for example, Falbe and Yukl (1992)

for example, Falbe and Yukl (1992) found
that coalition is among the least effective tactics for influencing
others and is seldom effective even when used with other
tactics. Finally, we exclude the ingratiation tactic, because of
the likelihood subjects would not respond honestly to questions
about ingratiation (Proost et al., 2010). Thus, 5 of the eight
tactics are omitted from the study leaving 3 influence tactics,
namely rational persuasion, personal appeal, and exchange.
These three influence tactics are defined as follows:
Rational persuasion. The agent uses logical arguments and
factual evidence to show the target that the objective is
feasible and superior to alternatives (Yukl et al., 1995; Yukl
et al., 2008). For example, the project team can construct
arguments showing management that the project will
contribute to individual departmental goals, and can provide
statistics and case descriptions to support their arguments.
Personal appeal. The agent informally asks for a personal
favor or support for a proposal leveraging on the target's
feelings of loyalty and friendship towards him/her (Yukl
et al., 1995; Yukl et al., 2008). For example, the project team
may ask management as a friend to attend project meetings
or to help monitor the project. This tactic is similar to
Nutt's (1986, 1989) participation tactic and Bourgeois and
Brodwin's (1984) cultural model, as they both emphasize
inculcation of the project goal into the target through participation and co-optation. However, personal appeal differs
from Nutt's (1986, 1989) and Bourgeois and Brodwin's (1984)
tactics in that personal appeal can be transmitted up a hierarchy.
Both Nutt's (1986, 1989) participation tactic and Bourgeois
and Brodwin's (1984) cultural model propagate from top
management to workers.
Exchange. The agent offers something the target wants or
promises to reciprocate at a later time, if the target helps
accomplish a task (Yukl et al., 1995, 2008). For example,
the project team may promise to bolt on a new system
function in return for management's participation in the
project.
The literature would support the efficacy of the three influence tactics on top management. First, as highlighted earlier,
G.H.W. Liu et al. / International Journal of Project Management 33 (2015) 1249–1261 1251
substantial work argues for the efficacy of rational approaches
for persuading management (Nutt, 1989). Second, successful
personal appeal is strongly associated with trust (Enns et al.,
2003) and with the establishment of personal bonds (Lee and
Dawes, 2005; Niiya and Harihara, 2012). It is well recognized
that trust and personal bonds can make up for the deficiencies
of formal structures (e.g., between a project team and functional
departments) (Perks et al., 2009). That interpersonal relationships impact the way people act is widely acknowledged. For
example, Fu and Yukl (2000) observe that Chinese managers
highly value personal appeals and requests made in informal
contexts. Personal appeal differs from ingratiation in that ingratiation is not socially condoned (Gordon, 1996). In contrast
with ingratiation, the agent presents his favor requests in a way
to overtly convey his affection and trust of the target. The agent
thus is not motivated to lie on questions about personal appeal.
Finally, exchange is based on the basic principle of reciprocity
that is behind most organizational transactions (Cohen and
Bradford, 2003). It enables people to handle the give-and-take
of the workplace without strong feelings of injustice. Given that
few transactions within organizations are one-time, exchange
helps accomplish tasks and improve relationships (Kelman,
1961; Merrilees and Miller, 1999). There is substantial support
for the effectiveness of exchange (Falbe and Yukl, 1992; Fu and
Yukl, 2000; Yukl and Tracey, 1992).
