en senior managers think of product

en senior managers think of product development, they all dream of the same thing: a steady stream of breakthrough products—the kind that will enable their companies to grow rapidly and maintain high margins. And managers set ambitious goals to that end, demanding, for example, that a high percentage of sales come from products that did not exist a few years ago. Unfortunately, the development groups at many companies don’t deliver the goods. Instead of breakthroughs, they produce mainly line extensions and incremental improvements to existing products and services. And as the pace of change accelerates in today’s markets, that’s a recipe for decline, not growth.

Given the imperative to grow, why can’t product developers come up with breakthroughs more regularly? They fail primarily for two reasons. First, companies face strong incentives to focus on the short term. Put simply, although new products and services may be essential for future growth and profit, companies must first survive today to be around tomorrow. That necessity tends to focus companies strongly on making incremental improvements to keep sales up and current customers—as well as Wall Street analysts—happy. Second, developers simply don’t know how to achieve breakthroughs, because there is usually no effective system in place to guide them and support their efforts.

The latter is a problem even for a company like 3M, long known for its successful innovations. Traditionally, the company’s management has fostered innovation by taking a get-out-of-the-way attitude toward product developers who, in turn, have worked according to the aphorism “It’s better to seek forgiveness than to ask for permission.” This relationship between managers and developers has resulted in the creation of a long line of profitable products, from waterproof sandpaper and Scotch tape in the 1920s to Post-it Notes and Thinsulate in the 1970s.

But by the mid-1990s, 3M’s top managers were concerned that too much of the company’s growth was coming from changes to existing products. Breakthroughs were fewer and farther between. The demands for—and the rewards from—incremental improvements spurred the company to focus on current products. To counter this trend, management set a bold objective: 30% of sales would come from products that had not existed four years earlier.

For the company to meet that goal, many people at 3M—senior managers, marketers, product developers, scientists—would have to change their approach to their work. Accordingly, some employees started becoming acquainted with a new method for developing breakthrough products: the lead user process. The process—which makes the generation of breakthrough strategies, products, and services systematic—is based on two major findings by innovation researchers.

