Setting goals.Mere awareness of cor

Setting goals.

Mere awareness of corporate goals, however, is not enough to change many people’s behavior. Somehow, the organization’s high-level strategic objectives and measures must be translated into objectives and measures for operating units and individuals.

The exploration group of a large oil company developed a technique to enable and encourage individuals to set goals for themselves that were consistent with the organization’s. It created a small, fold-up, personal scorecard that people could carry in their shirt pockets or wallets. (See the exhibit “The Personal Scorecard.”) The scorecard contains three levels of information. The first describes corporate objectives, measures, and targets. The second leaves room for translating corporate targets into targets for each business unit. For the third level, the company asks both individuals and teams to articulate which of their own objectives would be consistent with the business unit and corporate objectives, as well as what initiatives they would take to achieve their objectives. It also asks them to define up to five performance measures for their objectives and to set targets for each measure. The personal scorecard helps to communicate corporate and business unit objectives to the people and teams performing the work, enabling them to translate the objectives into meaningful tasks and targets for themselves. It also lets them keep that information close at hand—in their pockets.

Linking rewards to performance measures.

Should compensation systems be linked to balanced scorecard measures? Some companies, believing that tying financial compensation to performance is a powerful lever, have moved quickly to establish such a linkage. For example, an oil company that we’ll call Pioneer Petroleum uses its scorecard as the sole basis for computing incentive compensation. The company ties 60% of its executives’ bonuses to their achievement of ambitious targets for a weighted average of four financial indicators: return on capital, profitability, cash flow, and operating cost. It bases the remaining 40% on indicators of customer satisfaction, dealer satisfaction, employee satisfaction, and environmental responsibility (such as a percentage change in the level of emissions to water and air). Pioneer’s CEO says that linking compensation to the scorecard has helped to align the company with its strategy. “I know of no competitor,” he says, “who has this degree of alignment. It is producing results for us.”

As attractive and as powerful as such linkage is, it nonetheless carries risks. For instance, does the company have the right measures on the scorecard? Does it have valid and reliable data for the selected measures? Could unintended or unexpected consequences arise from the way the targets for the measures are achieved? Those are questions that companies should ask.

Furthermore, companies traditionally handle multiple objectives in a compensation formula by assigning weights to each objective and calculating incentive compensation by the extent to which each weighted objective was achieved. This practice permits substantial incentive compensation to be paid if the business unit overachieves on a few objectives even if it falls far short on others. A better approach would be to establish minimum threshold levels for a critical subset of the strategic measures. Individuals would earn no incentive compensation if performance in a given period fell short of any threshold. This requirement should motivate people to achieve a more balanced performance across short- and long-term objectives.

Some organizations, however, have reduced their emphasis on short-term, formula-based incentive systems as a result of introducing the balanced scorecard. They have discovered that dialogue among executives and managers about the scorecard—both the formulation of the measures and objectives and the explanation of actual versus targeted results—provides a better opportunity to observe managers’ performance and abilities. Increased knowledge of their managers’ abilities makes it easier for executives to set incentive rewards subjectively and to defend those subjective evaluations—a process that is less susceptible to the game playing and distortions associated with explicit, formula-based rules.

One company we have studied takes an intermediate position. It bases bonuses for business unit managers on two equally weighted criteria: their achievement of a financial objective—economic value added—over a three-year period and a subjective assessment of their performance on measures drawn from the customer, internal-business-process, and learning-and-growth perspectives of the balanced scorecard.

