1. Introduction The Malaysian gove

1. Introduction
The Malaysian government has been aggressively implementing many policies to boost the service industry in order to enhance the nation’s economic growth (Auzair, 2011). The tourism industry has been recognized as a potential service industry in contributing to Malaysia economic standing since the country is well endowed with abundance of natural resources particularly suitable for sustainable tourism (Mazumder, Ahmed and Al-Amin, 2009). The government has launched some campaigns such as Cuti-Cuti Malaysia (Vacations in Malaysia) and Visit Malaysia Year 2007 to maximize the potential of the tourism industry (Kasim, and Minai, 2009). As a result, the number of tourists to Malaysia has increased from 20.9 million in year 2007 to 24.6 million in year 2010 (Tourism Malaysia, 2008). The growth of hotel industry has been closely aligned with the tourism industry to support its strategy to meet the economic agenda of the nation.
As a service-oriented organization, frontline employees in the hotel play a critical role in building customer relationship because they interact directly with the customers and are expected to deal with a variety of customers’ needs and requests (Karatepe, and Uludag, 2006). Consequently, their performance will influence customer’s impression, satisfaction and loyalty towards the organization. Therefore, the hotel industry has to be more practical in its employees’ performance evaluation in order to deliver a standard quality service to the customers (Patah, Zain and Abdullah, 2009).
Rewards systems are often implemented within organizations as a key management tool that can contribute to a firm’s effectiveness by influencing individual behavior and motivating employees at work (Lawler and Cohen, 1992). Besides, it is also one of the most preferred factors in providing satisfaction to employees. Schuler and Jackson (1987) agreed that the relationship between rewards, motivation and job satisfaction of employees are strategically important to organization success and are sources of competitive advantage because it helps to create a unique and dynamic competencies level to the organizations (Khalid, Salim and Loke, 2011).
Comparing with other industries, the hotel industry has no routine holiday, and employees are required to work 7 days a week and 24 hours a day (Yih and Htaik, 2011). In addition, unattractive working atmosphere of the industry such as low pay, rigid job traits (Ahmand, and Zainol, 2011), long working hours, seasonal employment, low job status (Alan, Radzi and Hemdi, 2010), over workloads, low job security, and limited training and development opportunities contribute to job dissatisfaction, thus leading to a high level of turnover (Yih and Htaik, 2011). In view to this, tourism and hospitality managers need to seek effective ways to enhance the performance of their frontline employees and to keep them satisfied (Karatepe et al., 2006; Abdullah and Bustamam, 2011).
Organizations tend to focus on financial rewards, and non-financial rewards have become increasingly being overlooked (Chiang and Birtch, 2008). Every employee has his or her own set of needs and motivators. Therefore, hotel managers have to carefully select the right rewards that respond to individual needs. Some are motivated by money, while others motivated by recognition, career advancement or personal growth; which are not direct or instant material benefits. Thus it is wrong to assume that everyone shares the same motivator and needs. (Lai, 2009) Many researchers have found that employees’ job satisfaction is affected by both financial and non-financial rewards (Gerald and Dorothee, 2004; Clifford, 1985; Kalleberg, 1977; and Rehman, Khan, Ziauddin and Lashari, 2010). An ineffective reward management will affect employees’ satisfaction and de-motivate them, hence affecting their performance outcome.
It is therefore, the objectives of this research are; (1) To investigate the relationship between financial rewards and job satisfaction; (2) To investigate the relationship between non-financial rewards and job satisfaction and; (3) To examine the types of rewards that will strongly affect employees’ job satisfaction.
2. Literature
Review Reward is a broad construct that has been said to represent anything that an employee may value that an employer is willing to offer in exchange for his or her contributions (Chiang and Birtch, 2008). The lack of rewards will create an unpleasant environment, thus diminishing employees’ work efforts and may cause them to withdraw from their jobs. For these reasons, rewards are increasingly important. The main objectives of rewards are to attract and retain employees, to motivate employees to achieve high levels of performance, and to elicit and reinforce desired behavior of the employees. 394 Farah Liyana Bustamam et al. / Procedia - Social and Behavioral Sciences 144 ( 2014 ) 392 – 402
Organizations often use financial rewards to prevent employee dissatisfaction and to motivate employees, although it may not be the best motivator for the long term (Mossbarger and Eddington, 2003). Prior to this, Deeprose (1994) had stated that “while the presence of money may not be a very good motivator, the absence of it is a strong de-motivator”. In addition, financial rewards are significant not only in terms of their instrument value as a medium of exchange, but also a highly tangible means of recognizing an individual’s worth, improving self-esteem, and symbolizing status and achievement (Armstrong, 1996). Therefore, organizations can best utilize financial rewards in supporting organizational human resource strategy.
Non-financial rewards are tangible rewards provided and controlled by a firm; which do not necessarily benefit employees in monetary sense (Chiang and Birtch, 2008). Nowadays, individuals require beyond monetary rewards for their effort (Millmore et al, 2007). This means that employees seek for other return in exchange for their contribution which is of value and meaningful to them, rather than being given just money (Johnson and Welsh, 1999). Given the labor-intensive nature of the hospitality industry and the rising pressure to control costs, non financial rewards are being used increasingly to motivate employee performance and to increase employee satisfaction (Chiang and Birtch, 2008).