As we explain below, all three persuasion behaviors incorporate both rational arguments and affective cues, though
some may be predominantly rational and some predominantly
affective. For example, while rational persuasion appears
rational on its surface, being explicit in what the team is
thinking and doing is an affective cue that signals that the
project team is honest and reliable, thereby encouraging the
emotional involvement of management. Our theorization
suggests the model presented in Fig. 1.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตัวอย่าง Falbe Yukl (1992) พบรัฐบาลที่เป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพอย่างน้อยสำหรับชักผู้อื่น และไม่มีประสิทธิภาพเมื่อใช้กับอื่น ๆกลยุทธ์การ สุดท้าย เราแยกแท ingratiation เนื่องจากเรื่องความเป็นไปได้จะไม่ตอบสนองสุจริตอย่างถามเกี่ยวกับ ingratiation (Proost et al., 2010) ดังนั้น 5 ของแปดกลยุทธ์จะละเว้นจากการศึกษาออกจาก 3 กลยุทธ์อิทธิพลคือจูงใจเชือด อุทธรณ์ส่วนบุคคล และแลกเปลี่ยนกลยุทธ์ที่ 3 อิทธิพลเหล่านี้กำหนดไว้ดังนี้:จูงใจเชือด ตัวแทนการใช้อาร์กิวเมนต์เชิงตรรกะ และเรื่องหลักฐานแสดงเป้าหมายวัตถุประสงค์คือเป็นไปได้ และจะเลือก (Yukl และ al., 1995 Yuklร้อยเอ็ด al., 2008) ตัวอย่าง สามารถสร้างทีมงานโครงการอาร์กิวเมนต์ที่แสดงการจัดการโครงการจะนำไปสู่เป้าหมายแต่ละแผนก และสามารถให้สถิติและคำอธิบายกรณีสนับสนุนอาร์กิวเมนต์ของพวกเขาอุทธรณ์ส่วนบุคคล ตัวอย่างขอเป็นส่วนตัวชอบ หรือสนับสนุนข้อเสนอการยกระดับของเป้าหมายความรู้สึกของสมาชิกและมิตรภาพต่อทราบถึงรายละเอียด (Yuklและ al., 1995 Yukl et al., 2008) ตัวอย่าง ทีมงานของโครงการอาจถามเพื่อนที่เข้าร่วมประชุมโครงการจัดการขึ้น เพื่อช่วยตรวจสอบโครงการ แทนี้จะคล้ายกับของณัฐฑ์ (1986, 1989) แทมีส่วนร่วมและชนชั้นกลาง และเน้นของ Brodwin (1984) วัฒนธรรมรูปแบบ เป็นพวกเขาทั้งสองinculcation ของโครงการเป้าหมายเป็นเป้าหมายมีส่วนร่วมและร่วม optation อย่างไรก็ตาม อุทธรณ์ส่วนบุคคลแตกต่างกันจากของณัฐฑ์ (1986, 1989) และชนชั้นกลางและของ Brodwin (1984)กลยุทธ์ในอุทธรณ์ส่วนบุคคลที่สามารถจะส่งค่าลำดับชั้นณัฐฑ์ทั้ง (1986, 1989) แทมีส่วนร่วมและชนชั้นกลางและรูปแบบวัฒนธรรมของ Brodwin (1984) แพร่กระจายจากด้านบนการจัดการกับผู้ปฏิบัติงานแลกเปลี่ยน แทนมีอะไรต้องการเป้าหมาย หรือสัญญาถ้าเป้าหมายช่วยสนองในภายหลังทำงาน (Yukl และ al., 1995, 2008) ตัวอย่างทีมโครงการอาจสัญญาเพื่อจำหน่ายในระบบใหม่ฟังก์ชันเพื่อแลกกับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในการโครงการวรรณคดีจะสนับสนุนประสิทธิภาพของกลยุทธ์สามอิทธิพลในด้านการบริหาร ครั้งแรก เป็นเน้นก่อนหน้าG.H.W. หลิว et al. นานาชาติสมุดรายวันโครงการจัดการ 33 (2015) 1249-1261 