The crisisTom immediately set about

The crisis
Tom immediately set about the task of bringing the plant back under control. They first of all decided to go back to the conditions which prevailed in the January, when the curl team’s recommendations had been implemented. This was the state before productivity pressures had caused the process to be adjusted. At the same time the team worked on ways of implementing unambiguous ‘shut-down rules’that would allow operators to decide under what conditions a line should be halted if they were in doubt about the quality of the product they were making.
‘At one point in May of 2000 we had to throw away64 jumbo rolls of out-of-specification product. That’s over $100,000 of product scrapped in one run. Basically that was because they had been afraid to shut the line down. Either that or they had tried to tweak the line while it was running to get rid of the defect. The shut-down guidelines in effect say, “We are not going to operate when we are not in a state of control”.Until then our operators just couldn’t win. If they failed to keep the machines running we would say, “You’ve got to keep productivity up”. If they kept the machines running but had quality problems as a result, we criticized them for making garbage. Now you get into far more trouble for violating process procedures than you do for not meeting productivity targets.’
(Engineer, Preston Plant)This new approach needed to be matched by changes in the way the communications were managed in the plant.
‘We did two things that we had never done before. First, each production team started holding daily reviews of control chart data. Second, one day a month we took people away from production and debated the control chart data. Several people got nervous because we were not producing anything. But it was necessary. For the first time you got operators from the three shifts meeting together and talking about the control chart data and other quality issues. Just as significantly we invited HP up to attend these meetings. Remember these weren’t staged meetings, it was the first time these guys had met together and there was plenty of heated discussion, all of which the Hewlett-Packard representatives witnessed.’
(Engineer, Preston Plant) At last something positive was happening in the plant and morale on the shop floor was buoyant. By September2000 the results of the plant’s teams efforts were starting to show results. Process were coming under control, quality levels were improving and, most importantly, personnel both on the shop floor and in the management team were beginning to get into the ‘quality mode’ of thinking. Paradoxically, in spite of stopping the line periodically, the efficiency of the plant was also improving. Yet the Preston team did not have time to enjoy their emerging success. In September of 2000 the plant learned that it would not get the Vector project because of their recent quality problems. Then Rendall decided to close the plant.
‘We were losing millions, we had lost the Vector project, and it was really no surprise. I told the senior management team and said that we would announce it probably in April of 2001. The real irony was that we knew that we had actually already turned the corner.’(TomBranton)
Notwithstanding the closure decision, the management team in Preston set about the task of convincing Rendall that the plant could be viable. They figured it would take three things. First, it was vital that they continue to improve quality. Progressing with their quality initiative involved establishing full statistical process control (SPC).
Second, costs had to be brought down. Working on cost reduction was inevitably going to be painful. The first task was to get an understanding of what should be an appropriate level of operating costs.
‘We went through a zero-based assessment to decide what an ideal plant would look like, and the minimum number of people needed to
run it’ (Tom Branton).
By December of 2000 there were 40 per cent fewer people in the plant than two months earlier. All departments were affected. The quality department shrank more than most, moving from 22 people down to 6.
‘When the plant was considering down-sizing they asked me, “How can we run a lab with six technicians?” I said, “Easy. We just make good paper in the first place, and then we don’t have to inspect all the garbage. That alone would save an immense amount of time.”
