The strength of social systems lies

The strength of social systems lies partly in how managers prevent serious conflicts and when conflicts do arise, how they address them to maintain system integrity and preserve the well-being of their members. Organizations adapt to changes in the environment by facing major conflicts, addressing them and reorganizing the necessity to deal with them.
Conflict management is the practice of identifying and handling conflict in a sensible, fair and efficient manner. Conflict management requires such skills as effective communication, problem solving and negotiating with a focus on interests.
Conflict is a pervasive phenomenon, both in social circles and professional interactions. It is put aptly by Landau et al. (2001) that “conflict exists in all human relationships: It always has and probably always will”, or according to Boohar (2001), “individuals who never experience conflict at the workplace are living in a dream world, blind to their surroundings or are confined to solitary confinement”. Various definitions of conflict have been provided by many researchers from multiple disciplines like psychology, behavioral sciences, sociology, communication and anthropology. Rahim (1983) considered conflict as “an interactive process manifested in incompatibility, disagreement, or dissonance within or between social entities (individual, group, organization, etc.)”. Marquis and Huston (1996) define conflict as: “the internal discord that results from differences in ideas, values, or feelings between two or more people”. The definitions suggested by the scholars of different disciplines are looking at conflict from different angles. However, the common theme that seems dominant in all these definitions is the aspects of differing needs, goals or interests and the perceived or real interference from one party to the other party.
Conflict in organizations is often avoided and suppressed because of its negative consequences and to seek to preserve consistency, stability and harmony within the organization (Nadler and Tushman, 1999). Such situations necessitate conflict to be studied empirically focusing on its appearance, causes, consequences, emotional, cognitive, motivational and behavioral aspects (Nauta and Kluwer, 2004).
To function effectively at any level within organizations conflict management skills are important prerequisites. Therefore, being aware of the extent of conflict at various levels of an organization is crucial for the management of organizations. Too little conflict results in organizational stasis, while too much conflict reduces the
Downloaded by SILPAKORN UNIVERSITY At 20:32 18 September 2015 (PT)
organization’s effectiveness and eventually immobilizes its employees (Marquis and Huston, 1996).
Conflict management has grown into a major subfield of organizational behavior. Conflict resolution is prescribed not simply as a mechanism for dealing with differences within an existing social system, but also as an approach that can facilitate constructive social change toward a responsive and equitable system (Fisher, 2000). Today, successful organizations need to develop the processes, cultures and behaviors capable of accommodating and resolving conflicts in ways that benefit consumers and employees (Nadler and Tushman, 1999).
A number of scholars have developed typologies of conflict management styles using the conceptual model by Blake and Mouton (1964). The two dimensions have been variously labeled “desire to satisfy one’s own concern” and “desire to satisfy other’s concern” (Thomas, 1976), or “concern for self” and “concern for other” (Rahim and Bonoma, 1979). Typologies presented by Rahim are integrating, obliging, compromising, dominating and avoiding.
Integrating or collaborating style involves openness, exchange of information and examination of differences to reach an effective solution acceptable to both parties. When people use the integrating style, they have concerns for themselves and for others, are problem-solving and solution-oriented (Rahim, 2000). Studies have shown that supervisors who use an integrating style achieved more behavioral compliance, less likely to experience persistent conflict at work and have less disputes (Rahim and Buntzman, 1990).
The obliging or accommodating style is associated with attempting to play down the differences and emphasizing commonalities to satisfy the concerns of the other party. Accommodating is an appropriate strategy when two people cannot agree, but a decision is required to be made. Like the collaborating style, the accommodating style is cooperative, but unlike the collaborating style, the accommodating style is indirect and passive (Blake and Mouton, 1964).
In the dominating or competing style, people are more concerned with their own interests than their partner’s interests. This style is assertive and uncooperative. Managers who use the competing style typically are ineffective in meeting their goals and inappropriate in their treatment to subordinates and escalation of conflict and are less likely to comply with directives of management (Rahim and Buntzman, 1990).
