- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
the supplier, and the cleaning proc
the supplier, and the cleaning procedures were allow-
ing too much fruit to be destroyed. Finally, there was
some loss of fruit on the conveyor that had not previ-
ously been noted that was due to wear on the belt.
Each of these problems was not individually signifi-
cant, but, when added together, they represented the
major source of the loss.
LESSONS LEARNED
This example illustrates many of the potential prob-
lems that can arise when management does not under-
stand processes, process capability, and variation and
instead relies on accounting reports that do not reflect
the complete process. Management did not realize that,
prior to the four months of manipulation by the
employees, the process had been under statistical con-
trol and that under current conditions it was not capa-
ble of meeting the specifications of an average of 2.1
ounces of consumed fruit per box. The variance the
process was incurring (17,200 ounces or 2.5 ounces per
box) was a random variation and a result of the process
components. The variance could be reduced only by
changing one of the components of the process—meth-
ods, people, material, machines, or environment.
The auditor concluded that this problem started
because the firm’s method of comparing its actual raisin
consumption and cost with the accounting budget,
while accurately indicating the amount of fruit con-
sumed by the process and the corresponding loss, did
not represent the capability of either the fruit process-
ing or packaging systems. Because the firm relied sole-
ly on accounting data to manage the system, process
managers were able to manipulate the accounting
reports by manipulating the system. Furthermore, the
accounting reports did not provide any indication as to
the source of the problem or how to correct it.
Because management did not understand its
processes and how accounting reports relate to the
process, it had given process managers an accounting
goal to reduce fruit waste without providing a means to
determine the potential sources of the problem. In
their frustration the process managers reduced the fruit
consumption of the process by reducing the quantity of
fruit being added to each box and temporarily satisfied
management. At the same time they earned a bonus for
a job well done.
The preceding case shows that, while cost targets
are established in an effort to control costs, what is
often not understood is that these goals are purely arbi-
trary unless set in the context of a process’s capability.
As a consequence, efforts to achieve targets that are
beyond the capability of a given process often result in
tampering or manipulation of a system or distortion of
the figures.
The use of accounting data is essential in assessing
the financial impact of quality initiatives, which usually
are focused on improving operational measures. How-
ever, accounting control of people and processes must
be replaced by SPC if management hopes to under-
stand the capability of existing processes.
Finally, accounting data, while appropriate for cost-
ing processes, cannot provide management with the
requisite information needed even to begin process
improvement initiatives. Before improvement initia-
tives can be assessed realistically, it is essential that
processes be brought into statistical control in which
the only variation present is common cause or random
variation. For example, in the case presented, the
accounting system led management to believe that a
special cause existed when in reality the process was in
statistical control. Efforts to reduce common cause vari-
ation require changes in the process inputs, that is, sys-
tem changes. If a process is out of control through the
presence of special causes, then efforts should be
directed at removing the special causes to bring the
system into control. In short, the accounting system
sent a false signal that resulted in inappropriate and
detrimental management actions. It is time to refocus
management accounting practice so that we stop trying
to control and influence behavior with accounting tar-
gets. It is time to replace accounting control of process-
es with statistical process control.
Harper A. Roehm,CPA,DBA,is professor of accounting at
the University of Dayton in Dayton,Ohio. He can be
reached at roehm@udayton.edu.
Joseph F. Castellano,CGFM,Ph.D.,is professor of
accounting at the University of Dayton in Dayton,Ohio. He
can be reached at castella@udayton.edu.
1 Thomas H. Johnson, Relevance Regained, The Free Press,
New York, 1992.
2 Brian Joiner, Fourth Generation Management, McGraw-Hill,
New York, 1994, p. 9.
3 There are many points within three standard deviations
where the process is not in control. For a complete discus-
sion of SPC, we recommend the book Understanding Varia-
tion,the Key to Managing Chaos by Donald Wheeler, SPC
Press, Inc., Knoxville, Tenn., 1993.
4 Donald Wheeler, Understanding Variation,the Key to Mana
ing too much fruit to be destroyed. Finally, there was
some loss of fruit on the conveyor that had not previ-
ously been noted that was due to wear on the belt.
Each of these problems was not individually signifi-
cant, but, when added together, they represented the
major source of the loss.
LESSONS LEARNED
This example illustrates many of the potential prob-
lems that can arise when management does not under-
stand processes, process capability, and variation and
instead relies on accounting reports that do not reflect
the complete process. Management did not realize that,
prior to the four months of manipulation by the
employees, the process had been under statistical con-
trol and that under current conditions it was not capa-
ble of meeting the specifications of an average of 2.1
ounces of consumed fruit per box. The variance the
process was incurring (17,200 ounces or 2.5 ounces per
box) was a random variation and a result of the process
components. The variance could be reduced only by
changing one of the components of the process—meth-
ods, people, material, machines, or environment.
The auditor concluded that this problem started
because the firm’s method of comparing its actual raisin
consumption and cost with the accounting budget,
while accurately indicating the amount of fruit con-
sumed by the process and the corresponding loss, did
not represent the capability of either the fruit process-
ing or packaging systems. Because the firm relied sole-
ly on accounting data to manage the system, process
managers were able to manipulate the accounting
reports by manipulating the system. Furthermore, the
accounting reports did not provide any indication as to
the source of the problem or how to correct it.
Because management did not understand its
processes and how accounting reports relate to the
process, it had given process managers an accounting
goal to reduce fruit waste without providing a means to
determine the potential sources of the problem. In
their frustration the process managers reduced the fruit
consumption of the process by reducing the quantity of
fruit being added to each box and temporarily satisfied
management. At the same time they earned a bonus for
a job well done.
The preceding case shows that, while cost targets
are established in an effort to control costs, what is
often not understood is that these goals are purely arbi-
trary unless set in the context of a process’s capability.
As a consequence, efforts to achieve targets that are
beyond the capability of a given process often result in
tampering or manipulation of a system or distortion of
the figures.
The use of accounting data is essential in assessing
the financial impact of quality initiatives, which usually
are focused on improving operational measures. How-
ever, accounting control of people and processes must
be replaced by SPC if management hopes to under-
stand the capability of existing processes.