Job satisfaction is central to the work lives of employees and for effective use of personnel within organizations (Koeske, Kirk, Koeske, and Rauktis, 1994). Employees’ job satisfaction can be predicted by employees’ evaluation of the work climate, levels of organizational support and the employment situation (Patah, Zain, Abdullah and Radzi, 2009). When an employee is satisfied at work, he or she is likely to be more stable, productive and accomplished towards organizational goals (Jessen, 2011). Job satisfaction is defined as an overall affective orientation on the part of individuals toward work roles which they are presently occupying (Kalleberg 1977). Locke (1976, cited in Rehman, Khan and Lashari, 2010) defined job satisfaction as a function of the range of specific satisfactions and dissatisfactions resulting from the appraisal of various dimensions of work that he or she experiences. The appraisal of various dimensions includes the work itself, supervision, pay, promotion policies and co-workers (Efraty and Sirgy, 1990). When employees express their feelings towards their job, whether positive or negative, they are likely to be referring to his or her job satisfaction (Pool, 1997). Accordingly, job satisfaction implies a subjective and emotional reaction towards different aspects of the job, perceived as an emotional state resulting from the appraisal of one’s situation, linked with the characteristics and demands of one’s work (Jessen, 2011).

3. Methodology
The participants for this study consisted of frontline employees who held position as Front Desk Assistant working at four-star and five-star hotels in Klang Valley, Malaysia. The area was selected to conduct the study since it is the destination with key attractions for tourism where four-star and five-star hotels could easily be found. The Front Desk Assistants in hotel industry were selected as these employees are the medium for delivery of service quality and are among the first to interact directly with the customers (Shariff, Zainol and Hashim, 2010), hence they are expected to deal with a varied customers’ needs and complaints (Karatepe, & Uludag, 2006). The Front Desk Assistants also are the ones involved with frequent service encounters, thus their performance typically shapes those customer’s perceptions (Ashill, Carruthers, and Krisjanous, 2005).
Based on Tourism Malaysia’s Accommodation Guide (2011), there are twenty-three (23) hotels categorized as four-star and five-star star hotels in Klang Valley, Malaysia. Assuming each hotel has approximately ten (10) Front Desk Assistants working in three shifts; four (4)/ morning shift, four (4)/ afternoon shift and two (2)/ night shift, the estimated population size is 230. Based on sample size table by Krejcie and Morgan (1970), 132 questionnaires are sufficient for analyses.
The questionnaire was divided into four sections; namely demographic data section, financial rewards section, non-financial rewards section and employee job satisfaction. Section A consisted of seven (7) items that captured demographic variables of the respondents such as gender, age, education, marital status and job tenure. For the purpose of this research, nominal scale and ordinal scale were used to measure the variables. Section B consisted of eight (8) items that were used to measure financial rewards while Section C consisted of ten (10) items which were used to measure non-financial rewards. All items in the questionnaire were adapted from existing questionnaires that Farah Liyana Bustamam et al. / Procedia - Social and Behaviora