That the balanced scorecard has a role to play in the determination of incentive compensation is not in doubt. Precisely what that role should be will become clearer as more companies experiment with linking rewards to scorecard measures.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การตั้งเป้าหมายเพียงรับรู้เป้าหมายขององค์กร อย่างไรก็ตาม ไม่ได้พอที่จะเปลี่ยนลักษณะการทำงานหลายคน อย่างใด วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ระดับสูงขององค์กรและการวัดต้องสามารถแปลเป็นวัตถุประสงค์และการวัดการปฏิบัติการของหน่วยและบุคคลกลุ่มสำรวจของบริษัทน้ำมันขนาดใหญ่พัฒนาเทคนิคเพื่อเปิดใช้งาน และส่งเสริมให้บุคคลตั้งเป้าหมายด้วยตนเองที่สอดคล้องกับขององค์กร มันสร้างบัตรคะแนนขนาดเล็ก พับสาย ส่วนบุคคลที่อาจมีคนในกระเป๋าเสื้อหรือกระเป๋าของพวกเขา (ดูแสดง "ส่วนตัวดัชนีชี้วัด") ดัชนีชี้วัดประกอบด้วยข้อมูล 3 ระดับ แรกอธิบายถึงวัตถุประสงค์ขององค์กร หน่วยวัด และเป้าหมาย ที่สองออกจากห้องแปลเป้าหมายขององค์กรเป็นเป้าหมายสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ ระดับที่ 3 บริษัทถามทั้งบุคคลและทีมงานบอกวัตถุประสงค์ของตนเองซึ่งจะสอดคล้องกับหน่วยธุรกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร และริเริ่มสิ่งพวกเขาจะใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขา นอกจากนี้ยังขอให้พวกเขาสามารถวัดถึง 5 สำหรับวัตถุประสงค์ของพวกเขา และ การตั้งเป้าหมายสำหรับแต่ละวัด ดัชนีชี้วัดส่วนบุคคลช่วยให้การสื่อสารวัตถุประสงค์ขององค์กร และธุรกิจให้บุคคลและกลุ่มคนทำงาน ทำให้แปลวัตถุประสงค์เป้าหมายและงานมีความหมายสำหรับตัวเอง มันยังช่วยให้พวกเขาเก็บข้อมูลใกล้มือ — ในกระเป๋าเชื่อมโยงรางวัลกับวัดระบบค่าตอบแทนควรจะเชื่อมโยงกับมาตรการดัชนีชี้วัดแบบสมดุล บริษัท เชื่อว่า ผูกค่าตอบแทนทางการเงินผลการดำเนินงานเป็นคานที่มีประสิทธิภาพ มีย้ายอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างการเชื่อมโยงดังกล่าว เป็นบริษัทน้ำมันที่เราจะเรียกผู้บุกเบิกปิโตรเลียมใช้ดัชนีชี้วัดความเป็นพื้นฐานแต่เพียงผู้เดียวสำหรับการคำนวณค่าตอบแทนจูงใจ บริษัทผูก 60% ของโบนัสของผู้บริหารเพื่อบรรลุเป้าหมายทะเยอทะยานสำหรับค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของตัวชี้วัดทางการเงินที่ 4: คืนทุน กำไร กระแสเงินสด และต้นทุนการดำเนินงาน มันฐาน 40% ที่เหลือในตัวบ่งชี้ของความพึงพอใจของลูกค้า ความพึงพอใจของตัวแทนจำหน่าย พนักงานความพึงพอใจ และสิ่งแวดล้อม (เช่นการเปลี่ยนแปลงเปอร์เซ็นต์ในระดับของการปล่อยน้ำและอากาศ) ไพโอเนียร์ของ CEO กล่าวว่า เชื่อมโยงค่าตอบแทนกับดัชนีชี้วัดได้ช่วยให้บริษัทที่ มีกลยุทธ์การจัดตำแหน่ง "ผมรู้ว่าไม่มีคู่แข่ง เขากล่าวว่า, "ที่มีตำแหน่งระดับนี้ มันเป็นผลิตผลสำหรับเรา"ที่น่าสนใจ และเป็นพลังเป็นความเชื่อมโยงได้ กระนั้นความเสี่ยง เช่น ไม่บริษัทมีมาตรการเหมาะสมบนดัชนีชี้วัด มีข้อมูลที่ถูกต้อง และเชื่อถือได้สำหรับมาตรการเลือกไหม สามารถผลกระทบที่ไม่ตั้งใจ หรือไม่คาดคิดเกิดขึ้นจากวิธีจะบรรลุเป้าหมายสำหรับการวัด เหล่านั้นคือคำถามที่ควรถามบริษัทนอกจากนี้ บริษัทซึ่งจัดการวัตถุประสงค์หลายในสูตรแทน โดยกำหนดให้น้ำหนักกับแต่ละวัตถุประสงค์ และการคำนวณค่าตอบแทนจูงใจตามขอบเขตที่บรรลุวัตถุประสงค์แต่ละถ่วงน้ำหนัก แบบฝึกหัดนี้ช่วยให้ค่าตอบแทนจูงใจพบถ้าหน่วยธุรกิจ overachieves บนวัตถุประสงค์บางอย่างแม้ว่าจะตกน้อยคนอื่น