The avoiding style has been associated with withdrawal or sidestepping situations based on having little or no concern for oneself or others. As such, it is uncooperative and indirect. This style has also been called non-confrontation, inaction and withdrawal that is shown to be inappropriate and ineffective (Gross and Guerrero, 2000).
The compromising style involves give and take, whereby both parties give up something to make a mutually acceptable decision, characterized by moderate levels of both cooperation and assertiveness. The available research suggests that the compromising style is generally perceived to be moderately appropriate and effective (Gross and Guerrero, 2000).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความแข็งแรงของระบบสังคมคือส่วนหนึ่ง ในการจัดการป้องกันความขัดแย้งรุนแรง และความขัดแย้งเกิด ขึ้นได้ ว่าพวกเขาพวกเขารักษาความสมบูรณ์ของระบบ และรักษาดีของคน องค์กรปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสิ่งแวดล้อม โดยเผชิญกับความขัดแย้งหลัก แก้ปัญหาเหล่านั้น และจัดระเบียบความจำเป็นในการจัดการกับพวกเขาจัดการความขัดแย้งคือ การปฏิบัติระบุ และจัดการความขัดแย้งในลักษณะที่เหมาะสม เป็นธรรม และมีประสิทธิภาพ จัดการความขัดแย้งต้องใช้ทักษะดังกล่าวเป็นสารที่มีประสิทธิภาพ ปัญหาการแก้ไข และเจรจาต่อรอง โดยมุ่งเน้นผลประโยชน์Conflict is a pervasive phenomenon, both in social circles and professional interactions. It is put aptly by Landau et al. (2001) that “conflict exists in all human relationships: It always has and probably always will”, or according to Boohar (2001), “individuals who never experience conflict at the workplace are living in a dream world, blind to their surroundings or are confined to solitary confinement”. Various definitions of conflict have been provided by many researchers from multiple disciplines like psychology, behavioral sciences, sociology, communication and anthropology. Rahim (1983) considered conflict as “an interactive process manifested in incompatibility, disagreement, or dissonance within or between social entities (individual, group, organization, etc.)”. Marquis and Huston (1996) define conflict as: “the internal discord that results from differences in ideas, values, or feelings between two or more people”. The definitions suggested by the scholars of different disciplines are looking at conflict from different angles. However, the common theme that seems dominant in all these definitions is the aspects of differing needs, goals or interests and the perceived or real interference from one party to the other party.Conflict in organizations is often avoided and suppressed because of its negative consequences and to seek to preserve consistency, stability and harmony within the organization (Nadler and Tushman, 1999). Such situations necessitate conflict to be studied empirically focusing on its appearance, causes, consequences, emotional, cognitive, motivational and behavioral aspects (Nauta and Kluwer, 2004).To function effectively at any level within organizations conflict management skills are important prerequisites. Therefore, being aware of the extent of conflict at various levels of an organization is crucial for the management of organizations. Too little conflict results in organizational stasis, while too much conflict reduces theDownloaded by SILPAKORN UNIVERSITY At 20:32 18 September 2015 (PT)organization’s effectiveness and eventually immobilizes its employees (Marquis and Huston, 1996).Conflict management has grown into a major subfield of organizational behavior. Conflict resolution is prescribed not simply as a mechanism for dealing with differences within an existing social system, but also as an approach that can facilitate constructive social change toward a responsive and equitable system (Fisher, 2000). Today, successful organizations need to develop the processes, cultures and behaviors capable of accommodating and resolving conflicts in ways that benefit consumers and employees (Nadler and Tushman, 1999).A number of scholars have developed typologies of conflict management styles using the conceptual model by Blake and Mouton (1964). The two dimensions have been variously labeled “desire to satisfy one’s own concern” and “desire to satisfy other’s concern” (Thomas, 1976), or “concern for self” and “concern for other” (Rahim and Bonoma, 1979). Typologies presented by Rahim are integrating, obliging, compromising, dominating and avoiding.Integrating or collaborating style involves openness, exchange of information and examination of differences to reach an effective solution acceptable to both parties. When people use the integrating style, they have concerns for themselves and for others, are problem-solving and solution-oriented (Rahim, 2000). Studies have shown that supervisors who use an integrating style achieved more behavioral compliance, less likely to experience persistent conflict at work and have less disputes (Rahim and Buntzman, 1990).The obliging or accommodating style is associated with attempting to play down the differences and emphasizing commonalities to satisfy the concerns of the other party. Accommodating is an appropriate strategy when two people cannot agree, but a decision is required to be made. Like the collaborating style, the accommodating style is cooperative, but unlike the collaborating style, the accommodating style is indirect and passive (Blake and Mouton, 1964).In the dominating or competing style, people are more concerned with their own interests than their partner’s interests. This style is assertive and uncooperative. Managers who use the competing style typically are ineffective in meeting their goals and inappropriate in their treatment to subordinates and escalation of conflict and are less likely to comply with directives of management (Rahim and Buntzman, 1990).The avoiding style has been associated with withdrawal or sidestepping situations based on having little or no concern for oneself or others. As such, it is uncooperative and indirect. This style has also been called non-confrontation, inaction and withdrawal that is shown to be inappropriate and ineffective (Gross and Guerrero, 2000).The compromising style involves give and take, whereby both parties give up something to make a mutually acceptable decision, characterized by moderate levels of both cooperation and assertiveness. The available research suggests that the compromising style is generally perceived to be moderately appropriate and effective (Gross and Guerrero, 2000).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความแข็งแรงของระบบสังคมอยู่ส่วนหนึ่งในวิธีการที่ผู้จัดการป้องกันความขัดแย้งที่รุนแรงและเมื่อเกิดความขัดแย้งจะเกิดขึ้นวิธีที่พวกเขาอยู่พวกเขาเพื่อรักษาความสมบูรณ์ของระบบและรักษาความเป็นอยู่ของสมาชิกของพวกเขา องค์กรปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมโดยหันหน้าไปทางความขัดแย้งที่สำคัญที่อยู่พวกเขาและการจัดระเบียบความจำเป็นที่จะจัดการกับพวกเขา.
การจัดการความขัดแย้งคือการปฏิบัติในการระบุและการจัดการความขัดแย้งในลักษณะที่เหมาะสมเป็นธรรมและมีประสิทธิภาพ การจัดการความขัดแย้งต้องใช้ทักษะเช่นการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพการแก้ปัญหาและการเจรจาต่อรองให้ความสำคัญกับความสนใจ.
ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ที่แพร่หลายทั้งในแวดวงสังคมและการมีปฏิสัมพันธ์มืออาชีพ มันจะใส่เหมาะเจาะโดยกุ๊บ et al, (2001) ว่า "ความขัดแย้งที่มีอยู่ในความสัมพันธ์ของมนุษย์ทั้งหมด: มันก็มีและอาจจะเสมอจะ" หรือตาม Boohar (2001), "บุคคลที่ไม่เคยมีประสบการณ์ความขัดแย้งในสถานที่ทำงานที่อาศัยอยู่ในโลกแห่งความฝัน, คนตาบอดกับสภาพแวดล้อมของพวกเขาหรือ ถูกกักบริเวณให้ขังเดี่ยว " คำจำกัดความของความขัดแย้งต่าง ๆ ที่ได้รับการให้บริการโดยนักวิจัยหลายคนจากหลายสาขาวิชาเช่นจิตวิทยาพฤติกรรมศาสตร์สังคมวิทยาและมานุษยวิทยาการสื่อสาร ราฮิม (1983) การพิจารณาความขัดแย้ง "เป็นกระบวนการที่ประจักษ์ในการโต้ตอบกันไม่ได้ขัดแย้งหรือความไม่สอดคล้องกันภายในหรือระหว่างหน่วยงานทางสังคม (บุคคลกลุ่มองค์กรอื่น ๆ )" มาร์ควิสและฮัส (1996) กำหนดความขัดแย้งเช่นว่า "ความขัดแย้งภายในที่เป็นผลมาจากความแตกต่างในความคิดค่านิยมหรือความรู้สึกระหว่างคนสองคนหรือมากกว่านั้น" คำจำกัดความที่แนะนำโดยนักวิชาการของสาขาวิชาที่แตกต่างกันกำลังมองหาที่ขัดแย้งจากมุมที่แตกต่างกัน แต่ที่พบรูปแบบที่ดูเหมือนว่าโดดเด่นในทุกเหล่านี้คำจำกัดความมีแง่มุมของการที่แตกต่างกันความต้องการเป้าหมายหรือความสนใจและการรับรู้จริงหรือการแทรกแซงจากฝ่ายหนึ่งไปยังอีกบุคคล.