Finally, accounting data, while appropriate for cost-
ing processes, cannot provide management with the
requisite information needed even to begin process
improvement initiatives. Before improvement initia-
tives can be assessed realistically, it is essential that
processes be brought into statistical control in which
the only variation present is common cause or random
variation. For example, in the case presented, the
accounting system led management to believe that a
special cause existed when in reality the process was in
statistical control. Efforts to reduce common cause vari-
ation require changes in the process inputs, that is, sys-
tem changes. If a process is out of control through the
presence of special causes, then efforts should be
directed at removing the special causes to bring the
system into control. In short, the accounting system
sent a false signal that resulted in inappropriate and
detrimental management actions. It is time to refocus
management accounting practice so that we stop trying
to control and influence behavior with accounting tar-
gets. It is time to replace accounting control of process-
es with statistical process control.
Harper A. Roehm,CPA,DBA,is professor of accounting at
the University of Dayton in Dayton,Ohio. He can be
reached at roehm@udayton.edu.
Joseph F. Castellano,CGFM,Ph.D.,is professor of
accounting at the University of Dayton in Dayton,Ohio. He
can be reached at castella@udayton.edu.
1 Thomas H. Johnson, Relevance Regained, The Free Press,
New York, 1992.
2 Brian Joiner, Fourth Generation Management, McGraw-Hill,
New York, 1994, p. 9.
3 There are many points within three standard deviations
where the process is not in control. For a complete discus-
sion of SPC, we recommend the book Understanding Varia-
tion,the Key to Managing Chaos by Donald Wheeler, SPC
Press, Inc., Knoxville, Tenn., 1993.
4 Donald Wheeler, Understanding Variation,the Key to Mana
0/5000
ให้ซัพพลายเออร์ และขั้นตอนการทำความสะอาด-
กำลังผลไม้มากเกินไปที่จะทำลาย สุดท้าย มี
สูญเสียบางผลไม้บนสายพานลำเลียงที่มีไม่ previ-
ously ได้ตั้งข้อสังเกตที่เป็นสวมใส่บนสายพาน
ของปัญหาเหล่านี้ไม่ได้แยกความ-
ต้อน แต่ เมื่อรวมเข้าด้วยกัน พวกเขาแสดง
แหล่งสำคัญของการสูญเสีย
บทเรียน
ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นมากมายมีศักยภาพ prob-
lems ที่สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อจัดการทำไม่ต่ำกว่า-
ยืน กระบวนการ และการเปลี่ยนแปลง และ
อาศัยรายงานทางบัญชีที่แสดงแทน
กระบวนการเสร็จสมบูรณ์ จัดการได้ตระหนักดีว่า,
ก่อน 4 เดือนจัดการโดย
พนักงาน การได้รับภายใต้สถิติคอน-
trol และที่ใต้ปัจจุบันเงื่อนไขมันไม่ capa-
ble ประชุมคุณสมบัติของค่าเฉลี่ย 2.1
กรัมผลไม้ใช้ต่อกล่อง ผลต่าง
มีผลต่อกระบวนการ (17,200 กรัมหรือ 2.5 กรัมต่อ
กล่อง) รูปแบบสุ่มและผลของกระบวนการ
คอมโพเนนต์ ผลต่างอาจจะลดลงโดยเฉพาะ
หนึ่งในองค์ประกอบของกระบวนการการเปลี่ยนแปลง — จาก-
ods คน วัสดุ เครื่อง หรือสภาพแวดล้อม
ผู้สอบบัญชีสรุปว่า ปัญหานี้เริ่มต้น
เนื่องจากวิธีการของบริษัทเปรียบเทียบลูกเกดของจริง
ปริมาณและต้นทุนกับบัญชีงบประมาณ,
ขณะถูกต้องระบุจำนวนของผลไม้คอน-
sumed ทางการขาดทุนเกี่ยวข้อง ไม่
ได้แสดงความสามารถใดผลไม้กระบวนการ-
ing หรือบรรจุภัณฑ์ระบบ เนื่องจากบริษัทอาศัยเล่-
ลีข้อมูลบัญชีการจัดการระบบ กระบวนการ
ผู้จัดการมีความสามารถในการจัดการบัญชีที่
รายงาน โดยจัดการกับระบบ นอกจากนี้
รายงานบัญชีไม่มีข้อบ่งชี้ใด ๆ เป็น
แหล่งที่มาของปัญหาหรือวิธีการแก้ไขมัน
เพราะไม่เข้าใจการจัดการของ
กระบวนการและวิธีการรายงานการบัญชีเกี่ยวข้องกับ
กระบวนการ มันได้กำหนดกระบวนการจัดการการบัญชี
เป้าหมายการลดขยะผลไม้โดยไม่ให้วิธีการ
กำหนดแหล่งมาที่ไปของปัญหา ใน
แห้วของผลไม้ลดลงผู้จัดการกระบวนการ
ปริมาณการใช้วัสดุของกระบวนการโดยการลดปริมาณของ
ผลไม้ถูกเพิ่มลงในกล่องแต่ละกล่อง และชั่วคราวพอ
จัดการ ขณะเดียวกัน พวกเขาได้รับโบนัสสำหรับ
งานทำดี.
กรณีข้างต้นแสดงให้เห็นว่า ในขณะที่ต้นทุนเป้าหมาย
ก่อตั้งขึ้นในความพยายามที่จะควบคุมค่าใช้จ่าย คืออะไร
มักจะไม่เข้าใจคือว่า เป้าหมายเหล่านี้ เพียงอย่างเดียว arbi-
trary ยกเว้นในบริบทของความสามารถของกระบวนการ
เป็นสัจจะ ความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่
นอกเหนือจากความสามารถในการกำหนดมักจะส่งผลให้
แทรกแซงหรือจัดการระบบหรือความผิดเพี้ยนของ
ตัวเลขการ
ใช้ข้อมูลบัญชีเป็นสิ่งสำคัญในการประเมิน
ผลกระทบทางการเงินของโครงการคุณภาพ ซึ่งโดยปกติ
มุ่งเน้นในการปรับปรุงมาตรการการดำเนินงาน วิธี-
เคย ต้องควบคุมบัญชีบุคลากรและกระบวน
ถูกแทนที่ โดย SPC ถ้าจัดการหวังว่าภายใต้-
ยืนความสามารถของกระบวนการที่มีอยู่
ในที่สุด บัญชีข้อมูล ขณะที่เหมาะสมสำหรับต้นทุน-
ing กระบวน ไม่ให้จัดการกับการ
จำเป็นข้อมูลที่จำเป็นแม้จะเริ่มต้นกระบวนการ
ริเริ่มปรับปรุงได้ ก่อนปรับปรุง initia-
tives สามารถประเมินจริง มันเป็นสิ่งสำคัญที่
กระบวนสามารถนำเข้าควบคุมสถิติที่
ผันแปรเท่านั้นปัจจุบันเป็นสาเหตุ หรือสุ่ม
เปลี่ยนแปลงได้ ตัวอย่าง ในกรณีนำเสนอ การ
ระบบบัญชีนำจัดการเชื่อว่าการ
สาเหตุพิเศษอยู่เมื่อในความเป็นจริง การอยู่ใน
ควบคุมทางสถิติ พยายามลดทั่วไปทำให้วารี-
ation ต้องการเปลี่ยนแปลงในการกระบวนการอินพุต คือ sys-
ยการเปลี่ยนแปลง ว่ากระบวนการออกจากการควบคุมผ่านการ
ของสาเหตุพิเศษ แล้วความพยายามควร
ตรงที่เอาพิเศษทำให้การนำการ
ระบบในการควบคุม ในระยะสั้น ระบบบัญชี
ส่งสัญญาณเท็จที่ทำให้เกิดมีความไม่เหมาะสม และ
อนุจัดการดำเนินการ ถึงเวลา refocus
บัญชีจัดการฝึกให้เราหยุดพยายาม
การควบคุมและอิทธิพลของลักษณะการทำงานกับบัญชีทาร์-
ได้รับการ เวลาที่จะแทนบัญชีควบคุมกระบวนการ-
es กับการควบคุมกระบวนการทางสถิติ
ฮาร์เปอร์ A. Roehm, CPA, DBAเป็นศาสตราจารย์บัญชี
มหาวิทยาลัยเดย์ตันในเดย์ตัน โอไฮโอ เขาสามารถ
ใน roehm@udayton.edu.
ศาสตราจารย์โจเซฟ F. Castellano,CGFM,Ph.D.,is ของ
บัญชีที่มหาวิทยาลัยเดย์ตันในเดย์ตัน โอไฮโอได้ เขา
สามารถเข้าถึงได้ที่ castella@udayton.edu
1 Thomas H. Johnson จากความเกี่ยวข้อง กดฟรี,
นิวยอร์ก 1992.
2 ไบรอัน Joiner สี่สร้างบริหาร McGraw-Hill,
นิวยอร์ก ปี 1994, p. 9.
3 มีอยู่หลายจุดภายในส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน 3
ที่กระบวนการไม่ถูกต้องในการควบคุม สำหรับการทำปลาปอมปาดัวร์-
นของ SPC เราขอแนะนำหนังสือเข้าใจ Varia-
สเตรชัน หลักสำคัญของการจัดการความวุ่นวายโดยโดนัลด์ล้อ SPC
กด Inc., Knoxville, Tenn., 1993.
4 โดนัลด์ล้อ เปลี่ยนแปลงความเข้าใจ คีย์กับ Mana
กำลังผลไม้มากเกินไปที่จะทำลาย สุดท้าย มี
สูญเสียบางผลไม้บนสายพานลำเลียงที่มีไม่ previ-
ously ได้ตั้งข้อสังเกตที่เป็นสวมใส่บนสายพาน
ของปัญหาเหล่านี้ไม่ได้แยกความ-
ต้อน แต่ เมื่อรวมเข้าด้วยกัน พวกเขาแสดง
แหล่งสำคัญของการสูญเสีย
บทเรียน
ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นมากมายมีศักยภาพ prob-
lems ที่สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อจัดการทำไม่ต่ำกว่า-
ยืน กระบวนการ และการเปลี่ยนแปลง และ
อาศัยรายงานทางบัญชีที่แสดงแทน
กระบวนการเสร็จสมบูรณ์ จัดการได้ตระหนักดีว่า,
ก่อน 4 เดือนจัดการโดย
พนักงาน การได้รับภายใต้สถิติคอน-
trol และที่ใต้ปัจจุบันเงื่อนไขมันไม่ capa-
ble ประชุมคุณสมบัติของค่าเฉลี่ย 2.1
กรัมผลไม้ใช้ต่อกล่อง ผลต่าง
มีผลต่อกระบวนการ (17,200 กรัมหรือ 2.5 กรัมต่อ
กล่อง) รูปแบบสุ่มและผลของกระบวนการ
คอมโพเนนต์ ผลต่างอาจจะลดลงโดยเฉพาะ
หนึ่งในองค์ประกอบของกระบวนการการเปลี่ยนแปลง — จาก-
ods คน วัสดุ เครื่อง หรือสภาพแวดล้อม
ผู้สอบบัญชีสรุปว่า ปัญหานี้เริ่มต้น
เนื่องจากวิธีการของบริษัทเปรียบเทียบลูกเกดของจริง
ปริมาณและต้นทุนกับบัญชีงบประมาณ,
ขณะถูกต้องระบุจำนวนของผลไม้คอน-
sumed ทางการขาดทุนเกี่ยวข้อง ไม่
ได้แสดงความสามารถใดผลไม้กระบวนการ-
ing หรือบรรจุภัณฑ์ระบบ เนื่องจากบริษัทอาศัยเล่-
ลีข้อมูลบัญชีการจัดการระบบ กระบวนการ
ผู้จัดการมีความสามารถในการจัดการบัญชีที่
รายงาน โดยจัดการกับระบบ นอกจากนี้
รายงานบัญชีไม่มีข้อบ่งชี้ใด ๆ เป็น
แหล่งที่มาของปัญหาหรือวิธีการแก้ไขมัน
เพราะไม่เข้าใจการจัดการของ
กระบวนการและวิธีการรายงานการบัญชีเกี่ยวข้องกับ
กระบวนการ มันได้กำหนดกระบวนการจัดการการบัญชี
เป้าหมายการลดขยะผลไม้โดยไม่ให้วิธีการ
กำหนดแหล่งมาที่ไปของปัญหา ใน
แห้วของผลไม้ลดลงผู้จัดการกระบวนการ
ปริมาณการใช้วัสดุของกระบวนการโดยการลดปริมาณของ
ผลไม้ถูกเพิ่มลงในกล่องแต่ละกล่อง และชั่วคราวพอ
จัดการ ขณะเดียวกัน พวกเขาได้รับโบนัสสำหรับ
งานทำดี.