วิธีการดีจะสร้างระดับขีดจำกัดต่ำสุดสำหรับย่อยสำคัญมาตรการเชิงกลยุทธ์ บุคคลจะได้รับค่าตอบแทนไม่จูงใจถ้าในระยะเวลากำหนดผลงานขาดขีดจำกัดใด ๆ ความต้องการนี้ควรจูงใจบุคคลให้มีประสิทธิภาพมากกว่าสมดุลทั้งสั้น และระยะยาววัตถุประสงค์บางองค์กร อย่างไรก็ตาม มีลดการเน้นระบบจูงใจระยะสั้น ตามสูตรจากแนะนำดัชนีชี้วัดแบบสมดุล พวกเขาได้ค้นพบว่าบทสนทนาระหว่างผู้บริหารและผู้จัดการเกี่ยวกับดัชนีชี้วัดซึ่งทั้งกำหนดหน่วยวัด และวัตถุประสงค์และคำอธิบายของจริงเทียบกับเป้าหมายผล — โอกาสดีเพื่อพิจารณาถึงประสิทธิภาพและความสามารถของผู้จัดการ เพิ่มความรู้ความสามารถของผู้บริหารทำให้ง่ายสำหรับผู้บริหาร เพื่อตั้งรางวัลจูงใจ subjectively และ เพื่อปกป้องที่ประเมินตามอัตวิสัยคือกระบวนการที่ไม่ไวต่อการเล่นเกมและบิดเบือนการเชื่อมโยงกับกฎชัดเจน ใช้สูตรบริษัทหนึ่งที่เรามีศึกษาจะมีตำแหน่งกลาง มันฐานโบนัสสำหรับผู้จัดการหน่วยธุรกิจตามเกณฑ์น้ำหนักเท่า ๆ กันสอง: บรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงิน — เพิ่มมูลค่าทางเศรษฐกิจซึ่งระยะเวลาสามปีและมีการประเมินตามอัตวิสัยของการปฏิบัติในวัดออกจากลูกค้า ภายใน--กระบวน การทางธุรกิจ และการเรียนรู้ และเติบโตมุมมองของบาลานซ์สกอร์การ์ดว่า บาลานซ์สกอร์การ์ดมีบทบาทในการกำหนดค่าตอบแทนจูงใจได้ไม่สงสัย ชัดเจนว่าบทบาทที่ควรจะชัดเจนกับบริษัทเพิ่มเติมทดลองเชื่อมโยงรางวัลกับดัชนีชี้วัดประเมิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กำหนดเป้าหมายการรับรู้เฉยเป้าหมายขององค์กร แต่ไม่เพียงพอที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของคนจำนวนมาก อย่างใดวัตถุประสงค์ขององค์กรระดับสูงเชิงกลยุทธ์และมาตรการที่จะต้องได้รับการแปลเป็นวัตถุประสงค์และมาตรการสำหรับหน่วยงานและบุคคลในการดำเนินงานกลุ่มการสำรวจของ บริษัท น้ำมันขนาดใหญ่ที่พัฒนาเทคนิคการเปิดใช้งานและส่งเสริมให้บุคคลที่จะกำหนดเป้าหมายสำหรับตัวเองว่ามีความสอดคล้องกับ ขององค์กร มันถูกสร้างขึ้นมีขนาดเล็กพับขึ้นจดแต้มส่วนบุคคลที่ผู้คนสามารถพกในกระเป๋าเสื้อหรือกระเป๋าของพวกเขา (ดูที่จัดแสดง "ส่วนบุคคล Scorecard".) จดแต้มมีสามระดับของข้อมูล ครั้งแรกที่อธิบายวัตถุประสงค์ขององค์กรมาตรการและเป้าหมาย ห้องที่สองใบสำหรับการแปลเป้าหมายขององค์กรที่เป็นเป้าหมายของแต่ละหน่วยธุรกิจ สำหรับระดับที่สาม บริษัท ขอให้ทั้งบุคคลและทีมงานให้ชัดเจนว่าวัตถุประสงค์ของตัวเองที่จะต้องสอดคล้องกับหน่วยธุรกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กรเช่นเดียวกับสิ่งที่พวกเขาคิดริเริ่มที่จะใช้เวลาเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขา นอกจากนี้ยังขอให้พวกเขากำหนดขึ้นไปถึงห้ามาตรการการปฏิบัติงานสำหรับวัตถุประสงค์ของพวกเขาและการตั้งค่าเป้าหมายของแต่ละมาตรการ ดัชนีชี้วัดส่วนบุคคลที่ช่วยในการสื่อสารวัตถุประสงค์ขององค์กรและหน่วยธุรกิจให้กับประชาชนและทีมปฏิบัติงานที่ช่วยให้พวกเขาที่จะแปลวัตถุประสงค์เป็นงานที่มีความหมายและเป้าหมายของตัวเอง นอกจากนี้ยังช่วยให้พวกเขาเก็บข้อมูลที่อยู่ใกล้มือในกระเป๋าของพวกเขาเชื่อมโยงผลตอบแทนในการวัดผลการดำเนินงานระบบการจ่ายค่าตอบแทนควรจะเชื่อมโยงกับมาตรการดุลยภาพ? บาง บริษัท เชื่อว่าการคาดเงินชดเชยผลการดำเนินงานเป็นคันที่มีประสิทธิภาพและได้ย้ายได้อย่างรวดเร็วเพื่อสร้างความเชื่อมโยงดังกล่าว ตัวอย่างเช่น บริษัท น้ำมันที่เราจะเรียกผู้บุกเบิกปิโตรเลียมใช้ดัชนีชี้วัดที่เป็นพื้นฐาน