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำ รัฐบาลมาเลเซียมีการอุกอาจใช้นโยบายในการกระตุ้นอุตสาหกรรมการบริการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ (Auzair, 2011) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวได้รับรู้เป็นอุตสาหกรรมบริการมีศักยภาพร่วมกับมาเลเซียเศรษฐกิจยืนตั้งแต่ประเทศเพลิดเพลินกับความอุดมสมบูรณ์ของธรรมชาติเหมาะอย่างยิ่งสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (Mazumder, Ahmed และอัลเสื้อผ้า ของ 2009) รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบาง Cuti Cuti มาเลเซีย (วันหยุดในมาเลเซีย) และไปมาเลเซียปี 2007 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว (ฟคาซิม และ Minai, 2009) ผล จำนวนนักท่องเที่ยวมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20.9 ล้านในปี 2007 24.6 ล้านในปี 2010 (ท่องเที่ยวมาเลเซีย 2008) จัดการเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์ของการวาระทางเศรษฐกิจของประเทศอย่างใกล้ชิด เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการ พนักงาน frontline ที่เล่นบทบาทสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ลูกค้าจะติดต่อโดยตรงกับลูกค้า และคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของความต้องการของลูกค้าและการร้องขอ (Karatepe และ Uludag, 2006) ดังนั้น การปฏิบัติจะมีผลต่อความประทับใจของลูกค้า ความพึงพอใจ และความภักดีต่อองค์กร ดังนั้น อุตสาหกรรมโรงแรมได้จะเป็นประโยชน์มากในการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานจัดส่งบริการที่มีคุณภาพมาตรฐานให้กับลูกค้า (Patah บินเซน และอับดุล ลอฮ 2009) ระบบรางวัลมักจะนำมาใช้ภายในองค์กรเป็นเครื่องมือจัดการคีย์ที่สามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพของบริษัท โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและการจูงใจพนักงานที่ทำงาน (Lawler และโคเฮน 1992) นอกจาก ก็เป็นปัจจัยหลักในการให้ความพึงพอใจแก่พนักงาน Schuler และ Jackson (1987) ตกลงว่า ความสัมพันธ์ระหว่างรางวัล แรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นกลยุทธ์สำคัญสู่ความสำเร็จขององค์กร และ แหล่งที่มาของการได้เปรียบเชิงแข่งขันเนื่องจากจะช่วยสร้างระดับความสามารถแบบไดนามิก และไม่ซ้ำกับองค์กร (คาลิด Salim และ Loke, 2011) เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมได้ไม่มีวันหยุดประจำ และพนักงานจะต้องทำงาน 7 วันต่อสัปดาห์และตลอด 24 ชั่วโมงต่อวัน (Yih และ Htaik, 2011) นอกจากนี้ บรรยากาศการทำงานว่าขี้เหร่ของอุตสาหกรรมเช่นค่าจ้างต่ำ งานแข็งลักษณะ (Ahmand และ Zainol, 2011), ยาวชั่วโมงการทำงาน ทำงานตามฤดูกาล สถานะงานต่ำ (Alan, Radzi และ Hemdi, 2010), ผ่านเวิร์ก ความน้อย และจำกัดการฝึกอบรม และโอกาสในการพัฒนาช่วยให้งานความไม่พอใจ ดัง ชั้นนำระดับสูงของการหมุนเวียน (Yih และ Htaik, 2011) ในมุมมองนี้ ผู้จัดการและการท่องเที่ยวต้องการค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน frontline และ เพื่อให้พวกเขาพอใจ (Karatepe และ al., 2006 อับดุลลอฮก Bustamam, 2011) องค์กรมักจะ เน้นเงินรางวัล และได้กลายเป็นรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินมากขึ้นการข้าม (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) พนักงานทุกคนมีชุดของ ตนเองความต้องการและ motivators ดังนั้น ผู้จัดการโรงแรมได้เลือกรางวัลเหมาะสมที่ตอบสนองความต้องการแต่ละอย่าง บางคนมีแรงจูงใจ ด้วยเงิน ขณะที่คนอื่นแรงจูงใจจากการรับรู้ ก้าว หรือเจริญเติบ โตส่วนบุคคล ซึ่งไม่เป็นประโยชน์วัสดุโดยตรง หรือทันที ดังนั้น จึงไม่ถูกต้องถือว่า ทุกคนร่วม motivator เดียวกันและความต้องการ (ไล 2009) นักวิจัยจำนวนมากพบว่า ความพึงพอใจงานของพนักงานจะมีผลต่อการเงิน และไม่ใช่เงินรางวัล (เจอรัลด์และ Dorothee, 2004 คลิฟฟอร์ด 1985 Kalleberg, 1977 และ Rehman คัน Ziauddin และ Lashari, 2010) การบริหารผลตอบแทนจะมีผลต่อความพึงพอใจของพนักงาน และยกเลิกการจูงใจพวกเขา ดังนั้น ผลกระทบต่อผลลัพธ์ของประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้น วัตถุประสงค์ของงานวิจัยนี้ ได้ (1) การตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนทางการเงินและความพึงพอใจงาน (2) การตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลที่ไม่ใช่ทางการเงินและความพึงพอใจในงาน และ (3) การตรวจสอบชนิดของรางวัลที่จะขอมีผลต่อความพึงพอใจงานของพนักงาน 2. เอกสารประกอบการ ตรวจสอบรางวัลจะสร้างสิ่งที่มีการกล่าวถึงสิ่งที่พนักงานอาจค่าว่านายจ้างยินดีแลกเปลี่ยนผลงานของเขา หรือเธอ (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) ไม่มีรางวัลจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่พึงประสงค์ พนักงานที่ลดลงดังนั้น ความพยายามทำงาน และอาจทำให้เขาถอนตัวออกจากงาน ด้วยเหตุนี้ รางวัลมีความสำคัญมากขึ้น วัตถุประสงค์หลักของรางวัลเพื่อ ดึงดูด และรักษาพนักงาน การจูงใจพนักงานให้มีประสิทธิภาพ ระดับสูง และให้บอก และเสริมสร้างความต้องการทำงานของพนักงานได้ 394 ฟาราห์ Liyana Bustamam et al. / Procedia - สังคม และพฤติกรรมศาสตร์ 144 (2014) 392-402 องค์กรมักจะใช้เงินรางวัล เพื่อป้องกันความไม่พอใจของพนักงาน และ การจูงใจพนักงาน ไม่อาจ motivator สุดสำหรับระยะยาว (Mossbarger และ Eddington, 2003) ก่อนหน้านี้ Deeprose (1994) ได้ระบุไว้ "ในขณะที่ของเงินอาจไม่ motivator ดี ของมันว่าเป็น motivator ชื่นแข็งแรง" นอกจากนี้ รางวัลทางการเงินสำคัญไม่เพียงแต่ในด้านมูลค่าของตราสารเป็นสื่อกลางแลก แต่ยัง หมายถึงรูปธรรมสูงของการจดจำบุคคลของคุ้มค่า ปรับปรุงการนับถือตนเอง และสัญลักษณ์สถานะและความสำเร็จ (อาร์มสตรอง 1996) ดังนั้น องค์กรสามารถส่วนใช้เงินรางวัลสนับสนุนกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลองค์กร ไม่มีเงินรางวัลเป็นรางวัลที่จับต้องได้มา และควบคุม โดยบริษัท ซึ่งไม่จำเป็นต้องได้พนักงานในจำนวน (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) ปัจจุบัน บุคคลที่ต้องใช้นอกเหนือจากเงินรางวัลสำหรับความพยายามของพวกเขา (Millmore et al, 2007) ซึ่งหมายความ ว่า พนักงานแสวงหาอื่น ๆ คืนเพื่อแลกกับความผันแปรที่มีค่า และความหมายเหล่านั้น แทนที่ได้รับเพียงเงิน (Johnson และเวลช์ 1999) ให้ธรรมชาติ labor-intensive อุตสาหกรรมและแรงดันเพิ่มขึ้นเพื่อควบคุมต้นทุน รางวัลเงินไม่ใช้มากขึ้น เพื่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานการจูงใจ และเพิ่มความพึงพอใจพนักงาน (เชียงใหม่และ Birtch, 2008) ความพึงพอใจในงานเป็นศูนย์กลางชีวิตการทำงาน ของพนักงาน และบุคลากรภายในองค์กร (Koeske โบสถ์ Koeske และ Rauktis, 1994) มีผลบังคับใช้ สามารถสามารถทำนายความพึงพอใจงานของพนักงาน โดยพนักงานประเมินอุณหภูมิทำงาน ระดับของการสนับสนุนองค์กร และสถานการณ์การจ้างงาน (Patah บินเซน อับดุลลอฮ และ Radzi, 2009) เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน เขาหรือเธอมีแนวโน้มจะมากขึ้นมั่นคง และสำเร็จต่อเป้าหมายขององค์กร (Jessen, 2011) ความพึงพอใจในงานไว้เป็นแนวการผลรวมในส่วนของบุคคลต่อหน้าที่การงานที่เป็นปัจจุบันมี (Kalleberg 1977) ล็อก (1976 อ้างถึงใน Rehman ขัน และ Lashari, 2010) กำหนดความพึงพอใจในงานเป็นฟังก์ชันของช่วงเพิ่มเฉพาะและ dissatisfactions ที่เกิดจากการประเมินของมิติต่าง ๆ ของทำงานที่เขาหรือเธอ ประเมินของมิติต่าง ๆ รวมถึงงานตัวเอง ดูแล ค่าจ้าง ส่งเสริมนโยบาย และเพื่อนร่วมงาน (Efraty และ Sirgy, 1990) เมื่อพนักงานแสดงความความรู้สึกต่องานของพวกเขา ว่าบวก หรือลบ พวกเขามักจะถูกอ้างอิงถึง คนงานความพึงพอใจ (สระ 1997) ดังนั้น ความพึงพอใจในงานหมายถึงการตามอัตวิสัย และอารมณ์ปฏิกิริยาต่อด้านต่าง ๆ ของงาน มองเห็นเป็นสถานะทางอารมณ์เกิดจากการประเมินของสถานการณ์ เชื่อมโยงกับลักษณะและความต้องการของงาน (Jessen, 2011) 3. Methodology The participants for this study consisted of frontline employees who held position as Front Desk Assistant working at four-star and five-star hotels in Klang Valley, Malaysia. The area was selected to conduct the study since it is the destination with key attractions for tourism where four-star and five-star hotels could easily be found. The Front Desk Assistants in hotel industry were selected as these employees are the medium for delivery of service quality and are among the first to interact directly with the customers (Shariff, Zainol and Hashim, 2010), hence they are expected to deal with a varied customers’ needs and complaints (Karatepe, & Uludag, 2006). The Front Desk Assistants also are the ones involved with frequent service encounters, thus their performance typically shapes those customer’s perceptions (Ashill, Carruthers, and Krisjanous, 2005). Based on Tourism Malaysia’s Accommodation Guide (2011), there are twenty-three (23) hotels categorized as four-star and five-star star hotels in Klang Valley, Malaysia. Assuming each hotel has approximately ten (10) Front Desk Assistants working in three shifts; four (4)/ morning shift, four (4)/ afternoon shift and two (2)/ night shift, the estimated population size is 230. Based on sample size table by Krejcie and Morgan (1970), 132 questionnaires are sufficient for analyses. แบบสอบถามถูกแบ่งออกเป็นสี่ส่วน ประชากรได้แก่ส่วน ส่วนเงินรางวัล รางวัลที่ไม่ใช่เงินส่วน และพนักงานงานความพึงพอใจ ส่วน A ประกอบด้วยเจ็ด (7) สินค้าที่ตัวแปรทางประชากรของผู้ตอบเช่นเพศ อายุ การศึกษา สถานภาพการสมรส และอายุงานงาน เพื่องานวิจัยนี้ ระบุมาตราส่วนและเครื่องหมายสัญลักษณ์มาตราส่วนที่ใช้วัดตัวแปร ส่วน B ประกอบด้วยแปด (8) สินค้าที่ใช้ในการวัดผลตอบแทนทางการเงินในขณะที่ส่วน C ประกอบด้วยสิบ (10) สินค้าที่ใช้ในการวัดไม่ใช่เงินรางวัล สินค้าทั้งหมดในแบบสอบถามดัดแปลงจากแบบสอบถามที่มีอยู่ที่ฟาราห์ Liyana Bustamam et al. / Procedia - สังคมและ Behaviora

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.