กรณีข้างต้นแสดงให้เห็นว่า ในขณะที่ต้นทุนเป้าหมาย
ก่อตั้งขึ้นในความพยายามที่จะควบคุมค่าใช้จ่าย คืออะไร
มักจะไม่เข้าใจคือว่า เป้าหมายเหล่านี้ เพียงอย่างเดียว arbi-
trary ยกเว้นในบริบทของความสามารถของกระบวนการ
เป็นสัจจะ ความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่
นอกเหนือจากความสามารถในการกำหนดมักจะส่งผลให้
แทรกแซงหรือจัดการระบบหรือความผิดเพี้ยนของ
ตัวเลขการ
ใช้ข้อมูลบัญชีเป็นสิ่งสำคัญในการประเมิน
ผลกระทบทางการเงินของโครงการคุณภาพ ซึ่งโดยปกติ
มุ่งเน้นในการปรับปรุงมาตรการการดำเนินงาน วิธี-
เคย ต้องควบคุมบัญชีบุคลากรและกระบวน
ถูกแทนที่ โดย SPC ถ้าจัดการหวังว่าภายใต้-
ยืนความสามารถของกระบวนการที่มีอยู่
ในที่สุด บัญชีข้อมูล ขณะที่เหมาะสมสำหรับต้นทุน-
ing กระบวน ไม่ให้จัดการกับการ
จำเป็นข้อมูลที่จำเป็นแม้จะเริ่มต้นกระบวนการ
ริเริ่มปรับปรุงได้ ก่อนปรับปรุง initia-
tives สามารถประเมินจริง มันเป็นสิ่งสำคัญที่
กระบวนสามารถนำเข้าควบคุมสถิติที่
ผันแปรเท่านั้นปัจจุบันเป็นสาเหตุ หรือสุ่ม
เปลี่ยนแปลงได้ ตัวอย่าง ในกรณีนำเสนอ การ
ระบบบัญชีนำจัดการเชื่อว่าการ
สาเหตุพิเศษอยู่เมื่อในความเป็นจริง การอยู่ใน
ควบคุมทางสถิติ พยายามลดทั่วไปทำให้วารี-
ation ต้องการเปลี่ยนแปลงในการกระบวนการอินพุต คือ sys-
ยการเปลี่ยนแปลง ว่ากระบวนการออกจากการควบคุมผ่านการ
ของสาเหตุพิเศษ แล้วความพยายามควร
ตรงที่เอาพิเศษทำให้การนำการ
ระบบในการควบคุม ในระยะสั้น ระบบบัญชี
ส่งสัญญาณเท็จที่ทำให้เกิดมีความไม่เหมาะสม และ
อนุจัดการดำเนินการ ถึงเวลา refocus
บัญชีจัดการฝึกให้เราหยุดพยายาม
การควบคุมและอิทธิพลของลักษณะการทำงานกับบัญชีทาร์-
ได้รับการ เวลาที่จะแทนบัญชีควบคุมกระบวนการ-
es กับการควบคุมกระบวนการทางสถิติ
ฮาร์เปอร์ A. Roehm, CPA, DBAเป็นศาสตราจารย์บัญชี
มหาวิทยาลัยเดย์ตันในเดย์ตัน โอไฮโอ เขาสามารถ
ใน roehm@udayton.edu.
ศาสตราจารย์โจเซฟ F. Castellano,CGFM,Ph.D.,is ของ
บัญชีที่มหาวิทยาลัยเดย์ตันในเดย์ตัน โอไฮโอได้ เขา
สามารถเข้าถึงได้ที่ castella@udayton.edu
1 Thomas H. Johnson จากความเกี่ยวข้อง กดฟรี,
นิวยอร์ก 1992.
2 ไบรอัน Joiner สี่สร้างบริหาร McGraw-Hill,
นิวยอร์ก ปี 1994, p. 9.
3 มีอยู่หลายจุดภายในส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน 3
ที่กระบวนการไม่ถูกต้องในการควบคุม สำหรับการทำปลาปอมปาดัวร์-
นของ SPC เราขอแนะนำหนังสือเข้าใจ Varia-
สเตรชัน หลักสำคัญของการจัดการความวุ่นวายโดยโดนัลด์ล้อ SPC
กด Inc., Knoxville, Tenn., 1993.
4 โดนัลด์ล้อ เปลี่ยนแปลงความเข้าใจ คีย์กับ Mana
การแปล กรุณารอสักครู่..
the supplier, and the cleaning procedures were allow-
ing too much fruit to be destroyed. Finally, there was
some loss of fruit on the conveyor that had not previ-
ously been noted that was due to wear on the belt.
Each of these problems was not individually signifi-
cant, but, when added together, they represented the
major source of the loss.
LESSONS LEARNED
This example illustrates many of the potential prob-
lems that can arise when management does not under-
stand processes, process capability, and variation and
instead relies on accounting reports that do not reflect
the complete process. Management did not realize that,
prior to the four months of manipulation by the
employees, the process had been under statistical con-
trol and that under current conditions it was not capa-
ble of meeting the specifications of an average of 2.1
ounces of consumed fruit per box. The variance the
process was incurring (17,200 ounces or 2.5 ounces per
box) was a random variation and a result of the process
components. The variance could be reduced only by
changing one of the components of the process—meth-
ods, people, material, machines, or environment.
