In a recent survey, two hundred and

In a recent survey, two hundred and fifty global executives involved in merger and acquisitions admitted that there were breakdowns in their due –diligence processes, and half these individuals reported that this resulted in important issues not being detected. Amongst the most common mistakes they reported was a failure to understand that targeted companies had “perfumed” themselves for sale just before they were acquired (Harding and Rovit, 2004). For example, in the acquisition of Rubbermaid by Newell, Rubbermaid used a classic time pressure tactic and gave Newell only three weeks to perform its due –diligence. Instead of negotiating a more reasonable time period, Newell accepted the short deadline and expedited the process. It was only much later that Newell discovered that Rubbermaid “perfumed” its balance sheet and inflated its worth before closing the deal by stuffing the distribution channels with heavy promotion and deep discounts.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในการสำรวจล่าสุด สองร้อย และสิบสากลผู้บริหารเกี่ยวข้องกับการควบรวมและซื้อยอมรับว่า มีแบ่งกำหนดของพวกเขา – กระบวนการเพียร และบุคคลเหล่านี้ครึ่งหนึ่งรายงานว่า ทำให้ไม่ถูกตรวจพบปัญหาที่สำคัญ ท่ามกลางข้อผิดพลาดทั่วไปที่จะรายงานความล้มเหลวที่จะเข้าใจ ว่า บริษัทเป้าหมายมี "perfumed" เองขายพวกเขาก่อนมา (ดดิงและ Rovit, 2004) ตัวอย่าง ในการซื้ออุปกรณ์ทำความสะอาดโดย Newell อุปกรณ์ทำความสะอาดใช้แทดันเป็นเวลาคลาสสิก และให้ Newell เพียงสามสัปดาห์การของ – เพียร แทนที่จะเจรจารอบระยะเวลาเหมาะสมมาก Newell ยอมรับกำหนดเวลาสั้น ๆ และถูกเร่งการ เฉพาะมากภายหลังที่ Newell ค้นพบอุปกรณ์ทำความสะอาด "perfumed" ของงบดุล และสูงเกินจริงของก่อนการปิดการขายโดยบรรจุช่องแจกหนักโปรโมชั่นและส่วนลดที่ลึก ได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในการสำรวจที่ผ่านมาสองร้อยห้าสิบผู้บริหารทั่วโลกมีส่วนร่วมในการควบรวมกิจการและการเข้าซื้อกิจการยอมรับว่ามีความเสียหายในกระบวนการผลิต -diligence เนื่องจากพวกเขาและบุคคลเหล่านี้ครึ่งหนึ่งรายงานว่านี้ส่งผลให้เกิดปัญหาที่สำคัญไม่ได้ถูกตรวจพบ ในบรรดาความผิดพลาดที่พบมากที่สุดที่พวกเขารายงานเป็นความล้มเหลวที่จะเข้าใจว่า บริษัท มีการกำหนดเป้​​าหมาย "หอม" ตัวเองเพื่อขายก่อนที่พวกเขาได้รับมา (ฮาร์ดิ้งและ Rovit, 2004) ยกตัวอย่างเช่นในการซื้อกิจการของ Rubbermaid โดย Newell, Rubbermaid ใช้ชั้นเชิงความดันเวลาที่คลาสสิกและให้ Newell เพียงสามสัปดาห์ที่ผ่านมาการดำเนินการเนื่องจากมี -diligence แทนการเจรจาต่อรองในช่วงเวลาที่เหมาะสมมากขึ้น, ได้รับการยอมรับ Newell กำหนดเส้นตายในระยะสั้นและเร่งกระบวนการ มันเป็นเพียงมากภายหลังที่ Newell Rubbermaid ค้นพบว่า "หอม" งบดุลและมูลค่าที่สูงเกินจริงก่อนที่จะปิดการขายโดยการบรรจุช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีโปรโมชั่นหนักและส่วนลดลึก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการสำรวจล่าสุด สองร้อยห้าสิบระดับโลก ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องในการควบรวมกิจการ ยอมรับว่า มีความเสียหายในกระบวนการความขยันเนื่องจากสำหรับพวกเขา และครึ่งหนึ่งของบุคคลเหล่านี้ รายงานว่า ทั้งนี้ ปัญหาสำคัญไม่ได้ถูกตรวจพบในหมู่ที่พบมากที่สุดข้อผิดพลาดที่พวกเขารายงานเป็นความล้มเหลวที่จะเข้าใจว่าบริษัทเป้าหมายได้ " หอม " ออกขายก่อนที่พวกเขาได้รับ ( ฮาร์ดิ้ง และ rovit , 2004 ) ตัวอย่างเช่น ในการรับเบอร์เมดโดย NEWELL RUBBERMAID คลาสสิก , ใช้ความดันเวลารูปและให้ Newell เพียงสามสัปดาห์ แสดงความขยันของ–เนื่องจากแทนการเจรจาในระยะเวลาที่เหมาะสมมากขึ้น Newell ยอมรับเส้นตายสั้น และเร่งกระบวนการ มันเป็นเพียงในภายหลังมากว่า Newell ค้นพบว่า RUBBERMAID " น้ำหอม " งบดุล และพองมูลค่าของมันก่อนที่จะปิดการเจรจาด้วยการยัดไส้ช่องทางกระจายสินค้า กับส่วนลดโปรโมชั่นหนักและลึก