ความขัดแย้งในองค์กรมักจะหลีกเลี่ยงและเก็บกดเพราะของเชิงลบผลกระทบและ เพื่อพยายามที่จะรักษาเสถียรภาพความมั่นคงและความสามัคคีภายในองค์กร (Nadler และ Tushman, 1999) สถานการณ์ดังกล่าวเลี่ยงความขัดแย้งที่จะศึกษาสังเกตุมุ่งเน้นไปที่การปรากฏตัวของมันทำให้เกิดผลกระทบอารมณ์ความรู้ความเข้าใจด้านการสร้างแรงบันดาลใจและพฤติกรรม (Nauta และ Kluwer, 2004).
เพื่อให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในระดับใดภายในองค์กรทักษะการจัดการความขัดแย้งเป็นสิ่งที่จำเป็นที่สำคัญ ดังนั้นการตระหนักถึงขอบเขตของความขัดแย้งในระดับต่าง ๆ ขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการบริหารจัดการขององค์กร เกินไปผลความขัดแย้งเล็ก ๆ น้อย ๆ
ในการชะงักงันขององค์กรในขณะที่ความขัดแย้งมากเกินไปลดDownloadedโดยมหาวิทยาลัยศิลปากรที่20:32 18 กันยายน 2015 (PT)
ประสิทธิภาพorganizationและในที่สุดก็หยุดการเคลื่อนที่ของพนักงาน (มาร์กีส์และฮัส 1996).
การจัดการความขัดแย้งได้เติบโตขึ้นเป็น ฟิลด์ที่สำคัญของพฤติกรรมองค์กร แก้ปัญหาความขัดแย้งที่มีการกำหนดไม่เพียง แต่เป็นกลไกในการจัดการกับความแตกต่างภายในระบบสังคมที่มีอยู่ แต่ยังเป็นวิธีการที่สามารถอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลงทางสังคมที่สร้างสรรค์ที่มีต่อระบบการตอบสนองและเป็นธรรม (ที่ฟิชเชอร์, 2000) วันนี้องค์กรที่ประสบความสำเร็จต้องมีการพัฒนากระบวนการวัฒนธรรมและพฤติกรรมความสามารถในการรองรับและแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในรูปแบบที่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคและพนักงาน (Nadler และ Tushman, 1999).
จำนวนของนักวิชาการได้มีการพัฒนา typologies ของรูปแบบการจัดการความขัดแย้งโดยใช้รูปแบบความคิดโดย เบลคและหนังสัตว์ (1964) ทั้งสองมิติที่ได้รับการระบุว่านานัปการ "ความปรารถนาที่จะตอบสนองความกังวลของตัวเอง" และ "ต้องการที่จะตอบสนองความกังวลอื่น ๆ " (โทมัส, 1976) หรือ "ความกังวลสำหรับตัวเอง" และ "ความกังวลสำหรับคนอื่น ๆ " (ฮิมและ Bonoma, 1979) typologies นำเสนอโดยมีการบูรณาราฮิม, มิตรประนีประนอมครอบครองและหลีกเลี่ยง.
การบูรณาการการทำงานร่วมกันหรือรูปแบบที่เกี่ยวข้องกับการเปิดกว้างการแลกเปลี่ยนข้อมูลและการตรวจสอบความแตกต่างในการเข้าถึงโซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพเป็นที่ยอมรับของทั้งสองฝ่าย เมื่อคนใช้รูปแบบบูรณาการที่พวกเขามีความกังวลสำหรับตัวเองและคนอื่น ๆ ที่มีการแก้ปัญหาและการแก้ปัญหาที่มุ่งเน้น (ราฮิม, 2000) มีการศึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้บังคับบัญชาที่ใช้รูปแบบบูรณาการที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นการปฏิบัติตามพฤติกรรมโอกาสน้อยที่จะได้สัมผัสกับความขัดแย้งถาวรในที่ทำงานและมีข้อพิพาทน้อย (ฮิมและ Buntzman, 1990).