The auditor concluded that this problem started
because the firm’s method of comparing its actual raisin
consumption and cost with the accounting budget,
while accurately indicating the amount of fruit con-
sumed by the process and the corresponding loss, did
not represent the capability of either the fruit process-
ing or packaging systems. Because the firm relied sole-
ly on accounting data to manage the system, process
managers were able to manipulate the accounting
reports by manipulating the system. Furthermore, the
accounting reports did not provide any indication as to
the source of the problem or how to correct it.
Because management did not understand its
processes and how accounting reports relate to the
process, it had given process managers an accounting
goal to reduce fruit waste without providing a means to
determine the potential sources of the problem. In
their frustration the process managers reduced the fruit
consumption of the process by reducing the quantity of
fruit being added to each box and temporarily satisfied
management. At the same time they earned a bonus for
a job well done.
The preceding case shows that, while cost targets
are established in an effort to control costs, what is
often not understood is that these goals are purely arbi-
trary unless set in the context of a process’s capability.
As a consequence, efforts to achieve targets that are
beyond the capability of a given process often result in
tampering or manipulation of a system or distortion of
the figures.
The use of accounting data is essential in assessing
the financial impact of quality initiatives, which usually
are focused on improving operational measures. How-
ever, accounting control of people and processes must
be replaced by SPC if management hopes to under-
stand the capability of existing processes.
Finally, accounting data, while appropriate for cost-
ing processes, cannot provide management with the
requisite information needed even to begin process
improvement initiatives. Before improvement initia-
tives can be assessed realistically, it is essential that
processes be brought into statistical control in which
the only variation present is common cause or random
variation. For example, in the case presented, the
accounting system led management to believe that a
special cause existed when in reality the process was in
statistical control. Efforts to reduce common cause vari-
ation require changes in the process inputs, that is, sys-
tem changes. If a process is out of control through the
presence of special causes, then efforts should be
directed at removing the special causes to bring the
system into control. In short, the accounting system
sent a false signal that resulted in inappropriate and
detrimental management actions. It is time to refocus
management accounting practice so that we stop trying
to control and influence behavior with accounting tar-
gets. It is time to replace accounting control of process-
es with statistical process control.
Harper A. Roehm,CPA,DBA,is professor of accounting at
the University of Dayton in Dayton,Ohio. He can be
reached at roehm@udayton.edu.
Joseph F. Castellano,CGFM,Ph.D.,is professor of
accounting at the University of Dayton in Dayton,Ohio. He
can be reached at castella@udayton.edu.
1 Thomas H. Johnson, Relevance Regained, The Free Press,
New York, 1992.
2 Brian Joiner, Fourth Generation Management, McGraw-Hill,
New York, 1994, p. 9.
3 There are many points within three standard deviations
where the process is not in control. For a complete discus-
sion of SPC, we recommend the book Understanding Varia-
tion,the Key to Managing Chaos by Donald Wheeler, SPC
Press, Inc., Knoxville, Tenn., 1993.
4 Donald Wheeler, Understanding Variation,the Key to Mana
ing too much fruit to be destroyed. Finally, there was
some loss of fruit on the conveyor that had not previ-
ously been noted that was due to wear on the belt.
Each of these problems was not individually signifi-
cant, but, when added together, they represented the
major source of the loss.
LESSONS LEARNED
This example illustrates many of the potential prob-
lems that can arise when management does not under-
stand processes, process capability, and variation and
instead relies on accounting reports that do not reflect
the complete process. Management did not realize that,
prior to the four months of manipulation by the
employees, the process had been under statistical con-
trol and that under current conditions it was not capa-
ble of meeting the specifications of an average of 2.1
ounces of consumed fruit per box. The variance the
process was incurring (17,200 ounces or 2.5 ounces per
box) was a random variation and a result of the process
components. The variance could be reduced only by
changing one of the components of the process—meth-
ods, people, material, machines, or environment.
The auditor concluded that this problem started
because the firm’s method of comparing its actual raisin
consumption and cost with the accounting budget,
while accurately indicating the amount of fruit con-
sumed by the process and the corresponding loss, did
not represent the capability of either the fruit process-
ing or packaging systems. Because the firm relied sole-
ly on accounting data to manage the system, process
managers were able to manipulate the accounting
reports by manipulating the system. Furthermore, the
accounting reports did not provide any indication as to
the source of the problem or how to correct it.
Because management did not understand its
processes and how accounting reports relate to the
process, it had given process managers an accounting
goal to reduce fruit waste without providing a means to
determine the potential sources of the problem. In
their frustration the process managers reduced the fruit
consumption of the process by reducing the quantity of
fruit being added to each box and temporarily satisfied
management. At the same time they earned a bonus for
a job well done.
The preceding case shows that, while cost targets
are established in an effort to control costs, what is
often not understood is that these goals are purely arbi-
trary unless set in the context of a process’s capability.
As a consequence, efforts to achieve targets that are
beyond the capability of a given process often result in
tampering or manipulation of a system or distortion of
the figures.
The use of accounting data is essential in assessing
the financial impact of quality initiatives, which usually
are focused on improving operational measures. How-
ever, accounting control of people and processes must
be replaced by SPC if management hopes to under-
stand the capability of existing processes.
Finally, accounting data, while appropriate for cost-
ing processes, cannot provide management with the
requisite information needed even to begin process
improvement initiatives. Before improvement initia-
tives can be assessed realistically, it is essential that
processes be brought into statistical control in which
the only variation present is common cause or random
variation. For example, in the case presented, the
accounting system led management to believe that a
special cause existed when in reality the process was in
statistical control. Efforts to reduce common cause vari-
ation require changes in the process inputs, that is, sys-
tem changes. If a process is out of control through the
presence of special causes, then efforts should be
directed at removing the special causes to bring the
system into control. In short, the accounting system
sent a false signal that resulted in inappropriate and
detrimental management actions. It is time to refocus
management accounting practice so that we stop trying
to control and influence behavior with accounting tar-
gets. It is time to replace accounting control of process-
es with statistical process control.
