The heart of the book is an explora

The heart of the book is an exploration of the four basic kinds of conversation a leader should engage in. Each kind of conversation involves a distinct set of strategic objectives demanding its own skills and techniques. At the outset, the authors emphasize that holding leadership conversations should not be viewed as a mere task to be crossed off a checklist. “Rather it is something you need to do well — consciously and unconsciously — every minute of every day. Conversations with your bosses, peers, direct reports and other stakeholders are the lifeblood of your business relationships.”
Before a relationship can pay dividends, it must be established in the first place, on a foundation of trust and reciprocity. Thus, the authors begin with an overview of the basic tenets of relationship-building, citing a couple of case studies of CEOs who seem to have devoted an inordinate amount of time on conversations with no particular end in mind. One, Sam, routinely spent hours a week on five- to ten-minute phone conversations, never asking anything of the other person, just listening. Peers questioned this practice amid so many immediate challenges faced by the firm. Yet, precisely because of these conversations, whenever the firm faced a major challenge or opportunity, Sam had someone he could call on.
Another CEO, the head of a Fortune 500 company, was known for writing as many as 20,000 notes a year to company employees he encountered on his travels. He would thank them for what he had learned and ask for additional information. As he continued this practice, the information offered him grew more and more valuable, and employees went out of their way to share with him. He had cultivated an invaluable base of knowledge on the ground.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หัวใจของหนังสือเล่มนี้เป็นการสำรวจของสี่ชนิดพื้นฐานของการสนทนาที่ผู้นำควรมีส่วนร่วมใน แต่ละชนิดของการสนทนาเกี่ยวข้องกับชุดแตกต่างกันของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ต้องการทักษะและเทคนิคของตัวเอง ที่มือ ผู้เขียนเน้นเป็นผู้นำถือว่าไม่ควรดูสนทนาเป็นให้สามารถข้ามจากรายการตรวจสอบงานเพียง "แต่ มันเป็นสิ่งที่คุณจำเป็นต้องดีซึ่งสติ และรับ — ทุกนาทีของทุกวัน สนทนากับผู้บังคับบัญชาของคุณ เพื่อน รายงานโดยตรง และเสียมีเลือดของความสัมพันธ์ทางธุรกิจของคุณ"ก่อนที่ความสัมพันธ์สามารถจ่ายเงินปันผล มันต้องมีสร้างในสถานที่แรก บนพื้นฐานของความน่าเชื่อถือและ reciprocity ดังนั้น ผู้เขียนเริ่มต้น ด้วยภาพของ tenets พื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์ อ้างคู่ของกรณีศึกษาของ CEOs ที่ดูเหมือนจะได้ทุ่มเทเป็นนานกว่าระยะเวลาในการสนทนากับสิ้นสุดไม่เฉพาะในจิตใจ หนึ่ง สาม เป็นประจำใช้ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในการสนทนาทางโทรศัพท์ห้าถึงสิบนาที ไม่เคยถามอะไรผู้อื่น เชื่อฟัง เพื่อนสอบสวนแบบฝึกหัดนี้ท่ามกลางความท้าทายมากที่กับบริษัททันที ยัง แม่นยำเนื่องจากบทสนทนาเหล่านี้ เมื่อใดก็ ตามที่บริษัทต้องเผชิญกับความท้าทายสำคัญหรือโอกาส สามได้คนเขาสามารถเรียกAnother CEO, the head of a Fortune 500 company, was known for writing as many as 20,000 notes a year to company employees he encountered on his travels. He would thank them for what he had learned and ask for additional information. As he continued this practice, the information offered him grew more and more valuable, and employees went out of their way to share with him. He had cultivated an invaluable base of knowledge on the ground.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หัวใจของหนังสือเล่มนี้คือการตรวจสอบข้อเท็จจริงของสี่ชนิดพื้นฐานของการสนทนาเป็นผู้นำควรมีส่วนร่วมใน. ชนิดของการสนทนาที่เกี่ยวข้องกับแต่ละชุดที่แตกต่างของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เรียกร้องทักษะของตัวเองและเทคนิค เริ่มแรกผู้เขียนย้ำว่าถือเป็นผู้นำการสนทนาไม่ควรมองว่าเป็นเพียงงานที่จะเดินออกจากรายการตรวจสอบ "แต่มันเป็นสิ่งที่คุณต้องทำดี - รู้ตัวและไม่รู้ - ทุกนาทีของทุกวัน การสนทนากับผู้บังคับบัญชาของคุณเพื่อนรายงานโดยตรงและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ ที่มีสัดส่วนของความสัมพันธ์ทางธุรกิจของคุณ.