(Quality Manager, Preston Plant)Third, the plant had to create a portfolio of new product ideas which could establish a greater confidence in future sales. Several new ideas were under active investigation. The most important of these was ‘Protowrap’, a wrap for newsprint that could be repulped. It was a product that was technically difficult. However, the plant’s newly acquired capabilities allowed the product to be made economically

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิกฤตต้มทันทีตั้งเกี่ยวกับงานนำพืชกลับภายใต้การควบคุม พวกเขาทั้งหมดตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขที่แผ่ขยายไปในเดือนมกราคม เมื่อมีการใช้คำแนะนำของทีมงานขด first นี่คือสถานะก่อนผลิตแรงดันได้เกิดกระบวนการที่จะปรับปรุง ในขณะเดียวกันกลุ่มคนทำงานในวิธีการใช้ชัดเจน ' rules'that ปิดลงจะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขใดควรยกเลิกบรรทัดก็ได้ข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาได้ทำให้' จุดหนึ่งใน 2000 พฤษภาคม เลยโยนม้วนจัมโบ้ away64 สินค้าออกของ specification ที่มีกว่า 100000 เหรียญ ของของเสียในการทำงานหนึ่ง โดยทั่วไปที่ไม่เนื่องจากเคยกลัวที่จะปิดรายการ ที่หรือพวกเขาได้ลองบิดบรรทัดในขณะที่มีการทำงานเพื่อกำจัดข้อบกพร่อง แนวทางการปิดลงผลกล่าวว่า "เราจะไม่ไปทำงานเมื่อเราไม่ได้อยู่ในสถานะของการควบคุม" หลังจาก ตัวเราเพียงไม่สามารถชนะ ถ้าพวกเขาไม่สามารถให้เครื่องจักรทำงานเราจะบอกว่า "คุณจะต้องได้เก็บผลผลิต" ถ้าพวกเขาเก็บเครื่องจักรทำงาน แต่มีปัญหาด้านคุณภาพดังนั้น เราวิพากษ์วิจารณ์พวกเขาสำหรับการทำขยะ ตอนนี้คุณได้รับเป็นเรื่องห่างไกลมากขึ้นการฝ่าฝืนขั้นตอนกระบวนการคุณในการบรรลุเป้าหมายผลผลิตไม่ '(วิศวกร โรงงานเพรสตัน) วิธีการใหม่นี้ต้องตรงกัน โดยการเปลี่ยนแปลงในวิธีการสื่อสารได้มีจัดการในโรงงาน' เราทำสองสิ่งที่เราไม่เคยมีมาก่อน ก่อน แต่ละทีมผลิตเริ่มเก็บข้อมูลของแผนภูมิควบคุมรีวิวทุกวัน สอง วันหนึ่งเดือนเราเอาคนจากผลิต และยังคงควบคุมข้อมูลของแผนภูมิ หลายคนมีประสาทเนื่องจากเราไม่ได้ผลิตอะไร แต่ก็จำเป็น สำหรับ first ใน เวลาที่คุณมีผู้ประกอบการจากสามกะประชุมร่วมกัน และพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลของแผนภูมิควบคุมและปัญหาคุณภาพอื่น ๆ ก็ significantly เราเชิญ HP ค่าเข้าร่วมประชุมเหล่านี้ จำเหล่านี้ไม่ได้กำหนดประชุม เป็นเวลา first guys เหล่านี้ได้พบกัน และมีอภิปรายอุ่น พนักงาน Hewlett-Packard เห็นทั้งหมดมากมาย.'(วิศวกร โรงงานเพรสตัน) ในที่สุด สิ่งบวกเกิดขึ้นในโรงงาน และขวัญกำลังใจใน floor ร้านถูก buoyant โดย September2000 ผลลัพธ์ของความพยายามของทีมงานของโรงงานได้เริ่มต้นการแสดงผลลัพธ์ กระบวนการได้มาภายใต้การควบคุม มีการปรับปรุงคุณภาพระดับ ก สำคัญ บุคลากรทั้ง ใน floor ร้าน และทีมผู้บริหารได้เริ่มใน 'โหมดคุณภาพ' ของความคิด Paradoxically แม้หยุดบรรทัดเป็นระยะ ๆ efficiency ของพืชยังปรับปรุง ยัง ทีมเปรสตันไม่ได้มีเวลาเพลิดเพลินไปกับความสำเร็จที่เกิดขึ้น ในเดือน 2000 กันยายน โรงงานได้เรียนรู้ว่า มันจะไม่ได้รับโครงการเวกเตอร์เนื่องจากปัญหาคุณภาพของพวกเขาล่าสุด แล้ว Rendall ตัดสินใจปิดโรงงาน' เราได้สูญเสียนับล้าน เราได้สูญเสียข้อมูลแบบเวกเตอร์ และก็จริง ๆ แปลกใจไม่ ผมบอกว่า ทีมผู้บริหาร และกล่าวว่า เราจะประกาศมันคงในเดือน 2001 เมษายน ประชดจริงว่า เรารู้ว่า เรามาเปิดจริงแล้วมุม ' (TomBranton)อย่างไรก็ตามการตัดสินใจปิด ทีมบริหารในเพรสตันตั้งเกี่ยวกับงานทำให้ Rendall ที่โรงงานสามารถทำงานได้ พวกเขา figured นั้นจะใช้สามสิ่งนี้ ครั้งแรก มันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาทำการปรับปรุงคุณภาพ ความก้าวหน้ากับนวัตกรรมคุณภาพของพวกเขาเกี่ยวข้องกับการสร้างการควบคุมกระบวนการทั้งหมดสถิติ (SPC) สอง ต้นทุนมีการนำลง ย่อมทำในการลดต้นทุนเป็นไปได้เจ็บปวด งาน first จะ ได้รับความเข้าใจเกี่ยวกับสิ่งที่ควรเป็นระดับที่เหมาะสมของต้นทุนดำเนินงานได้"เราได้มีการประเมินเพื่อตัดสินว่า พืชเหมาะจะเหมือน zero-based และจำนวนคนขั้นต่ำที่จำเป็นในการ เรียกใช้ ' (Tom Branton) โดย 2000 ธันวาคม มีคน 40 ร้อยละน้อยกว่าในพืชกว่าสองเดือนก่อนหน้านี้ ทุกแผนกได้รับผลกระทบ ฝ่ายคุณภาพ shrank มากกว่าส่วนใหญ่ ย้ายจาก 22 คนลง 6' โรงงานมีการพิจารณาพวกเขาถามฉันปรับขนาดลง "วิธีสามารถเราใช้งานห้องปฏิบัติการกับช่างเทคนิค 6 " ฉันกล่าวว่า "Easy เราเพียงทำกระดาษดีที่ first แล้ว เราไม่จำเป็นต้องตรวจสอบขยะทั้งหมด ที่คนเดียวจะบันทึกจำนวนเวลาอันยิ่งใหญ่"(ผู้จัดการด้านคุณภาพ โรงงานเพรสตัน) ที่สาม พืชมีการสร้างผลงานของผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่สามารถสร้าง confidence มากกว่าที่ขายในอนาคต ใหม่ ๆ หลายอยู่ภายใต้การตรวจสอบการใช้งาน สำคัญสุดของเหล่านี้เป็น 'Protowrap' ตัดสำหรับหนังสือพิมพ์ที่ไม่สามารถ repulped มันเป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นเทคนิค difficult อย่างไรก็ตาม ของพืชใหม่มาสามารถได้ผลิตภัณฑ์ให้มีประสิทธิภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วิกฤตทอมทันทีเกี่ยวกับงานที่จะนำพืชกลับมาภายใต้การควบคุม พวกเขา fi แรกของทุกการตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขที่ชนะในเดือนมกราคมเมื่อคำแนะนำทีมขดได้รับการดำเนินการ นี่คือสภาพความกดดันก่อนที่จะผลิตได้ก่อให้เกิดกระบวนการที่จะปรับเปลี่ยน ในขณะเดียวกันทีมทำงานในรูปแบบของการดำเนินการที่ชัดเจน 'ปิดลง rules'that
จะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขว่าสายควรจะหยุดถ้าพวกเขาอยู่ในข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขากำลังทำ.' ที่หนึ่ง จุดในเดือนพฤษภาคม 2000 เรามีการโยนม้วนจัมโบ้ away64 ของออกจาก speci สินค้าไอออนไฟ นั่นคือมากกว่า $ 100,000 ผลิตภัณฑ์ทิ้งในหนึ่งวิ่ง โดยทั่วไปนั่นก็เป็นเพราะพวกเขากลัวที่จะปิดเส้นลง อย่างที่ว่าหรือพวกเขาได้พยายามที่จะปรับแต่งเส้นในขณะที่มันกำลังวิ่งเพื่อกำจัดข้อบกพร่อง แนวทางปิดลงในผลบอกว่า "เราจะไม่ได้ไปทำงานเมื่อเราไม่อยู่ในสถานะของการควบคุม" .Until แล้วผู้ประกอบการของเราก็ไม่สามารถชนะ หากพวกเขาล้มเหลวที่จะทำให้เครื่องทำงานเราจะพูดว่า "คุณได้มีการเก็บผลผลิตขึ้น" หากพวกเขาเก็บเครื่องทำงาน แต่มีปัญหาที่มีคุณภาพเป็นผลให้เราได้รับการวิพากษ์วิจารณ์พวกเขาสำหรับการทำขยะ ตอนนี้คุณได้รับเป็นปัญหามากขึ้นสำหรับการละเมิดขั้นตอนกระบวนการกว่าที่คุณทำไม่ได้ประชุมเป้าหมายการผลิต.
(วิศวกรเพรสตันโรงงาน) วิธีการใหม่นี้จะต้องสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงในวิธีการสื่อสารที่ได้รับการจัดการในโรงงาน.