Harper A. Roehm,CPA,DBA,is professor of accounting at
the University of Dayton in Dayton,Ohio. He can be
reached at roehm@udayton.edu.
Joseph F. Castellano,CGFM,Ph.D.,is professor of
accounting at the University of Dayton in Dayton,Ohio. He
can be reached at castella@udayton.edu.
1 Thomas H. Johnson, Relevance Regained, The Free Press,
New York, 1992.
2 Brian Joiner, Fourth Generation Management, McGraw-Hill,
New York, 1994, p. 9.
3 There are many points within three standard deviations
where the process is not in control. For a complete discus-
sion of SPC, we recommend the book Understanding Varia-
tion,the Key to Managing Chaos by Donald Wheeler, SPC
Press, Inc., Knoxville, Tenn., 1993.
4 Donald Wheeler, Understanding Variation,the Key to Mana
การแปล กรุณารอสักครู่..
ซัพพลายเออร์ และขั้นตอนการทําความสะอาดมีให้ -
ing มากเกินไปผลไม้จะถูกทำลาย สุดท้ายมี
บางอย่างสูญเสียผลไม้บนสายพานลำเลียงที่ไม่ได้ previ -
ously ระบุว่าเนื่องจากสวมเข็มขัด
แต่ละปัญหาเหล่านี้ไม่ได้แยก signifi -
ไม่ได้ แต่เมื่อรวมเข้าด้วยกัน พวกเขาเป็นตัวแทนของแหล่งที่มาของการสูญเสีย
.
บทเรียนตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของหลายปัญหาที่สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อ lems -
-
ยืนไม่ได้ภายใต้การจัดการกระบวนการ กระบวนการ ความสามารถ และความแปรปรวน
แทน อาศัยการรายงานบัญชีที่ไม่ได้สะท้อนให้เห็นถึง
กระบวนการเสร็จสมบูรณ์ การจัดการไม่ได้ตระหนักว่า
ก่อนสี่เดือนของการจัดการโดย
พนักงาน กระบวนการที่ได้รับภายใต้คอน - สถิติ
โทรลและภายใต้สภาพปัจจุบันมันไม่ได้ Capa -
ble การประชุมกำหนดเฉลี่ย 2.1
ออนซ์ของการบริโภคผลไม้ ต่อ กล่อง ความแปรปรวน
กระบวนการก่อให้เกิด ( 17200 ออนซ์หรือ 2.5 ออนซ์ต่อ
กล่อง ) คือการเปลี่ยนแปลงแบบสุ่มและผลของกระบวนการ
ส่วนประกอบ ความแปรปรวนอาจจะลดลงโดยเฉพาะ
เปลี่ยนหนึ่งในองค์ประกอบของกระบวนการยาเสพติด -
ODS , คน , วัสดุเครื่อง หรือสภาพแวดล้อม
ผู้สอบบัญชีสรุปว่าปัญหานี้เริ่มต้น
เพราะวิธีการของบริษัทเปรียบเทียบการบริโภคลูกเกด
ของมันที่เกิดขึ้นจริงและค่าใช้จ่าย ด้วยงบประมาณ การบัญชี ในขณะที่แสดงยอดเงินถูกต้อง
คอน - ผลไม้สุเมดตามกระบวนการ และการสูญเสียที่ทำ
ไม่แสดงความสามารถของทั้งผลไม้ กระบวนการ -
ing หรือบรรจุภัณฑ์ระบบเนื่องจาก บริษัท อาศัย แต่เพียงผู้เดียว -
LY บนบัญชีข้อมูลการจัดการระบบ , ผู้จัดการกระบวนการสามารถจัดการบัญชี
รายงานโดยจัดการระบบ นอกจากนี้ รายงานบัญชีไม่ได้
ให้ใด ๆบ่งชี้ถึงแหล่งที่มาของปัญหาหรือวิธีการแก้ไขมัน .
เพราะการจัดการไม่ได้เข้าใจกระบวนการของมัน
และวิธีการรายงานทางบัญชีที่เกี่ยวข้องกับ
กระบวนการได้ให้ผู้จัดการกระบวนการเป้าหมายการบัญชี
เพื่อลดของเสียผลไม้โดยไม่ให้หมายถึง
หาแหล่งของปัญหา ใน
ขัดข้องของกระบวนการผู้จัดการลดผลไม้
การบริโภคของกระบวนการโดยการลดปริมาณของผลไม้ที่ถูกเพิ่มกล่องละ
ชั่วคราวพอใจและการจัดการ ในเวลาเดียวกันพวกเขาได้รับโบนัสสำหรับ
งานที่ทำได้ดีก่อนหน้านี้ กรณีพบว่า ในขณะที่เป้าหมาย
ต้นทุนขึ้นในความพยายามที่จะควบคุมค่าใช้จ่ายอะไร
มักจะไม่เข้าใจว่าเป้าหมายเหล่านี้เป็นอย่างหมดจด arbi -
trary นอกจากตั้งค่าในบริบทของความสามารถของกระบวนการ .
เป็นผลมาจากความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่
เกินความสามารถของให้ กระบวนการที่มักจะส่งผลในการปลอมแปลงหรือการจัดการของระบบ
หรือการบิดเบือนตัวเลข
ใช้ข้อมูลทางบัญชีเป็นสิ่งสำคัญในการประเมิน
ผลกระทบทางการเงินของโครงการที่มีคุณภาพ ซึ่งจะมุ่งเน้นในการปรับปรุงมาตรการปกติ
) วิธีการ -
เคยบัญชีควบคุมของบุคคล และกระบวนการจะต้องถูกแทนที่โดย SPC
-
ถ้าการจัดการเรียนตามความสามารถที่มีอยู่ยืนกระบวนการ .