บทนำรัฐบาลมาเลเซียได้รับการดำเนินนโยบายเชิงรุกเพื่อเพิ่มหลายอุตสาหกรรมการบริการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ(Auzair 2011) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพในการให้บริการที่เอื้อต่อการยืนเศรษฐกิจมาเลเซียตั้งแต่ประเทศเป็น endowed ดีกับความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรทางธรรมชาติที่เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (Mazumder อาเหม็ดและอัลอามิน 2009) รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบางอย่างเช่น Cuti-Cuti มาเลเซีย (วันหยุดในประเทศมาเลเซีย) และเยี่ยมชมประเทศมาเลเซียในปี 2007 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว (คาซิมและ Minai 2009) เป็นผลให้จำนวนนักท่องเที่ยวไปยังประเทศมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20,900,000 ในปี 2007-24600000 ในปี 2010 (การท่องเที่ยวมาเลเซีย 2008) การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมที่ได้รับการใกล้ชิดกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวที่จะสนับสนุนกลยุทธ์เพื่อตอบสนองวาระการประชุมทางเศรษฐกิจของประเทศ.
ในฐานะที่เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการพนักงานพนักงานในโรงแรมมีบทบาทที่สำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเพราะพวกเขามีปฏิสัมพันธ์โดยตรง กับลูกค้าและคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของความต้องการของลูกค้าและการร้องขอ (Karatepe และ Uludag 2006) ดังนั้นประสิทธิภาพของพวกเขาจะมีผลต่อการแสดงผลความพึงพอใจของลูกค้าและความจงรักภักดีต่อองค์กร ดังนั้นอุตสาหกรรมโรงแรมจะต้องมีการปฏิบัติมากขึ้นในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในการสั่งซื้อเพื่อส่งมอบบริการที่มีคุณภาพมาตรฐานให้กับลูกค้า (Patah, Zain และอับดุลลาห์ 2009).
รางวัลระบบจะดำเนินการมักจะภายในองค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่ สามารถนำไปสู่ความมีประสิทธิภาพของ บริษัท โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคลและสร้างแรงจูงใจให้พนักงานที่ทำงาน (Lawler และโคเฮน 1992) นอกจากนี้ยังเป็นหนึ่งในปัจจัยที่ต้องการมากที่สุดในการให้ความพึงพอใจให้กับพนักงาน ชูเลอร์และแจ็คสัน (1987) เห็นว่าความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนจูงใจและความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรและเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขันเพราะจะช่วยในการสร้างระดับที่ไม่ซ้ำกันและความสามารถแบบไดนามิกให้กับองค์กร (ปซาลิมและ Loke 2011).
เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมไม่มีวันหยุดประจำและพนักงานจะต้องทำงาน 7 วันต่อสัปดาห์และ 24 ชั่วโมงต่อวัน (Yih และ Htaik 2011) นอกจากนี้บรรยากาศการทำงานที่ไม่สวยของอุตสาหกรรมเช่นจ่ายต่ำลักษณะงานแข็ง (Ahmand และ Zainol 2011) ชั่วโมงการทำงานที่ยาวนานการจ้างงานตามฤดูกาลสถานะของงานต่ำ (อลัน Radzi และ Hemdi 2010) มากกว่าปริมาณต่ำ รักษาความปลอดภัยงานและการฝึกอบรมและการพัฒนา จำกัด โอกาสนำไปสู่ความไม่พอใจงานจึงนำไปสู่ระดับสูงของผลประกอบการ (Yih และ Htaik 2011) ในมุมมองนี้ผู้บริหารการท่องเที่ยวและการต้อนรับที่จำเป็นต้องแสวงหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานพนักงานของพวกเขาและเพื่อให้พวกเขามีความพึงพอใจ (Karatepe et al, 2006;. อับดุลลาห์และ Bustamam 2011).
องค์กรมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนทางการเงิน และผลตอบแทนที่ไม่ใช่สถาบันการเงินได้กลายเป็นถูกมองข้ามมากขึ้น (เชียงใหม่และ Birtch 2008) พนักงานทุกคนมีชุดของตัวเองของความต้องการและแรงจูงใจ ดังนั้นผู้จัดการโรงแรมจะต้องระมัดระวังเลือกผลตอบแทนที่เหมาะสมที่ตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคล บางคนมีแรงจูงใจจากเงินขณะที่คนอื่นแรงบันดาลใจจากการรับรู้ความก้าวหน้าในอาชีพหรือการเจริญเติบโตส่วนบุคคล ที่ไม่ได้รับผลประโยชน์โดยตรงหรือวัสดุทันที ดังนั้นมันเป็นความผิดที่จะคิดว่าหุ้นทุกคนเดียวกันแรงผลักดันและความต้องการ (Lai 2009) นักวิจัยหลายคนได้พบว่าความพึงพอใจของพนักงานรับผลกระทบจากผลตอบแทนทั้งทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงิน (เจอราลด์และ Dorothee 2004; Clifford, 1985; Kalleberg 1977 และเรห์ข่าน Ziauddin และ Lashari 2010) . จัดการผลตอบแทนที่ไม่ได้ผลจะมีผลต่อความพึงพอใจของพนักงานและ-กระตุ้นให้พวกเขาจึงมีผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานของพวกเขา.
