3. The period after the private equ

3. The period after the private equity intervention The private equity intervention is completed. The works council involvement at an early stage in the process now pays off. In the actual transition of ownership the works council’s trust in top management supports creating the new deal with the PEF. Much to everybody’s surprise, the first 12 months after the take over nothing really changes. After a year one of the board members makes use of an early retirement arrangement and the vacancy is filled by a top manager connected to the PEF. This manager has prior experience in a US private company. As soon as this person is appointed things are starting to change rapidly. A new performance management system, based on General Electric’s Six Sigma system, is introduced to increase efficiency, improve service quality and stimulate innovation. The human resource practices linked to this new performance system include:
● training and development of nurses aimed at improving productivity (more clients per hour) and increasing customer satisfaction scores;
● individual scorecards and team scorecards with weekly and monthly outcome measures such as customer satisfaction, employee absence rates, productivity outcomes and peer evaluations of job performance;
● bonuses for excellent teams up to one additional month pay for every team member.




At the same time, some major reorganisations are planned to make drastic cutbacks:
●all hospital volunteers are dismissed, because in fact they are old and need a lot of care themselves, which distracts the medical professionals from their patients;
● the level of middle management is removed. The board now directly speaks with medical professionals;
● new and financially attractive forms of medical service are introduced, such as an influenza clinic and a stop smoking clinic;
● all contracts with interim-managers and external advisors are terminated;
● all temporary contracts are terminated and those workers can only continue working for the hospital when they work for a special flex company that employs contingent workers in healthcare;
● Multiple disciplines within the hospital are labelled as non-core business activities (for example psychology) and these functions and departments are outsourced.
For the healthcare sector, the hospital uses unconventional methods, a top-down management style and private sector competitive strategies. This causes conflict with the works council, with other hospitals and even with the local government.