ในที่สุด บัญชีข้อมูล ในขณะที่ที่เหมาะสมสำหรับต้นทุน -
ไอเอ็นจีกระบวนการไม่สามารถบริหารจัดการให้กับข้อมูลที่จำเป็นที่จำเป็นเพื่อเริ่มต้นกระบวนการ
โครงการปรับปรุง ก่อนปรับปรุงในประเทศไทย โดยเลือกจากชานอ้อย -
tives สามารถประเมินจริง จำเป็นที่จะต้องมีการควบคุมกระบวนการทางสถิติ
ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงที่เท่านั้นคือสาเหตุหรือการเปลี่ยนแปลงแบบสุ่ม
ตัวอย่างเช่น กรณีนำเสนอ
ระบบบัญชีที่นำการจัดการเชื่อว่า
สาเหตุพิเศษที่มีอยู่ในความเป็นจริงกระบวนการใน
ควบคุมทางสถิติ ความพยายามที่จะลดสาเหตุที่พบบ่อย วารี -
อาด ต้องมีการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการข้อมูลที่เป็นระบบ -
แบบเปลี่ยนแปลง ถ้ากระบวนการออกจากการควบคุมผ่าน
มีสาเหตุพิเศษ แล้วควรเป็น
กำกับในการลบสาเหตุพิเศษ นำ
ระบบเข้าควบคุม ในระยะสั้นระบบบัญชี
ส่งสัญญาณเท็จที่ก่อให้เกิดการกระทำที่ไม่เหมาะสมและ
การจัดการอันตราย . มันคือเวลาที่จะใส่ใจ
ฝึกบัญชีบริหารเพื่อให้เราหยุดพยายามที่จะควบคุมและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมด้วย
-
ทาร์ บัญชีรับ มันเป็นเวลาที่จะแทนที่การบัญชีการควบคุมกระบวนการทางสถิติ -
ES กระบวนการควบคุม
- A roehm , CPA , DBA ,เป็นศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยเดย์การบัญชี
ในเดย์ตัน , โอไฮโอ เขาสามารถติดต่อได้ที่ roehm
@ udayton . edu .
โจเซฟ เอฟ. คัสเทลลาโน่ cgfm , Ph.D . , , เป็นศาสตราจารย์
การบัญชีที่มหาวิทยาลัยเดย์ เดย์ตัน , โอไฮโอ เขาสามารถติดต่อได้ที่คาซ
@ udayton . edu .
1 โทมัสเอชจอห์นสัน , Ltd ได้ , กดฟรี
นิวยอร์ก , 2535 .
2 ไบรอันช่างไม้ , การจัดการ , McGraw Hill รุ่นที่สี่
นิวยอร์ก2537 , หน้า 9
3 มีหลายจุดภายในสามส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน
ที่กระบวนการอยู่ในการควบคุม สําหรับทําขว้างจักร -
ไซออนของ SPC เราขอแนะนำหนังสือ ความเข้าใจ วาเรีย -
tion คีย์เพื่อจัดการความวุ่นวายโดย Donald Wheeler , SPC
กด , Inc , วิลล์ , Tenn . 2536 .
4 โดนัลด์ วีลเลอร์ ความเข้าใจของ คีย์ มานะ
ing มากเกินไปผลไม้จะถูกทำลาย สุดท้ายมี
บางอย่างสูญเสียผลไม้บนสายพานลำเลียงที่ไม่ได้ previ -
ously ระบุว่าเนื่องจากสวมเข็มขัด
แต่ละปัญหาเหล่านี้ไม่ได้แยก signifi -
ไม่ได้ แต่เมื่อรวมเข้าด้วยกัน พวกเขาเป็นตัวแทนของแหล่งที่มาของการสูญเสีย
.
บทเรียนตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของหลายปัญหาที่สามารถเกิดขึ้นได้เมื่อ lems -
-
ยืนไม่ได้ภายใต้การจัดการกระบวนการ กระบวนการ ความสามารถ และความแปรปรวน
แทน อาศัยการรายงานบัญชีที่ไม่ได้สะท้อนให้เห็นถึง
กระบวนการเสร็จสมบูรณ์ การจัดการไม่ได้ตระหนักว่า
ก่อนสี่เดือนของการจัดการโดย
พนักงาน กระบวนการที่ได้รับภายใต้คอน - สถิติ
โทรลและภายใต้สภาพปัจจุบันมันไม่ได้ Capa -
ble การประชุมกำหนดเฉลี่ย 2.1
ออนซ์ของการบริโภคผลไม้ ต่อ กล่อง ความแปรปรวน
กระบวนการก่อให้เกิด ( 17200 ออนซ์หรือ 2.5 ออนซ์ต่อ
กล่อง ) คือการเปลี่ยนแปลงแบบสุ่มและผลของกระบวนการ
ส่วนประกอบ ความแปรปรวนอาจจะลดลงโดยเฉพาะ
เปลี่ยนหนึ่งในองค์ประกอบของกระบวนการยาเสพติด -
ODS , คน , วัสดุเครื่อง หรือสภาพแวดล้อม
ผู้สอบบัญชีสรุปว่าปัญหานี้เริ่มต้น
เพราะวิธีการของบริษัทเปรียบเทียบการบริโภคลูกเกด
ของมันที่เกิดขึ้นจริงและค่าใช้จ่าย ด้วยงบประมาณ การบัญชี ในขณะที่แสดงยอดเงินถูกต้อง
คอน - ผลไม้สุเมดตามกระบวนการ และการสูญเสียที่ทำ
ไม่แสดงความสามารถของทั้งผลไม้ กระบวนการ -
ing หรือบรรจุภัณฑ์ระบบเนื่องจาก บริษัท อาศัย แต่เพียงผู้เดียว -
LY บนบัญชีข้อมูลการจัดการระบบ , ผู้จัดการกระบวนการสามารถจัดการบัญชี
รายงานโดยจัดการระบบ นอกจากนี้ รายงานบัญชีไม่ได้
ให้ใด ๆบ่งชี้ถึงแหล่งที่มาของปัญหาหรือวิธีการแก้ไขมัน .