First, the researchers found that many commercially important products are initially thought of and even prototyped by users rather than manufacturers. (See the chart “Users as Innovators.”) Second, they discovered that such products tend to be developed by “lead users”—companies, organizations, or individuals that are well ahead of market trends and have needs that go far beyond those of the average user. Those discoveries transformed the difficult job of creating breakthroughs from scratch into a systematic task of identifying lead users—companies or people that have already developed elements of commercially attractive breakthroughs—and learning from them.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้จัดการอาวุโสน้ำคิดว่า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ พวกเขาฝันของสิ่งเดียวกัน: กระแสของผลิตภัณฑ์ความก้าวหน้าซึ่งชนิดที่จะช่วยให้บริษัทของพวกเขาจะเติบโตอย่างรวดเร็ว และรักษาขอบสูง และผู้จัดการตั้งค่าเป้าหมายที่ทะเยอทะยานที่สุด เรียกร้อง ตัวอย่าง ที่ของมาขายจากสินค้าที่ไม่มีอยู่ไม่กี่ปีที่ผ่านมา อับ กลุ่มพัฒนาที่หลายบริษัทไม่จัดส่งสินค้า แทนที่เป็นนวัตกรรมใหม่ พวกเขาผลิตส่วนใหญ่เป็นรายการส่วนขยายและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และบริการเพิ่มขึ้น และจังหวะของการเปลี่ยนแปลงเพิ่มความเร็วในตลาดวันนี้ ที่เป็นสูตรสำหรับปฏิเสธ ไม่เจริญเติบโตกำหนดจำเติบโต ทำไมไม่พัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นมา ด้วยนวัตกรรมใหม่ขึ้นเป็นประจำหรือไม่ พวกเขาล้มเหลวจากสาเหตุสองประการหลัก ครั้งแรก บริษัทเผชิญกับแรงจูงใจที่แข็งแกร่งเน้นระยะสั้น ใส่เพียง ใหม่แม้ว่าอาจจะจำเป็นสำหรับการเจริญเติบโตในอนาคตและกำไร ผลิตภัณฑ์และบริการบริษัทต้องก่อนอยู่รอดวันนี้เป็นรอบวันพรุ่งนี้ ความจำเป็นมีแนวโน้มให้ ความสำคัญบริษัทอย่างยิ่งในการปรับปรุงแบบเพิ่มเติมเพื่อให้ลูกค้าขายขึ้น และปัจจุบัน — รวมทั้งนักวิเคราะห์ของวอลล์สตรีท — ความสุข สอง นักพัฒนาเพียงไม่ทราบวิธีเพื่อให้ได้นวัตกรรมใหม่ เนื่องจากมีมักจะไม่มีระบบที่มีประสิทธิภาพในการให้คำแนะนำ และสนับสนุนความพยายามของพวกเขาหลังเป็นปัญหาสำหรับบริษัทเช่น 3 เมตร ยาวหนึ่งในนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ ประเพณี บริษัทฯ มีเด็ก ๆ นวัตกรรมด้วยทัศนคติ get-ออกของทางไปสู่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ จะ ทำงานตามที่ aphorism "ได้ดีกว่าไปขออนุญาตง้อ" นี้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและนักพัฒนามีผลในการสร้างกำไรผลิตภัณฑ์ กระดาษทรายน้ำและเทป Scotch ในปี 1920 การโพสต์มันบันทึก Thinsulate ในทศวรรษ 1970 สันแต่มีความกังวลที่มากเกินไปของการเติบโตของบริษัทได้มาจากการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ โดยในกลางทศวรรษที่ 1990 ผู้บริหารสูงสุด 3 เมตร นวัตกรรมใหม่มีน้อย และไกลระหว่าง ความต้องการสำหรับ — และรางวัลจาก — ปรับปรุงแบบเพิ่มหน่วยกระตุ้นบริษัทให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน เพื่อแนวโน้มนี้ จัดการตั้งค่าวัตถุประสงค์หนา: 30% ของยอดขายจะมาจากผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สี่ปีก่อนหน้านี้สำหรับบริษัทเพื่อตอบสนองเป้าหมายที่ หลายคน 3 เมตร – ผู้จัดการอาวุโส นักการตลาด พัฒนาผลิตภัณฑ์ นักวิทยาศาสตร์ซึ่งจะต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน ตาม พนักงานบางคนเริ่มกลายเป็นความคุ้นเคยกับวิธีการใหม่ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ความก้าวหน้า: กระบวนการผู้ใช้ลูกค้าเป้าหมาย กระบวนการ — ซึ่งทำให้การสร้างความก้าวหน้า ผลิตภัณฑ์ และกลยุทธ์บริการระบบ — อยู่สองหลักพบ โดยนักวิจัยนวัตกรรมครั้งแรก นักวิจัยพบว่า ผลิตภัณฑ์ในเชิงพาณิชย์สำคัญมาก ใจคิดเริ่มต้นของ prototyped แม้ โดยผู้ใช้มากกว่าผู้ผลิต (ดูแผนภูมิ "ผู้เป็น Innovators") สอง พวกเขาพบว่า ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะพัฒนา "ผู้นำ" — บริษัท องค์กร หรือบุคคลที่จะไปข้างหน้าแนวโน้มการตลาดดี และมีความต้องการที่ไปไกลเกินกว่าที่ของผู้ใช้โดยเฉลี่ย ค้นพบเหล่านั้นเปลี่ยนงานยากสร้างนวัตกรรมใหม่จากศูนย์เป็นการระบุลูกค้าเป้าหมายผู้ใช้งานระบบโดยบริษัทหรือบุคคลที่มีอยู่แล้วพัฒนาองค์ประกอบของนวัตกรรมใหม่ที่น่าสนใจในเชิงพาณิชย์ — และเรียนรู้จากพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ระหว่างผู้บริหารระดับสูงคิดของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาฝันของสิ่งเดียวกันทั้งหมด: กระแสของผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จชนิดที่จะช่วยให้ บริษัท ของพวกเขาจะเติบโตอย่างรวดเร็วและรักษาอัตรากำไรขั้นต้นสูง และผู้จัดการกำหนดเป้าหมายความทะเยอทะยานที่จะสิ้นสุดที่เรียกร้องเช่นว่ามีเปอร์เซ็นต์สูงของยอดขายมาจากผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้อยู่ไม่กี่ปีที่ผ่านมา แต่น่าเสียดายที่กลุ่มพัฒนาที่หลาย บริษัท ไม่ส่งสินค้า แทนที่จะนวัตกรรมใหม่ที่พวกเขาผลิตส่วนใหญ่ขยายสายที่เพิ่มขึ้นและการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการที่มีอยู่ และเป็นก้าวของการเปลี่ยนแปลงเร่งในตลาดวันนี้ที่เป็นสูตรสำหรับการลดลงไม่เจริญเติบโต. ได้รับความจำเป็นที่จะเติบโตทำไมไม่สามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์มาพร้อมกับนวัตกรรมใหม่เพิ่มเติมประจำหรือไม่ ส่วนใหญ่พวกเขาล้มเหลวด้วยเหตุผลสองประการ ครั้งแรกที่ บริษัท ต้องเผชิญกับแรงจูงใจที่จะมุ่งเน้นระยะสั้น ใส่เพียงแม้ว่าผลิตภัณฑ์และบริการใหม่อาจจะเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตในอนาคตและผลกำไร บริษัท แรกที่ต้องอยู่รอดในวันนี้จะเป็นรอบในวันพรุ่งนี้ ความจำเป็นที่มีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญอย่างยิ่งที่ บริษัท ในการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นเพื่อให้ยอดขายเพิ่มขึ้นและลูกค้าที่เป็นปัจจุบันรวมทั้งนักวิเคราะห์วอลล์สตรีทมีความสุข ประการที่สองการพัฒนาก็ไม่ทราบวิธีการที่จะประสบความสำเร็จในการคิดค้นเพราะมักจะมีไม่มีระบบที่มีประสิทธิภาพในสถานที่ที่จะนำพวกเขาและสนับสนุนความพยายามของพวกเขา. หลังเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นได้สำหรับ บริษัท เช่น 3M, รู้จักกันมานานสำหรับนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ ตามเนื้อผ้าจัดการของ บริษัท ฯ ได้ส่งเสริมนวัตกรรมโดยการได้รับออกจากทางทัศนคติที่มีต่อนักพัฒนาที่ผลิตภัณฑ์ในที่สุดก็มีการทำงานตามคำพังเพย "มันเป็นเรื่องดีกว่าที่จะแสวงหาการอภัยโทษกว่าที่จะขออนุญาต." ความสัมพันธ์นี้ ระหว่างผู้จัดการและนักพัฒนาที่ได้ผลในการสร้างสายยาวของผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรจากกระดาษทรายน้ำและสก๊อตเทปในปี ค.ศ. 1920 ที่จะโพสต์มันหมายเหตุและ Thinsulate ในปี 1970. แต่ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 ของ 3M ผู้จัดการด้านบนมีความกังวลว่า มากเกินไปของการเจริญเติบโตของ บริษัท ฯ ที่ได้มาจากการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ นวัตกรรมใหม่ที่มีน้อยและไกลออกไประหว่าง ความต้องการสำหรับและผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้นจากการปรับปรุงการกระตุ้นให้ บริษัท ที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน เพื่อตอบโต้แนวโน้มนี้การจัดการการตั้งค่าเป้าหมายที่เป็นตัวหนา. 30% ของยอดขายจะมาจากผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีอยู่สี่ปีก่อนสำหรับ บริษัท ที่จะตอบสนองเป้าหมายที่คนจำนวนมากใน 3M ผู้จัดการอาวุโสการตลาด, พัฒนาผลิตภัณฑ์, scientists- จะต้องมีการเปลี่ยนวิธีการของพวกเขาในการทำงานของพวกเขา ดังนั้นพนักงานบางส่วนเริ่มกลายเป็นความคุ้นเคยกับวิธีการใหม่สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จ: กระบวนการที่ผู้ใช้นำ กระบวนการที่ทำให้การสร้างกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นระบบ-ขึ้นอยู่กับสองผลการวิจัยโดยนักวิจัยนวัตกรรม. ครั้งแรกที่นักวิจัยพบว่าผลิตภัณฑ์ที่สำคัญในเชิงพาณิชย์จำนวนมากจะคิดว่าในขั้นแรกและยังเป็นต้นแบบโดยผู้ใช้มากกว่าผู้ผลิต (ดูแผนภูมิ "ผู้ใช้เป็นนวัตกรรม.") ประการที่สองที่พวกเขาค้นพบว่าผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะได้รับการพัฒนาโดยผู้ใช้ "นำ" -companies องค์กรหรือบุคคลที่มีดีข้างหน้าของแนวโน้มตลาดและมีความต้องการที่ไปไกลเกินที่ของ ผู้ใช้โดยเฉลี่ย การค้นพบผู้ที่เปลี่ยนงานที่ยากของการสร้างนวัตกรรมใหม่จากรอยขีดข่วนเป็นงานที่เป็นระบบในการระบุ บริษัท นำผู้ใช้หรือคนที่มีการพัฒนาแล้วองค์ประกอบของนวัตกรรมที่น่าสนใจในเชิงพาณิชย์และการเรียนรู้จากพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

และผู้จัดการอาวุโสคิดของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาฝันของสิ่งเดียวกัน : มั่นคง กระแสของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นชนิดที่จะช่วยให้ บริษัท ของพวกเขาที่จะเติบโตอย่างรวดเร็วและรักษาขอบสูง และผู้จัดการการตั้งค่าเป้าหมายที่ทะเยอทะยาน ไปสิ้นสุดที่ เรียกร้อง เช่น สัดส่วนยอดขายมาจากผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีอยู่แค่ไม่กี่ปี ขออภัยการพัฒนากลุ่มที่หลายบริษัทไม่จัดส่งสินค้า แทนที่จะคิดค้น พวกเขาผลิตส่วนใหญ่ขยายสายและเพิ่มการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และการบริการ และเป็นจังหวะของการเปลี่ยนแปลงขึ้นในตลาดของวันนี้ นั่นคือสูตรสำหรับการปฏิเสธ ไม่ใช่

ให้ขวางการเติบโต ทำไมนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ไม่ได้มากับนวัตกรรมเพิ่มเติมอยู่เสมอ ?พวกเขาล้มเหลวหลักสำหรับสองเหตุผล แรก บริษัท หน้าบริเวณที่แข็งแกร่งเพื่อเน้นระยะสั้น ใส่เพียง แม้ว่าสินค้าและบริการใหม่ อาจเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตในอนาคตและผลกำไรที่ บริษัท ต้องอยู่รอดก่อน วันนี้อยู่พรุ่งนี้ที่จำเป็น บริษัท มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นอย่างมากในการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นเพื่อให้พนักงานขายและลูกค้าปัจจุบันตลอดจนนักวิเคราะห์ Wall Street มีความสุข สองนักพัฒนาเพียงไม่ทราบวิธีการบรรลุความก้าวหน้า เพราะโดยปกติจะไม่มีประสิทธิภาพระบบในสถานที่ที่จะนำพวกเขาและสนับสนุนความพยายามของพวกเขา .

หลังเป็นปัญหาสำหรับ บริษัท เช่น 3M ,ยาวเป็นที่รู้จักสำหรับนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จของ ประเพณี , การจัดการของ บริษัท ฯได้พัฒนานวัตกรรมโดยสละออกไปจากทัศนคติทางนักพัฒนาผลิตภัณฑ์ ที่ จะ ทำงาน ตามคำพังเพย " ดีกว่าที่จะแสวงหาการอภัยโทษมากกว่าการขออนุญาต" ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและนักพัฒนา มีผลในการสร้างสายยาวของผลิตภัณฑ์ผลกำไรจากกระดาษทรายกันน้ำ และสก๊อตเทปในช่วงปี ค.ศ. 1920 โพสต์มันหมายเหตุและทินซูเลทในปี 1970 .

แต่กลางปี 1990 , 3M ของผู้จัดการด้านบนมีความกังวลที่มากเกินไปของการเจริญเติบโตของ บริษัท มาจากการเปลี่ยนแปลง ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่นวัตกรรมเป็นน้อยและไกลระหว่าง ความต้องการ และรางวัลจากการปรับปรุงที่เพิ่มขึ้นกระตุ้นให้ บริษัท มุ่งเน้นในผลิตภัณฑ์ปัจจุบัน เคาน์เตอร์เพื่อแนวโน้มนี้การจัดการตั้งวัตถุประสงค์หนา : 30% ของยอดขายจะมาจากผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้มีอยู่สี่ปีก่อนหน้านี้

สำหรับ บริษัท เพื่อตอบสนองเป้าหมายที่หลายคนที่ผู้จัดการอาวุโส , 3M นักการตลาด นักพัฒนาผลิตภัณฑ์นักวิทยาศาสตร์จะต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานของพวกเขา ดังนั้น พนักงานบางคนเริ่มที่จะกลายเป็นคุ้นเคยกับวิธีการใหม่ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น : ตะกั่วผู้ใช้กระบวนการ กระบวนการที่ทำให้การสร้างกลยุทธ์ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการอย่างเป็นระบบตามหลักสองค้นพบโดยนักวิจัยนวัตกรรม .

ตอนแรกนักวิจัยพบว่า ผลิตภัณฑ์ในเชิงพาณิชย์ที่สำคัญมาก ในตอนแรกคิดว่าและแม้แต่ต้นฉบับโดยผู้ใช้มากกว่าผู้ผลิต ( ดูแผนภูมิ " ผู้ใช้เป็นนักประดิษฐ์ " ) ที่สอง พบว่าผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมักจะถูกพัฒนาโดย " นำ " ผู้ใช้ บริษัท องค์กรหรือบุคคลที่ดีล่วงหน้าของตลาดและแนวโน้มมีความต้องการที่ไปไกลเกินกว่าที่ผู้ใช้โดยเฉลี่ย การค้นพบที่เปลี่ยนงานที่ยากของการสร้างนวัตกรรมใหม่ในงานระบบของการระบุผู้ใช้นำ บริษัท หรือบุคคล ที่ได้พัฒนาแล้วองค์ประกอบของนวัตกรรมที่น่าสนใจในเชิงพาณิชย์และเรียนรู้จากพวกเขา