มิตรหรือรองรับรูปแบบมีความเกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะเล่นลงความแตกต่างและ เน้น commonalities เพื่อตอบสนองความกังวลของอีกฝ่าย รองรับเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมเมื่อคนสองคนที่ไม่สามารถตกลง แต่การตัดสินใจที่จะต้องทำ เช่นเดียวกับรูปแบบการทำงานร่วมกันในรูปแบบที่รองรับคือสหกรณ์ แต่แตกต่างจากรูปแบบการทำงานร่วมกันในรูปแบบที่รองรับเป็นทางอ้อมและพาสซีฟ (เบลคและหนังสัตว์, 1964).
ในครอบครองหรือรูปแบบการแข่งขันที่ผู้คนมีความกังวลเกี่ยวกับผลประโยชน์ของพวกเขามากกว่าที่พันธมิตรของพวกเขา ผลประโยชน์ ซึ่งรูปแบบนี้คือการแสดงออกที่เหมาะสมและความร่วมมือ ผู้จัดการที่ใช้รูปแบบการแข่งขันมักจะไม่ได้ผลในการประชุมเป้าหมายของพวกเขาและไม่เหมาะสมในการรักษาของพวกเขาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและการเพิ่มของความขัดแย้งและมีโอกาสน้อยที่จะปฏิบัติตามคำสั่งของการจัดการ (ฮิมและ Buntzman, 1990).
รูปแบบการหลีกเลี่ยงการได้รับการที่เกี่ยวข้องกับการถอนตัว พลิ้วไหวหรือสถานการณ์ที่อยู่บนพื้นฐานของการมีความกังวลน้อยหรือไม่มีเลยสำหรับตนเองหรือผู้อื่น เช่นนี้มันเป็นความร่วมมือและทางอ้อม ซึ่งรูปแบบนี้ยังได้รับการเรียกว่า Non-เผชิญหน้าเฉยและถอนที่แสดงให้เห็นว่าไม่เหมาะสมและไม่ได้ผล (ขั้นต้นและเกร์เรโร, 2000).
รูปแบบประนีประนอมเกี่ยวข้องกับการให้และใช้เวลาโดยทั้งสองฝ่ายให้เพิ่มขึ้นในบางสิ่งบางอย่างที่จะทำให้การตัดสินใจที่ยอมรับร่วมกัน โดดเด่นด้วยระดับปานกลางของทั้งความร่วมมือและการกล้าแสดงออก การวิจัยที่มีอยู่แสดงให้เห็นว่ารูปแบบการประนีประนอมเป็นที่รับรู้โดยทั่วไปจะมีความเหมาะสมในระดับปานกลางและมีประสิทธิภาพ (ขั้นต้นและเกร์เรโร, 2000)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความแข็งแรงของระบบสังคมอยู่บางส่วนในวิธีการจัดการป้องกันความขัดแย้งร้ายแรง และเมื่อความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้น วิธีที่พวกเขาพวกเขาเพื่อรักษาความสมบูรณ์ของระบบและรักษาสวัสดิภาพของสมาชิกของพวกเขา องค์กรที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมโดยเผชิญหน้ากับความขัดแย้งหลัก ที่อยู่พวกเขาและจัดระเบียบความจำเป็นที่จะจัดการกับพวกเขา .
การบริหารความขัดแย้งคือการปฏิบัติของการระบุและการจัดการความขัดแย้งที่เหมาะสม ยุติธรรม และมีประสิทธิภาพ การจัดการความขัดแย้ง ต้องใช้ทักษะ เช่น การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ แก้ไขปัญหา และเจรจากับมุ่งเน้นความสนใจ .
ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ที่แพร่หลาย ทั้งในแวดวงสังคมและปฏิสัมพันธ์ของมืออาชีพ มันใส่ aptly โดยรถม้า et al .( 2001 ) ว่า " ความขัดแย้งที่มีอยู่ในความสัมพันธ์ของมนุษย์ทั้งหมด : มันก็มี และอาจจะ " หรือตาม boohar ( 2001 ) , " บุคคลที่ไม่พบความขัดแย้งในสถานที่ทำงานจะอยู่ในโลกแห่งความฝัน คนตาบอดเพื่อให้สภาพแวดล้อมของพวกเขาหรือคับเดี่ยว "คำนิยามต่าง ๆของความขัดแย้งได้โดยนักวิจัยจากหลายหลายสาขา เช่น จิตวิทยา พฤติกรรมศาสตร์ สังคมศาสตร์ การสื่อสาร และมานุษยวิทยา ฮิม ( 1983 ) ถือว่าความขัดแย้งเป็น " กระบวนการโต้ตอบที่ประจักษ์ในความไม่ลงรอยกัน ความขัดแย้ง หรือความไม่สอดคล้องกันภายในหรือระหว่างหน่วยงานทางสังคม ( บุคคล กลุ่ม องค์กร ฯลฯ ) "มาร์ค และ ฮัสตัน ( 1996 ) กำหนดเป็น " ความขัดแย้งภายใน ความขัดแย้งที่เกิดจากความแตกต่างในความคิด ค่านิยม หรือความรู้สึกระหว่างสองคนหรือมากกว่านั้น " นิยามที่เสนอโดยนักวิชาการจากสาขาวิชาต่าง ๆ มองปัญหาจากมุมที่แตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม รูปแบบทั่วไปที่ดูเหมือนจะเด่นในคำนิยามเหล่านี้เป็นลักษณะของความต้องการที่แตกต่างเป้าหมายหรือผลประโยชน์และการรับรู้หรือการรบกวนจริงจากฝ่ายหนึ่งไปยังอีกฝ่าย
มักจะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งในองค์กร และยับยั้งเนื่องจากผลกระทบเชิงลบและการแสวงหาการรักษาความมั่นคง เสถียรภาพ และความสามัคคีภายในองค์กร ( แนดเลอร์ และ tushman , 1999 ) สถานการณ์ความขัดแย้งดังกล่าวจำเป็นที่จะศึกษาเชิงประจักษ์เน้นลักษณะของสาเหตุผล การรับรู้ อารมณ์ ด้านแรงจูงใจและพฤติกรรม ( และ เนาตา kluwer , 2004 ) .
ทํางานได้อย่างมีประสิทธิภาพในระดับใด ๆทักษะการจัดการความขัดแย้งภายในองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญ ดังนั้นการตระหนักถึงขอบเขตของความขัดแย้งในระดับต่างๆ ขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญ สำหรับการจัดการขององค์กรความขัดแย้งในองค์การ การหยุดนิ่งผลน้อยเกินไป ในขณะที่ความขัดแย้งมากเกินไปลด
ดาวน์โหลดโดยมหาวิทยาลัยศิลปากร ที่ 20 : 32 18 กันยายน 2015 ( PT )
ประสิทธิผลองค์กร และในที่สุด immobilizes พนักงาน ( Marquis และ Huston , 1996 ) การจัดการความขัดแย้งได้เติบโตขึ้นเป็น subfield สาขาของพฤติกรรมองค์การ .ความขัดแย้งถูกกำหนดไม่เพียง แต่เป็นกลไกสำหรับการจัดการกับความแตกต่างภายในที่มีอยู่ในระบบสังคม แต่ยังเป็นวิธีการที่สามารถช่วยในการเปลี่ยนแปลงสังคมต่อระบบการตอบสนองและเท่าเทียมกัน ( Fisher , 2000 ) ในวันนี้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จจะต้องพัฒนากระบวนการวัฒนธรรมและพฤติกรรมที่สามารถรองรับและแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในวิธีการที่ผู้บริโภคได้รับประโยชน์และพนักงาน แนดเลอร์ และ tushman , 1999 ) .