เพราะการจัดการไม่ได้เข้าใจกระบวนการของมัน
และวิธีการรายงานทางบัญชีที่เกี่ยวข้องกับ
กระบวนการได้ให้ผู้จัดการกระบวนการเป้าหมายการบัญชี
เพื่อลดของเสียผลไม้โดยไม่ให้หมายถึง
หาแหล่งของปัญหา ใน
ขัดข้องของกระบวนการผู้จัดการลดผลไม้
การบริโภคของกระบวนการโดยการลดปริมาณของผลไม้ที่ถูกเพิ่มกล่องละ
ชั่วคราวพอใจและการจัดการ ในเวลาเดียวกันพวกเขาได้รับโบนัสสำหรับ
งานที่ทำได้ดีก่อนหน้านี้ กรณีพบว่า ในขณะที่เป้าหมาย
ต้นทุนขึ้นในความพยายามที่จะควบคุมค่าใช้จ่ายอะไร
มักจะไม่เข้าใจว่าเป้าหมายเหล่านี้เป็นอย่างหมดจด arbi -
trary นอกจากตั้งค่าในบริบทของความสามารถของกระบวนการ .
เป็นผลมาจากความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายที่
เกินความสามารถของให้ กระบวนการที่มักจะส่งผลในการปลอมแปลงหรือการจัดการของระบบ
หรือการบิดเบือนตัวเลข
ใช้ข้อมูลทางบัญชีเป็นสิ่งสำคัญในการประเมิน
ผลกระทบทางการเงินของโครงการที่มีคุณภาพ ซึ่งจะมุ่งเน้นในการปรับปรุงมาตรการปกติ
) วิธีการ -
เคยบัญชีควบคุมของบุคคล และกระบวนการจะต้องถูกแทนที่โดย SPC
-
ถ้าการจัดการเรียนตามความสามารถที่มีอยู่ยืนกระบวนการ .
ในที่สุด บัญชีข้อมูล ในขณะที่ที่เหมาะสมสำหรับต้นทุน -
ไอเอ็นจีกระบวนการไม่สามารถบริหารจัดการให้กับข้อมูลที่จำเป็นที่จำเป็นเพื่อเริ่มต้นกระบวนการ
โครงการปรับปรุง ก่อนปรับปรุงในประเทศไทย โดยเลือกจากชานอ้อย -
tives สามารถประเมินจริง จำเป็นที่จะต้องมีการควบคุมกระบวนการทางสถิติ
ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงที่เท่านั้นคือสาเหตุหรือการเปลี่ยนแปลงแบบสุ่ม
ตัวอย่างเช่น กรณีนำเสนอ
ระบบบัญชีที่นำการจัดการเชื่อว่า
สาเหตุพิเศษที่มีอยู่ในความเป็นจริงกระบวนการใน
ควบคุมทางสถิติ ความพยายามที่จะลดสาเหตุที่พบบ่อย วารี -
อาด ต้องมีการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการข้อมูลที่เป็นระบบ -
แบบเปลี่ยนแปลง ถ้ากระบวนการออกจากการควบคุมผ่าน
มีสาเหตุพิเศษ แล้วควรเป็น
กำกับในการลบสาเหตุพิเศษ นำ
ระบบเข้าควบคุม ในระยะสั้นระบบบัญชี
ส่งสัญญาณเท็จที่ก่อให้เกิดการกระทำที่ไม่เหมาะสมและ
การจัดการอันตราย . มันคือเวลาที่จะใส่ใจ
ฝึกบัญชีบริหารเพื่อให้เราหยุดพยายามที่จะควบคุมและมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมด้วย
-
ทาร์ บัญชีรับ มันเป็นเวลาที่จะแทนที่การบัญชีการควบคุมกระบวนการทางสถิติ -
ES กระบวนการควบคุม
- A roehm , CPA , DBA ,เป็นศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยเดย์การบัญชี
ในเดย์ตัน , โอไฮโอ เขาสามารถติดต่อได้ที่ roehm
@ udayton . edu .
โจเซฟ เอฟ. คัสเทลลาโน่ cgfm , Ph.D . , , เป็นศาสตราจารย์
การบัญชีที่มหาวิทยาลัยเดย์ เดย์ตัน , โอไฮโอ เขาสามารถติดต่อได้ที่คาซ
@ udayton . edu .
1 โทมัสเอชจอห์นสัน , Ltd ได้ , กดฟรี
นิวยอร์ก , 2535 .
2 ไบรอันช่างไม้ , การจัดการ , McGraw Hill รุ่นที่สี่
นิวยอร์ก2537 , หน้า 9
3 มีหลายจุดภายในสามส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน
ที่กระบวนการอยู่ในการควบคุม สําหรับทําขว้างจักร -
ไซออนของ SPC เราขอแนะนำหนังสือ ความเข้าใจ วาเรีย -
tion คีย์เพื่อจัดการความวุ่นวายโดย Donald Wheeler , SPC
กด , Inc , วิลล์ , Tenn . 2536 .
4 โดนัลด์ วีลเลอร์ ความเข้าใจของ คีย์ มานะ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- feeling
- รับประทานอาหารหรือยัง
- How
- โดยจุดหนึ่งที่มีการลอบวางเพลิง และเข้าทุ
- fever
- Are you with me just not known for a lon
- ฉันมีริ้วรอย
- คุณอยากไปเที่ยวที่ไหนในน่าน
- Romanov ต้องถูกทำลาย
- นำเงินไปลงทุน
- ฉันแพ้ฝุ่น
- นำ้เเข็งบด
- สวยมือสอง
- most efficiently
- strict social controls
- ทำงานในบริษัทผลิตรถยนต์ Ferrari
- สามารถแสดงปริมาณส่วนผสมสำหรับจัดเตรียมสต
- ช่วยในการสร้างกระดูกและฟัน ช่วยทำให้เลือ
- ใช่แต่คนละเจ้าของ
- ในอนาคตของฉันอยากจะเป็นนักการทูต ฉันอยาก
- I have gone
- very useful
- My secretary arranged for an appointment
- Place of birth