'เราได้ สองสิ่งที่เราไม่เคยทำมาก่อน ครั้งแรกที่ทีมงานแต่ละคนเริ่มที่ถือความคิดเห็นในชีวิตประจำวันของข้อมูลแผนภูมิควบคุม ประการที่สองวันหนึ่งเดือนเราเอาคนออกไปจากการผลิตและการถกเถียงกันข้อมูลแผนภูมิควบคุม หลายคนมีประสาทเพราะเราไม่ได้ผลิตอะไร แต่มันก็เป็นสิ่งที่จำเป็น เวลาสายแรกที่คุณได้รับจากผู้ประกอบการทั้งสามประชุมกะด้วยกันและพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลแผนภูมิควบคุมคุณภาพและปัญหาอื่น ๆ เช่นเดียวกับที่มีนัยสำคัญอย่างมีนัยเราได้เชิญเอชพีขึ้นที่จะเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้ โปรดจำไว้ว่าเหล่านี้ไม่ได้จัดฉากการประชุมมันก็สายครั้งแรกคนเหล่านี้ได้พบกันและมีความอุดมสมบูรณ์ของการอภิปรายอุ่นซึ่งทั้งหมดนี้เป็นตัวแทนของ Hewlett-Packard เห็น.
(วิศวกรเพรสตันโรงงาน) ในบางสิ่งบางอย่างที่ผ่านมาในเชิงบวกที่เกิดขึ้นใน โรงงานและกำลังใจในการทำงานในชั้น oor ร้านก็ลอยตัว โดย September2000 ผลของความพยายามของทีมโรงงานได้เริ่มต้นที่จะแสดงผล กระบวนการที่กำลังจะมาภายใต้การควบคุมระดับคุณภาพที่ได้รับการปรับปรุงและที่สำคัญที่สุดคือบุคลากรทั้งใน oor ชั้นร้านค้าและในทีมผู้บริหารเป็นจุดเริ่มต้นที่จะได้รับใน 'โหมดคุณภาพของความคิด ขัดแย้งทั้งๆที่มีการหยุดสายระยะที่ขาดเพียงสาย EF ของพืชที่ได้รับยังมีการปรับปรุง แต่ทีมเพรสตันไม่ได้มีเวลาที่จะสนุกกับความสำเร็จที่เกิดขึ้นใหม่ของพวกเขา ในเดือนกันยายนของปี 2000 โรงงานได้เรียนรู้ว่ามันจะไม่ได้รับโครงการเวกเตอร์เพราะปัญหาคุณภาพล่าสุดของพวกเขา จากนั้น Rendall ตัดสินใจที่จะปิดโรงงาน.
"เรากำลังจะสูญเสียล้านเราได้สูญเสียโครงการเวกเตอร์และมันก็ไม่แปลกใจจริงๆ ผมบอกกับทีมผู้บริหารระดับสูงและบอกว่าเราจะประกาศว่ามันอาจจะอยู่ในเดือนเมษายนของปี 2001 ประชดจริงคือการที่เรารู้ว่าเราได้จริงเปิดแล้วมุม. (TomBranton)
แม้จะมีการตัดสินใจปิด, ทีมผู้บริหารที่อยู่ในชุดเพรสตัน เกี่ยวกับงานของการ Rendall เชื่อว่าพืชที่อาจจะทำงานได้ พวกเขา fi gured มันจะใช้เวลาสามสิ่ง ครั้งแรกมันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขายังคงปรับปรุงคุณภาพ ความคืบหน้ามีความคิดริเริ่มของพวกเขาที่มีคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับการสร้างการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติเต็มรูปแบบ (SPC).
ประการที่สองค่าใช้จ่ายที่จะต้องถูกนำมาลง ทำงานเกี่ยวกับการลดค่าใช้จ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะไปจะเจ็บปวด สายงานแรกคือการได้รับความเข้าใจในสิ่งที่ควรจะเป็นระดับที่เหมาะสมของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน.