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3. ระยะหลังการแทรกแซงของหุ้นส่วนหุ้นส่วนตัวแทรกแซงเสร็จสมบูรณ์ งานสภามีส่วนร่วมในการเริ่มต้นในขั้นตอนนี้จ่ายออก ในการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงของเจ้าของงาน ความเชื่อมั่นของคณะผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนการสร้างการจัดการใหม่ที่ มี PEF มากไปของทุกคนประหลาดใจ 12 เดือนแรกหลังจากใช้ไปไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงจริง ๆ หลังจากปีหนึ่งของคณะกรรมการให้ ใช้การจัดเรียงการเกษียณอายุก่อนกำหนดและตำแหน่งว่างที่จะเติม โดยเชื่อมต่อกับ PEF ผู้จัดการด้าน ผู้จัดการคนนี้มีประสบการณ์ก่อนหน้านี้บริษัทเอกชนสหรัฐฯ เป็นห้องคนนี้ กิจกรรมจะเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ประสิทธิภาพการจัดการระบบใหม่ ตามทั่วไปของซิกส์ซิกมาระบบไฟฟ้า แนะนำการเพิ่มประสิทธิภาพ ปรับปรุงคุณภาพบริการ และกระตุ้นนวัตกรรม ปฏิบัติการทรัพยากรบุคคลที่เชื่อมโยงกับประสิทธิภาพการทำงานระบบใหม่นี้รวมถึง:●ฝึกอบรมและพัฒนาของพยาบาลที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพ (เพิ่มเติมลูกค้าต่อชั่วโมง) และเพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า ●แต่ละดัชนีชี้วัดและดัชนีชี้วัดทีมงานรายสัปดาห์และรายเดือนวัดผลความพึงพอใจของลูกค้า อัตราการขาดงานของพนักงาน ผลผลิต และประเมินประสิทธิภาพงาน เพียร์ ●โบนัสทีมยอดเยี่ยมได้ถึงหนึ่งเดือนเพิ่มเติมจ่ายสำหรับสมาชิกในทีมทุกในเวลาเดียวกัน reorganisations บางหลักมีการวางแผนให้ cutbacks รุนแรง:อาสาสมัครโรงพยาบาล ●all จะไล่ เพราะในความเป็นจริงพวกเขามีอายุ และต้องใส่ใจตัวเอง ซึ่ง distracts ผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์จากผู้ป่วยของพวกเขา ●เอาระดับกลางจัดการ คณะกรรมการขณะนี้โดยตรงพูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์ ●ใหม่ และน่าสนใจทางการเงินในรูปแบบบริการทางการแพทย์มีการแนะนำ คลินิกเป็นไข้หวัดใหญ่และหยุดสูบบุหรี่คลินิก ●ที่จะยกเลิกสัญญาทั้งหมดกับผู้จัดการระหว่างกาลและปรึกษาภายนอก ●จะยกเลิกสัญญาทั้งหมดชั่วคราวและแรงงานเหล่านั้นเท่านั้นสามารถทำงานในโรงพยาบาลเมื่อพวกเขาทำงานสำหรับบริษัทที่ใช้แรงงานกองทัพในการดูแลสุขภาพ ทำงานแบบยืดหยุ่นพิเศษ ●หลายสาขาภายในโรงพยาบาลที่มันเป็นกิจกรรมทางธุรกิจไม่ใช่งานหลัก (เช่นจิตวิทยา) และผลิตนอกบริษัทแผนกและฟังก์ชันเหล่านี้สำหรับภาคการดูแลสุขภาพ โรงพยาบาลใช้วิธีกระเป๋า แบบบนลงล่างจัดการ และกลยุทธ์การแข่งขันของภาคเอกชน นี้ทำให้ความขัดแย้ง กับคณะทำงาน โรงพยาบาลอื่น ๆ และแม้ว่าจะ มีรัฐบาลท้องถิ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3. ระยะเวลาหลังจากที่การแทรกแซงของภาคเอกชนเดอะแทรกแซงภาคเอกชนเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ผลงานที่มีส่วนร่วมของสภาในช่วงเริ่มต้นในกระบวนการตอนนี้จ่ายออก ในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงในการเป็นเจ้าของผลงานที่ไว้วางใจของสภาผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนการสร้างข้อตกลงใหม่กับ PEF แปลกใจมากของทุกคน 12 เดือนแรกหลังจากที่ใช้เวลามากกว่าไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงจริงๆ หลังจากปีหนึ่งในสมาชิกของคณะกรรมการที่ทำให้การใช้การจัดเกษียณอายุก่อนกำหนดและช่องว่างที่เต็มไปด้วยการเป็นผู้จัดการด้านบนเชื่อมต่อกับ PEF ผู้จัดการนี้มีประสบการณ์ก่อนใน บริษัท เอกชนสหรัฐ เร็วที่สุดเท่าที่คนคนนี้ได้รับการแต่งตั้งสิ่งที่จะเริ่มต้นในการเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว ระบบการจัดการใหม่ที่มีประสิทธิภาพบนพื้นฐานของ General Electric หกระบบซิกมีการแนะนำเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการปรับปรุงคุณภาพการให้บริการและกระตุ้นการสร้างสรรค์นวัตกรรม การปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ที่เชื่อมโยงกับระบบใหม่ที่มีประสิทธิภาพนี้รวมถึง:
