Dell became the master of process e

Dell became the master of process engineering and supply chain management. It spent less on R&D than did Apple or Hewlett-Packard, but focused its spending on improving. its manufacturing process. (Dell spent 1% of sales on R&D versus the 5% typically invested by other large computer firms.) Instead of spending its money on new computer technology, Dell waited until a new technology became a standard. Michael Dell explained that soon after a technology product arrived on the market, it was a high-priced, high-margin item made differently by each company. Over time, the technology standardized-the way PCs standardized around Intel microprocessors and Microsoft operating systems. At a certain point between the development of the standard and its becoming a commodity, that technology became ripe for Dell. When the leaders were earning 40% ro 50% profit margins, they were vulnerable to Dell making a profit on far smaller margins. Dell drove down costs further by perfecting its manufacturing processes and using its buying power to obtain cheaper parts. Its reduction of overhead expenses to only 9.6% of revenue meant that Dell earned nearly $1 million in revenue per employee-three times the revenue per employee at IBM and almost twice HP's rate.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Dell ได้กลายเป็น ต้นแบบของกระบวนการวิศวกรรมและการบริหารห่วงโซ่อุปทาน มันใช้เวลาน้อยใน R & D กว่าได้แอปเปิ้ลหรือ Hewlett-Packard แต่เน้นการใช้จ่ายในการปรับปรุง กระบวนการผลิต (Dell ใช้ 1% ของยอดขายใน R & D เทียบกับ 5% โดยปกติการลงทุน โดยบริษัทคอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่อื่น ๆ) แทนที่จะใช้จ่ายเงินของใหม่เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ Dell รอจนกว่ามาตรฐานกลายเป็นเทคโนโลยีใหม่ Michael Dell อธิบายว่า เร็ว ๆ นี้หลังจากที่ผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีเข้าตลาด เป็นสินค้าที่ ราคาสูง กำไรขั้น ต้นสูงที่ทำแตกต่างกัน โดยแต่ละบริษัท ช่วงเวลา เทคโนโลยีมาตรฐาน-แจ้งทางพีซีมาตรฐานประมวล Intel และ Microsoft ระบบปฏิบัติการ ในบางจุดระหว่างการพัฒนามาตรฐานและความเป็น สินค้า เทคโนโลยีที่เป็นสุกสำหรับ Dell เมื่อผู้นำมีรายได้ 40% ro 50% กำไร พวกเขาเสี่ยงต่อการทำกำไรบนขอบไกลเล็กกว่า Dell ขับรถเดลล์ลงทุนเพิ่มเติม ด้วย perfecting ของกระบวนการผลิต และใช้พลังงานซื้อรับอะไหล่ถูกกว่า การลดค่าใช้จ่ายที่จ่ายไปเพียง 9.6% ของรายได้หมายถึง ว่า Dell ได้เกือบ $1 ล้านรายได้ต่อพนักงาน 3 ครั้งรายได้ต่อพนักงาน IBM และเกือบสองเท่าของ HP อัตรา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

Dell กลายเป็นเจ้านายของวิศวกรรมกระบวนการและการจัดการห่วงโซ่อุปทาน มันใช้เวลาน้อยลงในการวิจัยและพัฒนากว่าแอปเปิ้ลหรือ Hewlett-Packard แต่มุ่งเน้นไปที่การใช้จ่ายของตนในการปรับปรุง กระบวนการผลิต (Dell ใช้จ่าย 1% ของยอดขายใน R & D เมื่อเทียบกับ 5% ลงทุนโดยทั่วไป บริษัท คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่อื่น ๆ .) แทนการใช้จ่ายเงินเกี่ยวกับเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ใหม่ Dell รอจนกว่าเทคโนโลยีใหม่กลายเป็นมาตรฐาน ไมเคิลเดลล์อธิบายว่าเ​​ร็ว ๆ นี้หลังจากผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีที่เข้ามาในตลาดก็คือราคาสูงรายการมีอัตรากำไรสูงทำให้แตกต่างจากแต่ละ บริษัท เมื่อเวลาผ่านไปเทคโนโลยีมาตรฐานในแบบที่เครื่องคอมพิวเตอร์มาตรฐานรอบไมโครโปรเซสเซอร์ Intel และระบบปฏิบัติการไมโครซอฟท์ ในบางจุดระหว่างการพัฒนามาตรฐานและกลายเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ของเทคโนโลยีที่กลายเป็นสุกสำหรับ Dell เมื่อผู้นำที่ได้รับรายได้ 40% ro 50% อัตรากำไรพวกเขาเสี่ยงต่อการทำกำไรของเดลล์บนขอบขนาดเล็กห่างไกล Dell ขับรถลงค่าใช้จ่ายต่อไปโดยสมบูรณ์แบบกระบวนการผลิตและการใช้อำนาจการซื้อของที่จะได้รับชิ้นส่วนที่ถูกกว่า ลดลงของค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายเพียง 9.6% ของรายได้หมายความว่าเดลล์ได้รับเกือบ $ 1 ล้านบาทในรายได้ต่อพนักงานสามครั้งรายได้ต่อพนักงานที่ IBM และเกือบสองเท่าของอัตราของเอชพี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

Dell became the master of process engineering and supply chain management. It spent less on R&D than did Apple or Hewlett-Packard, but focused its spending on improving. its manufacturing process. (Dell spent 1% of sales on R&D versus the 5% typically invested by other large computer firms.) Instead of spending its money on new computer technology,เดลล์ รอจนกระทั่งเทคโนโลยีใหม่ที่เป็นมาตรฐาน ไมเคิล เดลล์ กล่าวว่า หลังจากที่ผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีมาถึงในตลาด มันราคาสูง สินค้ากำไรสูงได้แตกต่างกัน โดยแต่ละ บริษัท เมื่อเวลาผ่านไป เทคโนโลยีมาตรฐานทาง Intel และ Microsoft พีซีมาตรฐานรอบๆไม่มีระบบปฏิบัติการในบางจุดระหว่างการพัฒนามาตรฐานและเป็นสินค้าเทคโนโลยีที่เป็นสุกสำหรับ Dell . เมื่อผู้นำถูกรายได้ 40% RO 50% กําไร ก็เสี่ยงกับ Dell ทํากําไรบนขอบที่เล็กกว่ามาก . เดลล์ขับรถลงค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม โดยปรับปรุงแก้ไขกระบวนการผลิตและการซื้อพลังงานที่จะได้รับชิ้นส่วนที่ถูกกว่า Its reduction of overhead expenses to only 9.6% of revenue meant that Dell earned nearly $1 million in revenue per employee-three times the revenue per employee at IBM and almost twice HP's rate.