1251พบงานจนสำหรับประสิทธิภาพของวิธีเชือดการจูงใจจัดการ (ณัฐฑ์ 1989) สอง ประสบความสำเร็จดึงดูดใจบุคคลจะเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับความน่าเชื่อถือ (Enns et al.,2003) และ มีการจัดตั้งพันธบัตรส่วนบุคคล (ลี และการดอวส์ 2005 Niiya กพระหริหระ 2012) มันเป็นที่ดีรู้จักว่า ความน่าเชื่อถือและพันธบัตรที่บุคคลสามารถทำให้ค่าข้ามทางโครงสร้าง (เช่น ระหว่างทีมงานโครงการ และการทำงานแผนก) (Perks et al., 2009) มนุษยสัมพันธ์ส่งผลกระทบต่อวิธีดำเนินการคนจะรู้ สำหรับอย่าง ฟู Yukl (2000) สังเกตที่จีนผู้จัดการค่าทำเป็นคำขอและอุทธรณ์ส่วนบุคคลบริบทการ อุทธรณ์ส่วนบุคคลแตกต่างจาก ingratiation ที่ ingratiation จะไม่สังคมยังคง (Gordon, 1996) ในทางตรงข้ามกับ ingratiation ตัวแทนนำเสนอคำขอของเขาโปรดปรานในในการ overtly สื่อจิตของเขาและความน่าเชื่อถือของเป้าหมาย ตัวแทนจึง ได้แรงบันดาลใจให้อยู่ในคำถามเกี่ยวกับอุทธรณ์ส่วนบุคคลสุดท้าย อัตราแลกเปลี่ยนจะขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานของ reciprocityที่ด้านหลังสุดงานธุรกรรม (โคเฮน และแบรดฟอร์ด 2003) มันทำให้คนสามารถจัดการ give-and-takeของที่ทำงานโดยไม่มีความรู้สึกที่แข็งแกร่งของความอยุติธรรม ระบุว่าธุรกรรมบางองค์กรมีขาจร แลกเปลี่ยนช่วยทำงาน และปรับปรุงความสัมพันธ์ (Kelman1961 Merrilees กมิลเลอร์ 1999) มีการสนับสนุนที่พบสำหรับประสิทธิภาพของแลกเปลี่ยน (Falbe และ Yukl, 1992 ฟู และYukl, 2000 Yukl และแทรคเซย์ 1992)ขณะที่เราอธิบายด้านล่าง พฤติกรรมจูงใจสามทั้งหมดรวมทั้งตรรกและสัญลักษณ์ผล แม้ว่าบางคนอาจจะเป็นเหตุผล และบางอย่างเป็นผลการ ตัวอย่างเช่น ในขณะที่ปรากฏเหตุผลจูงใจเชือดบนของพื้นผิว การชัดเจนในทีมใดเป็นคิด และทำเป็นสัญลักษณ์ผลการที่สัญญาณที่ทีมโครงการจะซื่อสัตย์ และความน่าเชื่อ ถือ เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมทางอารมณ์ของการจัดการ Theorization ของเราแนะนำแบบจำลองที่นำเสนอใน Fig. 1

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตัวอย่างเช่น Falbe และ Yukl (1992)
พบว่าการร่วมมือกันเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพน้อยที่มีอิทธิพลต่อผู้อื่นและมีประสิทธิภาพไม่ค่อยแม้เมื่อนำมาใช้กับคนอื่น
ๆ
กลยุทธ์ สุดท้ายเราไม่รวมชั้นเชิง Ingratiation
เพราะน่าจะเป็นวิชาที่จะไม่ตอบคำถามตรงไปตรงมาเกี่ยวกับ
Ingratiation (Proost et al., 2010) ดังนั้น 5
ของแปดกลยุทธ์จะถูกตัดออกจากการศึกษาออกจาก3