การฝึกอบรม●และการพัฒนาของพยาบาลมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงการผลิต (ลูกค้ามากขึ้นต่อชั่วโมง)
และการเพิ่มคะแนนความพึงพอใจของลูกค้า●ดัชนีชี้วัดของแต่ละบุคคลและดัชนีชี้วัดทีมที่มีตัววัดที่รายสัปดาห์และรายเดือนเช่นความพึงพอใจของลูกค้าอัตราการขาดงานของพนักงานผลการผลิตและการประเมินผลการปฏิบัติงาน;. ●โบนัสสำหรับทีมที่ยอดเยี่ยมถึงเดือนอีกหนึ่งจ่ายของสมาชิกในทีมทุกคนในเวลาเดียวกันบางreorganisations ที่สำคัญมีการวางแผนที่จะทำให้การตัดทอนความรุนแรง: ●ทุกอาสาสมัครโรงพยาบาล ไล่ออกเพราะในความเป็นจริงพวกเขามีความเก่าและต้องการมากของการดูแลตัวเองซึ่งสมาธิผู้เชี่ยวชาญด้านการแพทย์จากผู้ป่วยของพวกเขา●ระดับของผู้บริหารระดับกลางจะถูกลบออก คณะกรรมการในขณะนี้โดยตรงพูดกับผู้เชี่ยวชาญทางการแพทย์●รูปแบบใหม่และน่าสนใจทางการเงินในการให้บริการทางการแพทย์ที่ได้รับการแนะนำให้รู้จักเช่นคลินิกไข้หวัดใหญ่และคลินิกหยุดสูบบุหรี่; ●สัญญาทั้งหมดที่มีผู้จัดการระหว่างกาลและที่ปรึกษาภายนอกจะสิ้นสุด; ●สัญญาชั่วคราวทั้งหมดที่มี ยกเลิกและแรงงานเหล่านั้นสามารถทำงานต่อไปโรงพยาบาลเมื่อพวกเขาทำงานให้กับ บริษัท เฟล็กซ์พิเศษที่มีพนักงานคนงานผูกพันในการดูแลสุขภาพ; ●สาขาหลายภายในโรงพยาบาลที่มีการระบุว่าเป็นกิจกรรมทางธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก (สำหรับจิตวิทยาเช่น) และฟังก์ชั่นเหล่านี้และหน่วยงาน เป็น outsourced. สำหรับภาคการดูแลสุขภาพโรงพยาบาลใช้วิธีการทางการจากบนลงล่างและรูปแบบการจัดการภาคเอกชนกลยุทธ์การแข่งขัน นี้ทำให้เกิดความขัดแย้งกับการทำงานของสภากับโรงพยาบาลอื่น ๆ และแม้จะมีรัฐบาลท้องถิ่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

结果表明，3）的股权。之后它是私有股本权介入。介入的作品involvement理事会）在一个过程中的早期阶段，在现在的了。在实际的ownership过渡委员会在作品前管理的信心。supports创造的新协议。Much与PEF的惊喜，到每个月的第一12后在不带一个真正的变化。在一年的早期成员，使板使用一个retirement arrangement和vacancy是filled由a top manager经理到connected增加。这在一个有经验的私人prior作为美国公司。这很快为人事情是变化的appointed开始是对绩效管理系统的rapidly . A，基于GE的六西格玛西格玛系统，是提高服务效率，引进到质量增长和创新资源stimulate）人。对这个新的系统做法联组织包括：●培训旨在改善和发展的生产力，更多的护士（客户满意）和日益增长的客户每小时。成绩；●团队scorecards individual scorecards和修改的结果与measures周刊和月刊，如客户满意度和员工在大型网络outcomes absence，工作性能和evaluations）；●一个好的团队奖金，支付高达每一个团队成员，additional。在相同的时间，主要是让一些planned重组削弱削减到drastic：●所有dismissed名志愿者在医院，因为他们是旧的事实是存在和需要一个照顾，这让很多从他们的病人的医疗专业；●先进的管理水平与删除：板中。现在是直接与医疗人员金额将被提供；●financially forms of new和以医疗服务是作为一个influenza引进，如clinic和停止吸烟clinic；●所有与外部advisors是contracts interim-managers和terminated；●所有工人和临时terminated contracts只能说是当他们的工作，继续为医院的工作这是一个特殊的雇佣工人在不弯曲healthcare公司；●在医院和disciplines的核心业务是为非活动标记（例如）和这些特点功能和部门是外包的。为healthcare sector，医院使用的管理方法，unconventional top-down竞争力和民营sector风格这是这个原因。conflict与hospitals理事会与其他作品，甚至与政府和地方。