แต่เพียงผู้เดียวสำหรับการคำนวณค่าตอบแทนจูงใจ บริษัท ผูก 60% ของโบนัสผู้บริหารมีความสำเร็จของเป้าหมายที่ทะเยอทะยานสำหรับถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของสี่ชี้วัดทางการเงินของพวกเขาผลตอบแทนจากเงินทุนในการทำกำไรและกระแสเงินสดและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน มันฐานที่เหลือ 40% ตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้าพึงพอใจของตัวแทนจำหน่ายพึงพอใจของพนักงานและความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม (เช่นอัตราการเปลี่ยนแปลงในระดับของการปล่อยลงไปในน้ำและอากาศ) ไพโอเนียร์ซีอีโอกล่าวว่าการเชื่อมโยงค่าตอบแทนให้ดัชนีชี้วัดได้ช่วยให้สอดคล้อง บริษัท ที่มีกลยุทธ์ "ฉันรู้ว่าคู่แข่งไม่" เขากล่าวว่า "ผู้ที่มีระดับของการจัดตำแหน่งนี้ มันคือการผลิตผลสำหรับเรา ". ในฐานะที่เป็นที่น่าสนใจและมีประสิทธิภาพเท่าการเชื่อมโยงดังกล่าวก็ยังคงมีความเสี่ยง ตัวอย่างเช่น บริษัท ไม่ได้มีมาตรการที่เหมาะสมในดัชนีชี้วัดหรือไม่ มันมีข้อมูลที่ถูกต้องและเชื่อถือได้สำหรับมาตรการที่เลือกหรือไม่ ผลกระทบที่ไม่ได้ตั้งใจหรือไม่คาดคิดอาจเกิดขึ้นจากวิธีการเป้าหมายของมาตรการที่จะประสบความสำเร็จหรือไม่ เหล่านี้คือคำถามที่ควรถาม บริษัทนอกจากนี้ บริษัท จัดการแบบดั้งเดิมหลายวัตถุประสงค์ในสูตรการชดเชยโดยการกำหนดน้ำหนักเพื่อวัตถุประสงค์ในแต่ละและการคำนวณค่าตอบแทนจูงใจโดยขอบเขตที่แต่ละวัตถุประสงค์ถ่วงน้ำหนักที่ประสบความสำเร็จ การปฏิบัติเช่นนี้ให้ค่าตอบแทนจูงใจอย่างมากที่จะต้องจ่ายหากหน่วยธุรกิจ overachieves กับวัตถุประสงค์ไม่กี่แม้ว่าจะตกห่างไกลกับคนอื่น ๆ วิธีการที่ดีกว่าจะสร้างระดับเกณฑ์ขั้นต่ำสำหรับส่วนที่สำคัญของมาตรการเชิงกลยุทธ์ บุคคลที่จะได้รับค่าตอบแทนจูงใจไม่ว่าผลการดำเนินงานในช่วงเวลาที่กำหนดสั้นลงของเกณฑ์ใด ๆ ข้อกำหนดนี้ควรกระตุ้นให้คนที่จะบรรลุผลการดำเนินงานที่สมดุลมากขึ้นในระยะสั้นและระยะยาววัตถุประสงค์บางองค์กร แต่มีการลดความสำคัญของพวกเขาในระยะสั้นสูตรที่ใช้ระบบแรงจูงใจเป็นผลมาจากการแนะนำดุลยภาพ พวกเขาได้ค้นพบว่าการสนทนาระหว่างผู้บริหารและผู้จัดการเกี่ยวกับดัชนีชี้วัดทั้งการกำหนดมาตรการและวัตถุประสงค์และคำอธิบายของที่เกิดขึ้นจริงเมื่อเทียบกับเป้าหมายผลให้โอกาสที่ดีกว่าที่จะสังเกตเห็นประสิทธิภาพการทำงานของผู้บริหารและความสามารถ ความรู้ที่เพิ่มขึ้นของความสามารถในการบริหารของพวกเขาทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับผู้บริหารที่จะกำหนดผลตอบแทนที่จูงใจและจิตใจที่จะปกป้องผู้ที่กระทำการประเมินผลที่เป็นกระบวนการที่ไม่หวั่นไหวกับการเล่นเกมและการบิดเบือนอย่างชัดเจนที่เกี่ยวข้องกับกฎระเบียบสูตรตามบริษัท หนึ่งที่เราได้ศึกษา ใช้ตำแหน่งกลาง มันฐานโบนัสสำหรับผู้จัดการหน่วยธุรกิจทั้งสองเกณฑ์น้ำหนักอย่างเท่าเทียมกัน: ความสำเร็จของพวกเขาในมูลค่าทางการเงินวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจที่เพิ่มในช่วงระยะเวลาสามปีและการประเมินอัตนัยของประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาเกี่ยวกับมาตรการดึงออกมาจากลูกค้าภายในกระบวนการทางธุรกิจ, และมุมมองของดุลยภาพการเรียนรู้และการเจริญเติบโตที่ดุลยภาพมีบทบาทในการกำหนดค่าตอบแทนจูงใจไม่ได้อยู่ในข้อสงสัย สิ่งที่บทบาทที่ควรจะเป็นจะกลายเป็นที่ชัดเจนมากขึ้นในขณะที่การทดลอง บริษัท ที่มีการเชื่อมโยงผลตอบแทนกับดัชนีชี้วัดมาตรการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การตั้งค่าเป้าหมาย