กลยุทธ์อิทธิพล. คือชักชวนเหตุผลอุทธรณ์ส่วนบุคคลและการแลกเปลี่ยนทั้งสามกลยุทธ์อิทธิพลที่กำหนดไว้ดังต่อไปนี้การชักชวนเหตุผล ตัวแทนที่ใช้ข้อโต้แย้งตรรกะและหลักฐานที่เป็นข้อเท็จจริงที่จะแสดงเป้าหมายที่วัตถุประสงค์ที่จะเป็นไปได้และทางเลือกที่ดีกว่า(Yukl, et al, 1995;. Yukl. et al, 2008) ยกตัวอย่างเช่นทีมงานโครงการสามารถสร้างข้อโต้แย้งแสดงการบริหารจัดการที่โครงการจะนำไปสู่เป้าหมายของแต่ละแผนกและสามารถให้สถิติและรายละเอียดกรณีที่จะสนับสนุนการขัดแย้งของพวกเขา. อุทธรณ์ส่วนบุคคล ตัวแทนทางการขอให้บุคคลที่โปรดปรานหรือการสนับสนุนสำหรับการใช้ประโยชน์จากข้อเสนอในเป้าหมายของความรู้สึกของความจงรักภักดีและมิตรภาพที่มีต่อเขา/ เธอ (Yukl, et al, 1995;. Yukl et al, 2008). ยกตัวอย่างเช่นทีมงานโครงการอาจจะขอให้การจัดการเป็นเพื่อนเพื่อเข้าร่วมการประชุมโครงการหรือเพื่อช่วยในการตรวจสอบโครงการ กลยุทธ์นี้จะคล้ายกับณัฏฐ์ (1986, 1989) กลยุทธ์การมีส่วนร่วมและชนชั้นกลางและ Brodwin ของ (1984) รูปแบบทางวัฒนธรรมที่พวกเขาทั้งเน้นย้ำเป้าหมายของโครงการเข้าสู่เป้าหมายการมีส่วนร่วมและร่วมoptation อย่างไรก็ตามการอุทธรณ์ส่วนบุคคลที่แตกต่างจากณัฏฐ์ (1986, 1989) และชนชั้นกลางและ Brodwin ของ (1984) กลยุทธ์ในการอุทธรณ์ส่วนบุคคลสามารถส่งได้ถึงลำดับชั้นก. ทั้งสองณัฏฐ์ (1986, 1989) กลยุทธ์การมีส่วนร่วมและชนชั้นกลางและBrodwin ของ (1984) การเผยแพร่รูปแบบทางวัฒนธรรม จากด้านบนจัดการกับแรงงาน. แลกเปลี่ยน ตัวแทนมีบางสิ่งบางเป้าหมายที่ต้องการหรือสัญญาว่าจะตอบสนองในเวลาต่อมาถ้าเป้าหมายจะช่วยให้งานสำเร็จ(Yukl et al., 1995, 2008) ยกตัวอย่างเช่นทีมงานโครงการอาจสัญญาว่าจะสายฟ้าระบบใหม่ฟังก์ชั่นในการตอบแทนสำหรับการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในโครงการ. วรรณกรรมจะสนับสนุนประสิทธิภาพของสามกลยุทธ์ที่มีอิทธิพลในการบริหารจัดการด้านบน ครั้งแรกที่เป็นไฮไลท์ก่อนหน้านี้GHW หลิว et al, / วารสารนานาชาติของการบริหารจัดการโครงการ 33 (2015) 1249-1261 1251 การทำงานที่สำคัญระบุว่าสำหรับการรับรู้ความสามารถของวิธีการที่มีเหตุผลสำหรับการจูงใจการจัดการ (ณัฏฐ์, 1989) ประการที่สองการที่ประสบความสำเร็จอุทธรณ์ส่วนบุคคลที่มีความเกี่ยวข้องอย่างมากกับความไว้วางใจ (Enns, et al. และมีการจัดตั้งพันธบัตรส่วนบุคคล (ลีและ 2003) ดอว์ส 2005; Niiya และ Harihara 2012) เป็นที่ยอมรับกันว่าความไว้วางใจและพันธบัตรส่วนบุคคลสามารถทำขึ้นสำหรับข้อบกพร่องของโครงสร้างที่เป็นทางการ(เช่นระหว่างทีมงานโครงการและการทำงานหน่วย) (Perks et al., 2009) ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ส่งผลกระทบต่อวิธีที่ผู้คนทำหน้าที่เป็นที่ยอมรับกันอย่างแพร่หลาย สำหรับตัวอย่างเช่น Fu และ Yukl (2000) สังเกตว่าผู้จัดการจีนให้ความสำคัญกับการอุทธรณ์ส่วนบุคคลและขอทำในทางการบริบท อุทธรณ์ส่วนบุคคลที่แตกต่างจากใน Ingratiation Ingratiation ที่ไม่ให้อภัยสังคม (กอร์ดอน, 1996) ในทางตรงกันข้ามกับ Ingratiation ตัวแทนนำเสนอการร้องขอความโปรดปรานของเขาในทางที่จะเปิดเผยการถ่ายทอดความรักและความไว้วางใจของเขาเป้าหมาย