เราก็ผ่านการประเมินเป็นศูนย์ที่ใช้ในการตัดสินใจว่าพืชที่เหมาะจะมีลักษณะและจำนวนขั้นต่ำของคนที่จำเป็นในการเรียกใช้ '( ทอม Branton). เดือนธันวาคมของปี 2000 มีร้อยละ 40 น้อยกว่าคนในโรงงานกว่าสองเดือนก่อนหน้านี้ ทุกหน่วยงานได้รับผลกระทบ สรรพสินค้าที่มีคุณภาพลดลงมากที่สุดย้ายจาก 22 คนลงไป 6. เมื่อพืชได้รับการพิจารณาที่พวกเขาลงขนาดถามผมว่า "วิธีที่เราสามารถทำงานในห้องปฏิบัติการที่มีหกช่างหรือไม่?" ผมพูดว่า "ง่าย เราเพียงแค่ทำให้กระดาษที่ดีในสายสถานที่แรกและจากนั้นเราไม่ได้มีการตรวจสอบขยะทั้งหมด ที่อยู่คนเดียวจะประหยัดจำนวนมหาศาลของเวลา. "(ผู้จัดการคุณภาพเพรสตันโรงงาน) ประการที่สามพืชที่มีการสร้างผลงานของความคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สามารถสร้างความเชื่อมั่นมากขึ้นต่อต้านไฟในการขายในอนาคต ความคิดใหม่ ๆ หลายคนที่ใช้งานภายใต้การสอบสวน ที่สำคัญที่สุดของเหล่านี้คือ 'Protowrap' ห่อสำหรับกระดาษหนังสือพิมพ์ที่อาจจะ repulped มันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ได้รับยากที่ทางเทคนิค แต่ความสามารถของพืชที่ได้มาใหม่ที่ได้รับอนุญาตผลิตภัณฑ์ที่จะทำให้เศรษฐกิจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วิกฤต
ทอมทันทีเริ่มงานของการนำพืชกลับภายใต้การควบคุม เขาจึงตัดสินใจเดินทางไปทั้งหมดจึงตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขซึ่งเชี่ยวในเดือนมกราคม เมื่อแนะนำขดทีมได้ใช้ นี่คือสภาพก่อนดันผลผลิตจากกระบวนการที่จะมีการปรับเปลี่ยนในเวลาเดียวกันทีมทำงานในวิธีของการใช้ที่ชัดเจน ' ปิด rules'that จะช่วยให้ผู้ประกอบการที่จะตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขว่าเส้นควรจะหยุดถ้าพวกเขาสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขากำลังทำ .
'at จุดหนึ่งในเดือนพฤษภาคม 2543 เราต้องโยน away64 จัมโบ้ม้วนออกของประเภทการถ่ายทอดผลิตภัณฑ์ ที่มากกว่า $ 100000 ผลิตภัณฑ์ของเสียในหนึ่งวิ่งโดยทั่วไปเพราะพวกเขากลัวที่จะปิดบรรทัดลง หรือไม่ก็พยายามปรับแต่งบรรทัดในขณะที่มันถูกใช้เพื่อกำจัดของเสีย แนวทางการปิดในลักษณะว่า " เราจะไม่ทำงานเมื่อเราไม่ได้อยู่ในสถานะของการควบคุม " จนแล้ว ผู้ประกอบการของเราก็ไม่สามารถชนะ ถ้าพวกเขาล้มเหลวที่จะให้เครื่องวิ่งเราก็จะพูดว่า" คุณต้องการ " ถ้าพวกเขาปล่อยให้เครื่องทำงาน แต่มีปัญหาคุณภาพ เป็นผลให้เราวิจารณ์เขาสำหรับการทิ้งขยะ ตอนนี้คุณได้รับในปัญหาการละเมิดกระบวนการขั้นตอนที่ไกลมากขึ้นกว่าที่คุณทำสำหรับการประชุมเป้าหมายผลผลิต '
( วิศวกรเพรสตันพืช ) วิธีการใหม่นี้ต้องถูกจับคู่โดยการเปลี่ยนแปลงในทางด้านการจัดการในโรงงาน
เราทำสองสิ่ง ที่เราไม่เคยทำมาก่อน แรก แต่ละทีมผลิตเริ่มถือทุกวัน รีวิวข้อมูล แผนภูมิควบคุม สอง วัน หนึ่งเดือน เราเอาคนออกจากการผลิตและอภิปรายข้อมูลในแผนภูมิควบคุมหลาย ๆคนกังวล เพราะเราไม่ผลิตอะไร แต่มันเป็นสิ่งที่จำเป็น สำหรับเวลาที่คุณมี ผู้ประกอบการจึงตัดสินใจเดินทางจากกะสามประชุมร่วมกันและพูดคุยเกี่ยวกับแผนภูมิควบคุมข้อมูลและปัญหาอื่น ๆ คุณภาพ เช่นเดียวกับ signi จึงลดลงอย่างมีนัยสําคัญเมื่อเราชวน HP ขึ้นไปเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้ จำเหล่านี้ไม่ได้ staged การประชุมมันจึงตัดสินใจเดินทางเวลาพวกนี้เจอกันและมีความอุดมสมบูรณ์ของการอภิปรายอุ่นทั้งหมดที่ Hewlett Packard ผู้แทนเห็น '