จำนวนของนักวิชาการที่ได้พัฒนารูปแบบของรูปแบบการจัดการความขัดแย้งโดยใช้แบบจำลองโดยเบลคและมูตัน ( 1964 )สองมิติได้นานาเนกติดป้ายว่า " ความปรารถนาที่จะตอบสนองตนเองกังวล " และ " ความปรารถนาที่จะตอบสนองอื่น ๆเป็นกังวล " ( Thomas , 1976 ) หรือ " กังวลสำหรับตนเอง " และ " ห่วงคนอื่น " ( ฮิม และ bonoma , 1979 ) รูปแบบนำเสนอโดยฮิมเป็นการบูรณาการ , อ่อนเพลีย , ประนีประนอม ควบคุมและหลีกเลี่ยง .
รวม หรือร่วมมือกัน ลักษณะ เกี่ยวข้องกับ ผดุงแลกเปลี่ยนข้อมูลและตรวจสอบความแตกต่างของการเข้าถึงโซลูชันที่มีประสิทธิภาพเป็นที่ยอมรับของทั้ง 2 ฝ่าย เมื่อผู้คนใช้รวมสไตล์ที่พวกเขามีความกังวลสำหรับตนเองและผู้อื่น มีการแก้ปัญหา และโซลูชั่นเชิง ( ฮิม , 2000 ) มีการศึกษาแสดงให้เห็นว่าผู้ที่ใช้รวมได้ตามลักษณะพฤติกรรมมากขึ้นโอกาสน้อยที่จะพบความขัดแย้งถาวรที่ทำงานและมีข้อพิพาทน้อยกว่า ( ฮิม และ buntzman 1990 )
) อ่อนเพลีย หรือลักษณะที่เกี่ยวข้องกับการพยายามเล่นลงแตกต่างและเน้นสิ่งที่เหมือนกันเพื่อตอบสนองความกังวลของอีกฝ่าย ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมเมื่อคนสองคนจะตกลง แต่การตัดสินใจจะต้องทำแบบร่วมมือรูปแบบ ) ลักษณะเป็นสหกรณ์ แต่แตกต่างจากการร่วมมือลักษณะ รองรับลักษณะทางอ้อมและเรื่อยๆ ( เบลคและมูตัน , 1964 ) .
ในทั้งหมดหรือการแข่งขันสไตล์คนเกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ของตัวเองมากกว่าผลประโยชน์ของคู่ของพวกเขา ลักษณะนี้ คือ กล้าแสดงออก และไม่มีน้ำใจผู้จัดการที่ใช้แข่งขันลักษณะโดยทั่วไปจะไม่ได้ผลในการประชุมเป้าหมายและไม่เหมาะสมในการรักษาของผู้ใต้บังคับบัญชา และการขัดแย้งของพวกเขาและมีโอกาสน้อยที่จะปฏิบัติตามแนวทางของการจัดการ ( ฮิม และ buntzman 1990 )
หลีกเลี่ยงลักษณะที่ได้รับเกี่ยวข้องกับการถอนหรือ sidestepping สถานการณ์ขึ้นอยู่กับการมีความกังวลน้อยหรือไม่มีเลยสำหรับตัวเองหรือ คนอื่น ๆเช่น , มันเป็นความร่วมมือและทางอ้อม รูปแบบนี้ยังได้รับการเรียกว่าไม่ใช่การเผชิญหน้า ความเฉื่อยชาและถอนเงินที่แสดงไม่เหมาะสม และไม่มีผล ( รวม Guerrero , 2000 )
ลักษณะเกี่ยวข้องกับการรับและให้ ซึ่งทั้ง 2 ฝ่ายยอมแพ้ที่จะตัดสินใจยอมรับกันและกัน , ลักษณะโดยรวมระดับทั้งความร่วมมือและการกล้าแสดงออก .การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการใช้สไตล์ที่เป็นที่รับรู้โดยทั่วไปจะเป็นระดับที่เหมาะสม และมีประสิทธิภาพ ( รวม
Guerrero , 2000 )