ดังนั้นจึงเป็นวัตถุประสงค์ของการวิจัยนี้คือ (1) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนทางการเงินและความพึงพอใจในการทำงานนั้น (2) เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินและความพึงพอใจงานและ; (3) เพื่อตรวจสอบชนิดของรางวัลที่จะส่งผลกระทบอย่างมากพึงพอใจในงานของพนักงาน.
2 วรรณกรรมรางวัลรีวิวเป็นวงกว้างสร้างที่ได้รับการกล่าวถึงเป็นตัวแทนสิ่งที่พนักงานอาจให้คุณค่าที่นายจ้างยินดีที่จะนำเสนอในการแลกเปลี่ยนสำหรับผลงานของเขาหรือเธอ (เชียงใหม่และ Birtch 2008)
ขาดของรางวัลจะสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่พึงประสงค์จึงลดน้อยลงความพยายามในการทำงานของพนักงานและอาจทำให้พวกเขาต้องถอนตัวจากงานของพวกเขา ด้วยเหตุผลเหล่านี้ผลตอบแทนที่มีความสำคัญมากขึ้น วัตถุประสงค์หลักของรางวัลที่จะดึงดูดและรักษาพนักงานที่จะกระตุ้นให้พนักงานเพื่อให้บรรลุระดับสูงของประสิทธิภาพการทำงานและจะล้วงเอาและเสริมสร้างพฤติกรรมที่ต้องการของพนักงาน 394 เราะห์ Liyana Bustamam et al, / Procedia - สังคมและพฤติกรรมศาสตร์ 144 (2014) 392 - 402
องค์กรมักจะใช้ผลตอบแทนทางการเงินเพื่อป้องกันความไม่พอใจของพนักงานและกระตุ้นให้พนักงานแม้ว่ามันอาจจะไม่เป็นแรงผลักดันที่ดีที่สุดในระยะยาว (Mossbarger และ Eddington, 2003) ก่อนหน้านี้ Deeprose (1994) ได้กล่าวว่า "ในขณะที่การปรากฏตัวของเงินที่อาจจะไม่เป็นแรงผลักดันที่ดีมากการขาดของมันเป็นแรงผลักดัน de-ที่แข็งแกร่ง" นอกจากนี้ยังมีผลตอบแทนทางการเงินที่มีความสำคัญไม่เพียง แต่ในแง่ของมูลค่าของพวกเขาที่ใช้ในการเป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยน แต่ยังมีตัวตนหมายถึงสูงของการรับรู้มูลค่าของแต่ละบุคคลในการปรับปรุงความนับถือตนเองและเป็นสัญลักษณ์ของสถานะและความสำเร็จ (อาร์มสตรอง, 1996) ดังนั้นองค์กรที่ดีที่สุดสามารถใช้ประโยชน์จากผลตอบแทนทางการเงินในการสนับสนุนกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร.
ผลตอบแทนที่ไม่ใช่ทางการเงินที่มีตัวตนให้ผลตอบแทนและควบคุมโดย บริษัท ; ซึ่งไม่จำเป็นต้องได้รับประโยชน์ในแง่พนักงานการเงิน (เชียงใหม่และ Birtch 2008) ปัจจุบันบุคคลที่ต้องใช้เกินกว่าเงินรางวัลสำหรับความพยายามของพวกเขา (Millmore et al, 2007) ซึ่งหมายความว่าพนักงานแสวงหาผลตอบแทนอื่น ๆ สำหรับในการแลกเปลี่ยนสำหรับผลงานของพวกเขาที่มีค่าและมีความหมายกับพวกเขามากกว่าที่จะได้รับเงินเพียง (จอห์นสันและเวลส์, 1999) กำหนดลักษณะที่ใช้แรงงานเข้มข้นของอุตสาหกรรมการบริการและความดันที่เพิ่มขึ้นในการควบคุมค่าใช้จ่ายผลตอบแทนทางการเงินที่ไม่ได้มีการใช้มากขึ้นเพื่อกระตุ้นให้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงาน (เชียงใหม่และ Birtch 2008).