เพียงความตระหนักของเป้าหมายขององค์กร แต่ไม่เพียงพอที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของหลายๆคน อย่างไรก็ตาม องค์กรระดับสูงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และมาตรการจะต้องได้รับการแปลเป็นวัตถุประสงค์และมาตรการสำหรับหน่วยปฏิบัติการและ บุคคลทั่วไป .

การสำรวจกลุ่มบริษัทน้ำมันขนาดใหญ่ พัฒนาเทคนิคที่จะช่วยและสนับสนุนให้บุคคลที่จะตั้งค่าเป้าหมายสำหรับตัวเองที่สอดคล้องกับองค์การ มันสร้างขนาดเล็ก พับขึ้น ส่วนตัว สำหรับคนที่สามารถพกพาในกระเป๋าเสื้อหรือกระเป๋า ( ดูนิทรรศการ " Scorecard ส่วนบุคคล " ) ดัชนีชี้วัดประกอบด้วยสามระดับของข้อมูลแรกอธิบายถึงวัตถุประสงค์ของมาตรการและเป้าหมาย สองใบห้องพักสำหรับการแปลเป้าหมายองค์กรเป็นเป้าหมายสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ สำหรับระดับสาม บริษัท ถามทั้งบุคคลและทีมงานการออกเสียงซึ่งวัตถุประสงค์ของตนเองสอดคล้องกับหน่วยธุรกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กรรวมทั้งการริเริ่มสิ่งที่พวกเขาจะใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขา มันยังถามพวกเขาเพื่อกำหนดถึงห้าตัวชี้วัดเพื่อวัตถุประสงค์ของตนเอง และกำหนดเป้าหมายของแต่ละวัด ดัชนีชี้วัดส่วนบุคคลช่วยให้หน่วยสื่อสารวัตถุประสงค์ขององค์กรและธุรกิจเพื่อประชาชนและทีมการปฏิบัติงาน