ตัวแทนจึงไม่ได้เป็นแรงจูงใจที่จะอยู่บนคำถามเกี่ยวกับการอุทธรณ์ส่วนบุคคล. สุดท้ายแลกเปลี่ยนจะขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานของการแลกเปลี่ยนที่เป็นผู้อยู่เบื้องหลังการทำธุรกรรมขององค์กรส่วนใหญ่(โคเฮนและแบรดฟอ, 2003) ซึ่งจะช่วยให้คนที่จะจัดการให้และใช้เวลาในการทำงานโดยไม่ต้องรู้สึกที่แข็งแกร่งของความอยุติธรรม ระบุว่าการทำธุรกรรมไม่กี่ภายในองค์กรเป็นหนึ่งในเวลาแลกเปลี่ยนจะช่วยให้บรรลุผลงานและปรับปรุงความสัมพันธ์(แน, 1961; Merrilees และมิลเลอร์, 1999) มีการสนับสนุนอย่างมากเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพของการแลกเปลี่ยน (Falbe และ Yukl, 1992; Fu และ Yukl, 2000; Yukl และ Tracey, 1992). ในฐานะที่เราอธิบายด้านล่างทั้งสามพฤติกรรมชักชวนรวมทั้งข้อโต้แย้งที่มีเหตุผลและความหมายอารมณ์แม้ว่าบางคนอาจจะส่วนใหญ่มีเหตุผลและบางส่วนใหญ่อารมณ์ ตัวอย่างเช่นในขณะชักชวนเหตุผลปรากฏเหตุผลบนพื้นผิวของมันเป็นที่ชัดเจนในสิ่งที่ทีมงานที่มีความคิดและการทำคิวเป็นอารมณ์ที่ส่งสัญญาณว่าทีมงานโครงการคือความซื่อสัตย์และเชื่อถือได้ซึ่งจะช่วยส่งเสริมให้มีส่วนร่วมในการบริหารจัดการทางอารมณ์ theorization ของเราแสดงให้เห็นรูปแบบที่นำเสนอในรูป 1

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตัวอย่างเช่น falbe ยุคล ( 1992 ) และพบว่า รัฐบาลอยู่ระหว่าง
กลวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดที่มีอิทธิพลต่อผู้อื่นและมีประสิทธิภาพไม่ใคร่ได้
เมื่อใช้กับกลวิธีอื่น ๆ

ในที่สุด เราไม่รวม ingratiation ชั้นเชิงเพราะ
โอกาสวิชาจะไม่ตอบตรงๆคำถาม
เกี่ยวกับ ingratiation ( proost et al . , 2010 ) ดังนั้น 8
5ยุทธวิธีตัดทอนจากการศึกษาอิทธิพลจาก 3 กลวิธี ได้แก่ การอุทธรณ์
ใจส่วนบุคคลและการแลกเปลี่ยน
สามเหล่านี้มีอิทธิพลต่อยุทธวิธีดังนี้ :
การโน้มน้าวอย่างมีเหตุผล ตัวแทนการใช้อาร์กิวเมนต์ตรรกะและหลักฐานข้อเท็จจริงเพื่อแสดงเป้าหมาย

เป็นไปได้ว่าวัตถุประสงค์และเหนือกว่าทางเลือก ( ยุคล et al . , 1995 ; ยุคล
et al . , 2008 ) ตัวอย่างเช่นทีมงานโครงการสามารถสร้าง
ข้อคิดแสดงการจัดการที่สนับสนุนแต่ละโครงการจะ
แผนกเป้าหมาย และสามารถให้ข้อมูลและรายละเอียดคดี
เพื่อสนับสนุนข้อโต้แย้งของพวกเขา .
การอุทธรณ์ส่วนบุคคล เจ้าหน้าที่เลยขอส่วนตัว
ช่วยหรือสนับสนุนการใช้ของ
เป้าหมายความรู้สึกของความจงรักภักดีและมิตรภาพต่อเขา / เธอ ( ยุคล
et al . , 1995 ;ยุคล et al . , 2008 ) ตัวอย่างเช่น โครงการทีม
ขอบริหาร ในฐานะเพื่อน เพื่อเข้าร่วมการประชุม หรือ จะช่วยตรวจสอบ
โครงการโครงการ รูปนี้คล้ายกับ
Nutt ( 1986 , 1989 ) กลยุทธ์การมีส่วนร่วมและชนชั้นกลางและ
brodwin ( 1984 ) รูปแบบทางวัฒนธรรมที่เป็นพวกเขาทั้งสองเน้น
การปลูกฝังโครงการเป้าหมายลงในเป้าหมายที่ผ่านการมีส่วนร่วมและร่วม optation . อย่างไรก็ตามการอุทธรณ์ส่วนบุคคลแตกต่าง
จาก Nutt ( 1986 , 1989 ) และชนชั้นกลางและ brodwin ( 1984 )
ยุทธวิธีในการอุทธรณ์ที่บุคคลสามารถส่งขึ้นลำดับชั้น .