ความพึงพอใจของงานเป็นศูนย์กลางของชีวิตการทำงาน ของพนักงานและการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของบุคลากรภายในองค์กร (Koeske, เคิร์ก Koeske และ Rauktis, 1994) พนักงานพึงพอใจในงานที่สามารถคาดการณ์โดยพนักงาน 'การประเมินผลการทำงานของสภาพภูมิอากาศระดับของการสนับสนุนขององค์กรและสถานการณ์การจ้างงาน (Patah, Zain อับดุลลาห์และ Radzi 2009) เมื่อพนักงานมีความพึงพอใจในการทำงานที่เขาหรือเธอมีแนวโน้มที่จะมีเสถียรภาพมากขึ้นและประสบความสำเร็จในการผลิตไปสู่เป้าหมายขององค์กร (Jessen 2011) พึงพอใจในงานมีการกำหนดเป็นแนวอารมณ์โดยรวมในส่วนของประชาชนที่มีต่อบทบาทการทำงานที่พวกเขาครอบครองอยู่ในปัจจุบัน (Kalleberg 1977) ล็อค (1976, อ้างในเรห์ข่านและ Lashari 2010) ที่กำหนดไว้พึงพอใจในงานเป็นหน้าที่ของช่วงของความพึงพอใจที่เฉพาะเจาะจงและ dissatisfactions เป็นผลมาจากการประเมินของมิติต่างๆของการทำงานที่เขาหรือเธอประสบการณ์ การประเมินของมิติต่างๆรวมถึงการทำงานของตัวเองดูแลจ่ายนโยบายโปรโมชั่นและเพื่อนร่วมงาน (Efraty และ Sirgy, 1990) เมื่อพนักงานแสดงความรู้สึกที่มีต่องานของพวกเขาไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบพวกเขามีแนวโน้มที่จะหมายถึงพึงพอใจในงานของเขาหรือเธอ (ว่ายน้ำ, 1997) ดังนั้นพึงพอใจในงานหมายถึงปฏิกิริยาอัตนัยและอารมณ์ที่มีต่อลักษณะที่แตกต่างของงานที่รับรู้ฐานะที่เป็นรัฐทางอารมณ์ที่เกิดจากการประเมินสถานการณ์หนึ่งของการเชื่อมโยงกับลักษณะและความต้องการของการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่ง (Jessen 2011). 3 วิธีการเข้าร่วมการศึกษาครั้งนี้ประกอบด้วยพนักงานพนักงานที่ดำรงตำแหน่งเป็นผู้ช่วยแผนกต้อนรับส่วนหน้าทำงานที่สี่ดาวและโรงแรมระดับห้าดาวตั้งอยู่ในกลางหุบเขามาเลเซีย พื้นที่ที่ได้รับเลือกให้ดำเนินการศึกษาเพราะมันเป็นสถานที่ที่มีสถานที่ท่องเที่ยวที่สำคัญสำหรับการท่องเที่ยวที่สี่ดาวและโรงแรมระดับห้าดาวที่อาจจะพบได้อย่างง่ายดาย ผู้ช่วยแผนกต้อนรับในอุตสาหกรรมโรงแรมได้รับการคัดเลือกเป็นพนักงานเหล่านี้เป็นสื่อกลางในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพและมีกลุ่มแรกที่จะติดต่อโดยตรงกับลูกค้า (Shariff, Zainol และฮิม, 2010) ด้วยเหตุนี้พวกเขาคาดว่าจะจัดการกับความแตกต่างกัน ความต้องการของลูกค้าและการร้องเรียน (Karatepe และ Uludag 2006) ผู้ช่วยแผนกต้อนรับนอกจากนี้ยังเป็นคนที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเผชิญหน้าบริการบ่อยทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขามักจะมีรูปร่างการรับรู้ของลูกค้าเหล่านั้น (Ashill, คาร์รูเธอและ Krisjanous 2005). จากคู่มือที่พักท่องเที่ยวของมาเลเซีย (2011) มียี่สิบสาม (23 ) แบ่งเป็นโรงแรมระดับสี่ดาวและห้าดาวดาวกลางหุบเขามาเลเซีย สมมติว่าแต่ละโรงแรมมีประมาณสิบ (10) ผู้ช่วยแผนกต้อนรับทำงานในสามกะ; สี่ (4) / กะเช้าสี่ (4) / การเปลี่ยนแปลงในช่วงบ่ายและสอง (2) / กะกลางคืนขนาดประชากรประมาณเป็น 230 จากบนโต๊ะขนาดของกลุ่มตัวอย่างโดยเครจซีและมอร์แกน (1970) 132 แบบสอบถามมีเพียงพอสำหรับการวิเคราะห์ . แบบสอบถามแบ่งออกเป็นสี่ส่วน; ส่วนข้อมูลประชากรคือผลตอบแทนทางการเงินส่วนผลตอบแทนที่ไม่ใช่สถาบันการเงินส่วนและความพึงพอใจในงานของพนักงาน มาตราประกอบด้วยเจ็ด (7) รายการที่จับตัวแปรทางด้านประชากรศาสตร์ของผู้ตอบแบบสอบถามเช่นเพศอายุการศึกษาสถานภาพสมรสและดำรงตำแหน่งงาน สำหรับวัตถุประสงค์ของการวิจัยนี้ระบุขนาดและขนาดลำดับถูกนำมาใช้ในการวัดตัวแปร ส่วน B ประกอบด้วยแปด (8) รายการที่ถูกนำมาใช้ในการวัดผลตอบแทนทางการเงินในขณะที่มาตรา C ประกอบด้วยสิบ (10) รายการที่ถูกนำมาใช้ในการวัดผลตอบแทนที่ไม่ใช่สถาบันการเงิน รายการทั้งหมดในแบบสอบถามที่ถูกดัดแปลงมาจากแบบสอบถามที่มีอยู่ที่เราะห์ Liyana Bustamam et al, / Procedia - สังคมและ Behaviora

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . บทนำ