( วิศวกร , เพรสตันพืช ) ในที่สุดสิ่งที่เป็นบวกเกิดขึ้นในโรงงาน และ ขวัญ ร้านflเกี่ยวกับก็ชื่นใจ โดย september2000 ผลของความพยายามของทีมของพืชเริ่มแสดงผลกระบวนการมาภายใต้การควบคุมระดับคุณภาพคือการปรับปรุงและที่สำคัญที่สุดคือ บุคลากรทั้งในร้านและในflเกี่ยวกับการบริหารทีมเริ่มเข้าโหมด ' ' คุณภาพของการคิด ความขัดแย้งในทั้งๆที่มีการหยุดสายการผลิตเป็นระยะ ๆ , EF ประสิทธิภาพของพืชจึงมีการปรับปรุง แต่ทีมเพรสตันไม่ได้มีเวลาที่จะสนุกกับพวกเขา เกิดความสำเร็จในเดือนกันยายนปี 2000 โรงเรียนจะไม่รับโครงการเวกเตอร์เนื่องจากปัญหาคุณภาพล่าสุดของพวกเขา งั้น น เรนเดลตัดสินใจปิดโรงงาน
เราสูญเสียนับล้าน เราได้สูญเสียโครงการเวกเตอร์ และมันก็ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไร ผมบอกกับทีมบริหารอาวุโส และกล่าวว่า เราอาจจะประกาศในเดือนเมษายนของปี 2001ประชดจริง คือการที่เรารู้ว่าเราได้จริง ๆ แล้วหันมุม ' ( tombranton )
แม้จะปิดการตัดสินใจ การจัดการทีมเพรสตันชุดเรื่องงานของการโน้มน้าวเรนเดิลที่พืชสามารถทํางานได้ พวกเขาจึง gured จะใช้เวลาสามสิ่ง แรก , มันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาจะยังคงปรับปรุงคุณภาพก้าวหน้าด้วยความคิดริเริ่มที่มีคุณภาพของพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับการสร้างเต็มรูปแบบการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ ( SPC )
2 ค่าใช้จ่ายก็ต้องเอาลง ทำงานในการลดต้นทุนก็ย่อมจะเจ็บปวด ทีงานจึงจะได้รับความเข้าใจในสิ่งที่ควรเป็นระดับที่เหมาะสมของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน เราก็ผ่าน
ฐานศูนย์การประเมินเพื่อตัดสินใจว่าเป็นพืชที่เหมาะจะดูเหมือนและจำนวนขั้นต่ำของคนต้องการ

เรียก ' ( ทอม branton ) .
เดือนธันวาคม 2543 จำนวน 40 เปอร์เซ็นต์น้อยกว่าคนในโรงงานกว่า 2 เดือนก่อนหน้านี้ ทุกหน่วยงานที่ได้รับผลกระทบ ฝ่ายคุณภาพหดตัวมากกว่าที่สุด ย้ายจาก 22 คน ลง 6 .
เมื่อโรงงานถูกพิจารณาลงขนาดเขาถามว่า " วิธีที่เราสามารถใช้แลปกับช่างเทคนิค 6 ? " ฉันบอกว่า " ง่ายเราทำกระดาษในจึงตัดสินใจเดินทางไปสถานที่ แล้วเราไม่ต้องตรวจสอบขยะทั้งหมด ที่อยู่คนเดียวจะประหยัดจำนวนมหาศาลของเวลา . "
( คุณภาพผู้จัดการ เพรสตันพืช ) สาม พืชมีการสร้างพอร์ตโฟลิโอของผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สามารถสร้างความคิดมากขึ้น จึง dence คอนในการขายในอนาคต ความคิดใหม่ ๆได้ถูกสอบสวนอยู่ที่สำคัญที่สุดคือ ' ' protowrap ตัดสำหรับกระดาษหนังสือพิมพ์ที่สามารถ repulped . มันเป็นสินค้าที่ในทางเทคนิคจึงแยกศาสนา อย่างไรก็ตาม โรงงานได้มาใหม่ความสามารถอนุญาตผลิตภัณฑ์ที่จะทำให้เศรษฐกิจ