องของการปฏิบัติ Asxminga ทรัพยากรบุคคลที่เป็นไปได้จากแบบจำลองเหมือนกับที่ต่างประเทศ (ตะวันตก) คนที่เป็นรูปแบบเหมือนกับที่พันธมิตรจีนที่อื่น ๆ (มีความเป็นไปได้ของรูปแบบไฮบริดในระหว่าง) คนขับรถช่วยให้เราสามารถคาดการณ์ ตำแหน่งที่มีแนวโน้มของระบบ Jiv บุคคลที่เกิดภายในต่อเนื่องนี้3 การทดสอบกรอบผ่านกรณีศึกษาเปรียบเทียบจากกรอบดังกล่าวข้างต้นเราสามารถเริ่มต้นในการพัฒนาพื้นฐานกระชับและข้อเสนอสำหรับการทดสอบมาของการปฏิบัติ HRM ใน บริษัท ร่วมทุน Sino ต่างประเทศ ปัจจุบันรูปแบบและการวิเคราะห์ของการปฏิบัติ HRM Sino ต่างประเทศส่วนใหญ่จะได้มาจากการค้นหาอีกทางวิชาการตะวันตก นี้ได้นำไปสู่การเน้นยูโรเป็นศูนย์กลางในสิทธิ MNE และความเชี่ยวชาญในการก่อสร้างของการปฏิบัติทรัพยากรบุคคลระหว่างประเทศ การรับรู้ของการพิจารณา diff อำนาจโดยสลับการเป็นเจ้าของผู้ถือหุ้นครั้งที่จะเพิ่มความสำคัญในปัจจุบันที่เป็นเนื้อเดียวกันของชาติและบริบทอุตสาหกรรม. ใช้ขับสี่ที่ระบุไว้ข้างต้นและความคิดของ "เสียงที่ขัดแย้งกันระหว่างคู่ค้ากรอบช่วยให้เราสามารถประเมินความน่าจะเป็นญาติ ของทั้งสองไม่เห็นด้วยและชัยชนะ " ทั้งสองคนขับรถความเชี่ยวชาญและความมั่นคงจะมีแนวโน้มที่จะสร้างแพลตฟอร์มสำหรับความขัดแย้ง: ถ้าคุณเชื่อว่าองค์กรของคุณ HRM นโยบายและการปฏิบัติที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัดและจะต้องถูกนำมาใช้เป็นชุดที่สอดคล้องกันที่จะออกจากห้องเล็ก ๆ สำหรับความละเอียดการเจรจาต่อรองหรือการปรับตัวทั้งสองข้าง หากมีข้อขัดแย้งในระดับของกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล หลังทั้งสองขับรถ (ประสบการณ์สากลและอำนาจทรัพยากร) อาจช่วยให้เราเข้าใจถึงผลของความขัดแย้งที่ แน่นอนถ้ามีความแตกต่างที่แตกต่าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

- สาม ความสามารถของผู้บริหารท้องถิ่น เพื่อควบคุมการเข้าถึงตลาดและช่องทางการกระจายสินค้าแรงงานให้ได้มาตรฐาน . ความเชี่ยวชาญและข้อมูลอาจมีประสิทธิภาพขัดขวางโดยตรงหรือ indirecuy ( โปรแกรมควบคุมเชิงกลยุทธ์ของพลังงานและทรัพยากร ) : inally
- , .ประเทศเจ้าภาพคู่อาจจะกว้างขวาง ijv ประสบการณ์ที่เกิดในเดียวกันเพิ่มอำนาจการตัดสินใจที่มีผลต่อ การกล่าวถึงก่อนหน้านี้ เพิ่มเติม ในการรับมือกับเศรษฐกิจที่ส่วนกลางขนาดใหญ่ , มีสระว่ายน้ำส่วนกลางที่สำคัญของประสบการณ์ในการส อาจไม่ใช่บริษัทที่เฉพาะเจาะจงบริษัทที่มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญข้ามไกลเกินกว่าหลาย spillover effect ประวัติพัฒนาการเฉพาะตัว ( คนขับกลยุทธ์ประสบการณ์ ) .