รัฐบาลมาเลเซียถูกเลยเถิดการดําเนินนโยบายหลายเพื่อเพิ่มอุตสาหกรรมบริการเพื่อเพิ่มการเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศ ( auzair , 2011 )อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวได้รับการยอมรับว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีศักยภาพในการเกิดบริการมาเลเซียเศรษฐกิจยืนตั้งแต่ประเทศเป็นอย่างดี endowed กับความอุดมสมบูรณ์ของทรัพยากรธรรมชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเหมาะสำหรับการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน ( mazumder Ahmed Al Amin , และ , 2009 )รัฐบาลได้เปิดตัวแคมเปญบางอย่าง เช่น ท่องเที่ยวท่องเที่ยวมาเลเซีย ( วันหยุดในมาเลเซีย ) และเยี่ยมชมมาเลเซียปี 2550 เพื่อเพิ่มศักยภาพของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ( กาซิม และ minai , 2009 ) เป็นผลให้จำนวนนักท่องเที่ยวมาเลเซียได้เพิ่มขึ้นจาก 20.9 ล้านบาทในปี 2550 ถึง 24.6 ล้านบาท ปี 2553 ท่องเที่ยวมาเลเซีย , 2008 )การเจริญเติบโตของอุตสาหกรรมโรงแรมได้รับอย่างใกล้ชิดสอดคล้องกับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเพื่อสนับสนุนกลยุทธ์เพื่อตอบสนองวาระเศรษฐกิจ ของประเทศ
เป็นองค์กรที่มุ่งเน้นบริการพนักงานพนักงานในโรงแรม มีบทบาทสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเพราะพวกเขาโต้ตอบโดยตรงกับลูกค้า และคาดว่าจะจัดการกับความหลากหลายของความต้องการของลูกค้าและหน้า ( karatepe และ uludag , 2006 ) ดังนั้น ผลงานของพวกเขาจะมีอิทธิพลต่อความประทับใจของลูกค้า ความพึงพอใจและความจงรักภักดีต่อองค์กร ดังนั้นอุตสาหกรรมโรงแรมมีมากขึ้นเป็นประโยชน์ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานในการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพมาตรฐาน เพื่อลูกค้า ( patah และเซน , อับดุล , 2009 )
ระบบรางวัลมักจะพัฒนาภายในองค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่สามารถสนับสนุนประสิทธิผลของ บริษัท โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมบุคคลและสร้างแรงจูงใจพนักงานที่ทำงาน ( ลอว์เลอร์และโคเฮน , 1992 ) นอกจากนี้ ยังเป็นปัจจัยหนึ่งที่นิยมที่สุดในการให้ความพึงพอใจให้กับพนักงาน SCHULER แจ็คสัน ( 1987 ) และเห็นว่า ความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลแรงจูงใจ และความพึงพอใจในงานของพนักงานเป็นกลยุทธ์สำคัญเพื่อความสำเร็จขององค์กรและเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะจะช่วยสร้างเอกลักษณ์และแบบไดนามิกที่ความสามารถระดับองค์กร ( คาลิด ซาลิม และโลก , 2011 )
เมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมอื่น ๆ อุตสาหกรรมโรงแรมมีไม่มีงานช่วงวันหยุดและพนักงานจะต้องทำงานสัปดาห์ละ 7 วัน วันละ 24 ชั่วโมง และ htaik 23 , 2011 ) นอกจากนี้ บรรยากาศที่ขี้เหร่ทำงานของอุตสาหกรรม เช่น จ่ายน้อย ลักษณะงานแข็ง ( ahmand และ zainol , 2011 ) , ยาวชั่วโมงการทำงาน , การจ้างงานตามฤดูกาล งานน้อย สถานะ ( อลัน radzi และ hemdi , 2010 ) , ผ่านระบบ , งานรักษาความปลอดภัยต่ำและโอกาสในการฝึกอบรมและพัฒนา จำกัด สนับสนุนงานไม่พอใจ จึงนำไปสู่ระดับสูงของการหมุนเวียน ( ยี และ htaik , 2011 ) ในมุมมองนี้ ผู้บริหารการท่องเที่ยวและการบริการต้องแสวงหาวิธีที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานและพนักงานของพวกเขาเพื่อให้พวกเขาพอใจ ( karatepe et al . , 2006 ; อับดุลและ bustamam , 2011 )
องค์กรมักจะมุ่งเน้นไปที่ผลตอบแทนทางการเงิน และผลตอบแทนทางการเงินได้กลายเป็นมากขึ้นถูกมองข้าม ( เชียงใหม่ และ birtch , 2008 ) พนักงานทุกคนมีชุดของตัวเองของความต้องการและแรงจูงใจ . ดังนั้น ผู้จัดการโรงแรมต้องระมัดระวังเลือกใช่รางวัลที่ตอบสนองต่อความต้องการของแต่ละบุคคล บางคนมีแรงจูงใจจากเงินขณะที่คนอื่นมีแรงจูงใจโดยการรับรู้ความก้าวหน้าในอาชีพหรือการเติบโต ซึ่งจะไม่ตรงหรือทันทีประโยชน์ของวัสดุ ดังนั้นมันเป็นความผิดที่จะคิดว่าทุกคนหุ้น motivator ที่เหมือนกันและความต้องการ ( ไล , 2009 ) นักวิจัยหลายคนได้พบว่า ความพึงพอใจในงานจะได้รับผลกระทบจากทั้งทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงินรางวัล ( เจอรัลด์และโดโรธี , 2004 ; Clifford , 1985 ; kalleberg , 1977 ; และ เรห์มาน ข่าน ziauddin lashari , และ ,