ทั้งณัฏฐ์ ( 1986 , 1989 ) กลยุทธ์การมีส่วนร่วมและชนชั้นกลาง และ brodwin
( 1984 ) วัฒนธรรมแบบแพร่กระจายจากการจัดการด้านบน

ให้คนงาน ตรา ตัวแทนเสนอบางสิ่งบางอย่างเป้าหมายต้องการหรือ
สัญญาที่จะตอบสนองในเวลาต่อมาถ้าเป้าหมายช่วย
บรรลุงาน ( ยุคล et al . , 1995 , 2008 ) ตัวอย่างเช่น
ทีมงานโครงการอาจสัญญากับสายฟ้าในการทำงานของระบบใหม่เพื่อจัดการ


การมีส่วนร่วมในโครงการ วรรณกรรมจะสนับสนุนความสามารถของทั้งสามอำนาจยุทธวิธีในการจัดการด้านบน อย่างแรก เน้นกว่านี้
g.h.w. Liu et al .ต่างประเทศ / วารสารการบริหารจัดการโครงการ 33 ( 2015 ) ด้วย และ 1261 1251
อย่างมากงานแย้งสำหรับประสิทธิภาพของวิธีการสำหรับการจัดการเชือด
( Nutt , 1989 ) ประการที่สอง การอุทธรณ์ส่วนบุคคลที่ประสบความสำเร็จ
จะเกี่ยวข้องอย่างมากกับความไว้วางใจ ( enns et al . ,
2003 ) และมีการจัดตั้งพันธบัตรส่วนบุคคล ( Lee และ
ดอว์ , 2005 ; และ niiya พระหริหระ , 2012 ) เป็นที่รู้จักดี
ที่น่าเชื่อถือ และตราสารหนี้ส่วนบุคคลสามารถทำขึ้นสำหรับข้อบกพร่อง
โครงสร้างอย่างเป็นทางการ ( เช่น ระหว่างทีมโครงการและหน่วยงานหน้าที่
) ( perks et al . , 2009 ) ว่าสัมพันธภาพต่อวิธีทำคนเป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง . สำหรับ
ตัวอย่าง ฟูและ ยุคล ( 2000 ) สังเกตว่าผู้จัดการจีน
ขอค่าส่วนบุคคล การอุทธรณ์และขอทำในบริบทนอก

การอุทธรณ์ส่วนบุคคลแตกต่างจาก ingratiation ใน ingratiation ไม่ใช่สังคมที่จะ ( Gordon , 1996 ) ในทางตรงกันข้าม
กับ ingratiation ตัวแทนนำเสนอขอความโปรดปรานของเขาในทางที่จะถ่ายทอดความรักของเขาอย่างเปิดเผย
และความไว้วางใจของเป้าหมาย ตัวแทน
จึงไม่จูงใจให้นอนลงบนคำถามเกี่ยวกับการอุทธรณ์ส่วนบุคคล .
ในที่สุด ตรานี้ใช้หลักการพื้นฐานของการแลกเปลี่ยน
ที่เป็นเบื้องหลังรายการขององค์การมากที่สุด ( Cohen และ
Bradford , 2003 ) มันช่วยให้คนที่จะจัดการให้และใช้เวลา
ของที่ทำงานโดยความรู้สึกของความอยุติธรรม ระบุว่าการทำธุรกรรมภายในองค์กรเพียงไม่กี่

ช่วยให้บรรลุงานแลกเปลี่ยนและปรับปรุงความสัมพันธ์ ( kelman
, 1961 ; merrilees และมิลเลอร์ , 1999 ) มี
สนับสนุนมากมายประสิทธิผลของการแลกเปลี่ยนและ falbe ยุคล , 1992 ; Fu และ
ยุคล ยุคล และ เทรซี่ , 2000 ; 1992 ) .
ตามที่เราอธิบายด้านล่าง การชักชวนทั้งสามเหตุผลข้อโต้แย้งและทางพฤติกรรม รวมทั้งตัว แม้ว่า
บางคนอาจจะเด่นที่มีเหตุผลและบางเด่น
จิตพิสัย ตัวอย่างเช่นในขณะที่การจูงใจมีเหตุผล
เหตุผลปรากฏบนพื้นผิวของมันจะชัดเจนในสิ่งที่ทีม
คิดและทำ เป็นอารมณ์ที่ส่งสัญญาณว่าคิว
ทีมโครงการคือซื่อสัตย์และเชื่อถือได้ งบเล็ก
อารมณ์ร่วมของการจัดการ
theorization ของเราแสดงให้เห็นรูปแบบแสดงในรูปที่ 1 .