ที่แตกต่างเหล่านี้ทำงานในความโปรดปรานของ ilocality . ความน่าจะเป็นของ " locar " หรือการปฏิบัติจะเพิ่มขึ้น ในทางกลับกันความแตกต่างในความโปรดปรานของ MMORPG ต่างประเทศมีแนวโน้มที่จะ re - inforce standardisation ดังนั้นกลยุทธ์ที่ซับซ้อนและความตึงเครียดระหว่างไดรเวอร์ตายให้ได้มาตรฐานท้องถิ่นขององค์กรในประเด็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จากมุมมองของความสัมพันธ์ของการปฏิบัติและนโยบายออกมาในระดับของ jiv เป็นภาษาท้องถิ่น .มาตรฐานหรือลูกผสมที่มีทั้งวงมาตรฐานและคุณสมบัติ ) เป็นผลของพันธมิตร และอิทธิพลและอำนาจการตัดสินใจ jiv ญาติตามที่กําหนด โดยระหว่างองค์กรและบริบท ไดรเวอร์ ด้วยการเพิ่มขึ้นของ jiv การพัฒนาในประเทศจีน อย่างไรก็ตามไม่มีโอกาสประวัติการณ์เพื่อประเมินความแตกต่างเหล่านี้เกิดขึ้นในบริบทของการนำหลายชุดหรือ แนวปฏิบัติและนโยบาย และงบเอกสารผลกระทบของไดรเวอร์ของฉันในการพัฒนากระบวนการ สี่กลยุทธ์ " ไดรเวอร์ " ให้กรอบเพื่อประเมินความน่าจะเป็นของการปกครองในการตัดสินใจเกี่ยวกับระบบ HR ของ jiv .asxminga ความต่อเนื่องของการปฏิบัติ HR ที่เป็นไปได้จากแบบจำลองที่เหมือนกันกับที่ของต่างประเทศ ( ตะวันตก ) คู่กับนางแบบที่เหมือนกันกับที่ของพันธมิตรจีนในอื่น ๆ ( กับความเป็นไปได้ของรูปแบบไฮบริดระหว่าง ) , ไดรเวอร์ที่ช่วยให้เราสามารถคาดการณ์แนวโน้มการเกิด jiv HR ระบบภายในนี้ต่อเนื่อง







3 ทดสอบกรอบผ่านกรณีศึกษาเปรียบเทียบ
จากแนวคิดข้างต้น เราสามารถเริ่มพัฒนาขึ้นพื้นฐานและข้อเสนอสำหรับการทดสอบการฝึกการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน Sino ต่างประเทศกิจการร่วมค้า ปัจจุบันรูปแบบและการวิเคราะห์ของ Sino ต่างประเทศหรือการปฏิบัติที่ได้มาส่วนใหญ่จากตะวันตกวิชาการ Re - ค้นหา นี้ได้นำไปสู่ยูโรวิพากษ์เน้น MMORPG prerogatives และความเชี่ยวชาญในการสร้างทรัพยากรบุคคลระหว่างประเทศมีการรับรู้ถึงการพิจารณาพลัง Diff เป็น - เจ้าของทุน และจะเพิ่ม โดยปัจจุบันในประเทศและอุตสาหกรรมที่เป็นเนื้อเดียวกันของบริบท .
ใช้สี่ไดรเวอร์ที่ระบุไว้ข้างต้น และความคิดของ " เสียงที่ขัดแย้งกันระหว่างคู่ค้า ซึ่งช่วยให้เราเพื่อประเมินความเป็นไปได้ของญาติ ทั้งความขัดแย้งและชัยชนะ "ทั้งความเชี่ยวชาญและความสอดคล้องไดรเวอร์ก็มีแนวโน้มที่จะสร้างแพลตฟอร์มสำหรับความขัดแย้ง : ถ้าคุณเชื่อว่าองค์กรของคุณหรือนโยบายและการปฏิบัติที่ชัดเจนกว่า และต้องมาเป็นชุด ที่สอดคล้องกัน มันออกจากห้องน้อยสำหรับเจรจาแก้ไขหรือดัดแปลงบนด้านใดด้านหนึ่ง หากมีความขัดแย้งในระดับยุทธศาสตร์ของ HRหลังสองไดรเวอร์ ( ประสบการณ์นานาชาติและพลังงานทรัพยากร ) อาจช่วยให้เราเข้าใจผลของความขัดแย้ง แน่นอน หากมีความแตกต่างที่แตกต่างกัน