"ก่อนที่ความสัมพันธ์สามารถจ่ายเงินปันผลจะต้องมีการจัดตั้งขึ้นในสถานที่แรกบนพื้นฐานของความไว้วางใจและความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ดังนั้นผู้เขียนเริ่มต้นด้วยภาพรวมของหลักการพื้นฐานของการสร้างความสัมพันธ์ที่อ้างถึงคู่ของกรณีศึกษาของซีอีโอที่ดูเหมือนจะได้อุทิศจำนวนมากมายของเวลาในการสนทนากับไม่มีที่สิ้นสุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งในใจ หนึ่งแซมชั่วโมงที่ใช้เป็นประจำสัปดาห์ในวันที่ห้าในการสนทนาทางโทรศัพท์สิบนาทีไม่เคยถามอะไรของคนอื่น ๆ เพียงแค่ฟัง ทำเนียบสอบสวนการปฏิบัตินี้ท่ามกลางความท้าทายทันทีจำนวนมากต้องเผชิญกับ บริษัท แต่แม่นยำเพราะการสนทนาเหล่านี้เมื่อใดก็ตามที่ บริษัท ต้องเผชิญกับความท้าทายที่สำคัญหรือโอกาสที่แซมมีใครที่เขาจะเรียกร้อง.
ซีอีโออีกหัวของ Fortune 500 บริษัท ที่เป็นที่รู้จักกันสำหรับการเขียนมากที่สุดเท่าที่ 20,000 บันทึกปีให้กับ บริษัท พนักงานที่เขาพบในการเดินทางของเขา เขาจะขอบคุณพวกเขาสำหรับสิ่งที่เขาได้เรียนรู้และขอข้อมูลเพิ่มเติม ในขณะที่เขายังคงปฏิบัตินี้ข้อมูลที่เสนอให้เขาเติบโตขึ้นและมีคุณค่ามากขึ้นและพนักงานออกไปจากทางของพวกเขาไปร่วมกับเขา เขาได้รับการปลูกฝังฐานที่ทรงคุณค่าของความรู้ที่อยู่บนพื้นดิน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หัวใจของหนังสือเล่มนี้คือ การสํารวจ 4 ชนิดพื้นฐานของการสนทนา ผู้นำควรต่อสู้ใน แต่ละชนิดของการสนทนาที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าที่แตกต่างกันของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เรียกร้องเทคนิคทักษะของตัวเองและ เริ่มแรกผู้เขียนเน้นว่า ถือการสนทนา ผู้นำไม่ควรถูกมองว่าเป็นเพียงงานจะข้ามออกรายการตรวจสอบ" แต่มันเป็นสิ่งที่คุณต้องทำคือ - อย่างรู้ตัวและโดยไม่รู้ตัว ทุกนาทีของทุกๆวัน สนทนากับเพื่อนของคุณ รายงานผู้บังคับบัญชาโดยตรง และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆมีเลือดของความสัมพันธ์ทางธุรกิจของคุณ "
ก่อนที่ความสัมพันธ์สามารถจ่ายเงินปันผลได้ มันต้องได้รับการก่อตั้งขึ้นในสถานที่แรกบนพื้นฐานของความไว้วางใจและ reciprocity ดังนั้นผู้เขียนเริ่มต้นด้วยภาพรวมของหลักการพื้นฐานของการสร้างสัมพันธภาพ กล่าวถึงคู่ของกรณีศึกษาของซีอีโอที่ดูเหมือนจะอุทิศเงินเกินไปของเวลาในการสนทนากับไม่เฉพาะเป้าหมายในใจ หนึ่ง แซม ตรวจใช้เวลาสัปดาห์ที่ 5 - 10 นาที การสนทนาทางโทรศัพท์ ไม่เคยขออะไรจากบุคคลอื่น เพียงแค่ฟังเพื่อนถามการปฏิบัตินี้มากทันที ท่ามกลางความท้าทายที่เผชิญ โดยบริษัท แต่เพราะการสนทนาเหล่านี้ เมื่อใดก็ตามที่ บริษัท ต้องเผชิญกับความท้าทายที่สำคัญหรือโอกาส แซม จะมีใครที่เขาจะโทร .
CEO อีกหัวของฟอร์จูน 500 บริษัท เป็นที่รู้จักกันสำหรับการเขียนบันทึกมากที่สุดเท่าที่ 20 , 000 ปี เป็นพนักงานบริษัทที่เขาพบในการเดินทางของเขาเขาจะขอบคุณพวกเขาสำหรับสิ่งที่เขาได้เรียนรู้ และขอข้อมูลเพิ่มเติม ขณะที่เขายังคงฝึกนี้ ข้อมูลที่เสนอ เขาเติบโตมากขึ้นและมีคุณค่ามากขึ้น และพนักงานก็ออกไปจากทางของพวกเขาที่จะแบ่งปันกับเขา เขามีฐานที่ทรงคุณค่าของความรู้บนพื้นดิน