a security code through the mail, w

a security code through the mail, which took seven weeks. Online enrollment became possible only after CheckFree’s service was offered on Yahoo! in September 1999, but the back-end manual process still took weeks. Once consumers went through the lengthy registration process, they had to search through a list of billers, only to learn, perhaps, that some of the companies they wished to receive bills from were not listed. These difficulties were widely cited as a reason for slow consumer adoption. Cumbersome set up procedures, payment problems, and high service cost stemmed in part from low volume. Only a limited number of billers had installed systems to receive electronic payments, and not all banks offered online transactions. Billers would not invest in online systems until more consumers used them, and more consumers would not use them until more billers were online. Mark Johnson, executive vice president of CheckFree, called it a “chicken-and-egg game.” “To really move the merchants,” said Johnson, “you need to show them volume.”
These problems were not unique to CheckFree. In July 1999, CheckFree’s main competitor, TransPoint, offered electronic bill payment services on Microsoft Network’s (MSN) MoneyCentral portal (the Microsoft portal). But with set up procedures and payment problems similar to CheckFree’s, TransPoint was unable to attract more than five hundred thousand consumers through MSN, despite offering six months of free service. Consumers accustomed to real-time service were also displeased with the comparatively lengthy wait for electronic payment confirmation. This problem was reminiscent of the home banking consumer experience of the 1980s. When consumers went to an ATM or a teller, the transaction was live and confirmation of payment was immediate; home banking, on the other hand, was not a real-time service, and consumers were dissatisfied with the time lapse between payment and execution. With CheckFree, if a consumer paid a bill through a CSP in the morning, the results were not apparent when the consumer attempted to balance his or her checkbook the next day. Thus, the EBPP service caused a disorientating time difference between the ATM, the bank’s Web site, and the portal.
Banks were reluctant to offer online service and hesitant to contract with CheckFree because of consumer complaints about payment errors. In CheckFree’s fiscal year ending June 2000, the payment error rate was half a percent—acceptable for some operations but not for payments, where errors gave the entire industry a black eye because they could cost consumers considerable time and money (Exhibit 4). As the industry leader, CheckFree received the lion’s share of complaints. Banks often complained to CheckFree about system glitches, and CheckFree's resulting reputation for poor service made it difficult to convince new banks to join. The dismal reception of electronic payments in the marketplace and client dissatisfaction with CheckFree’s service quality presented a serious challenge to the company.
CheckFree’s solution was to pursue quality improvement initiatives to reduce error rates, smooth service, and reduce weak links. CheckFree added a third call center, allowing volume to be spread and stability to be improved. CheckFree had structural problems as well, as it relied on three disparate data processing centers and antiquated systems that were inherited in a series of acquisitions. Determined to improve quality, and financed by investors who were optimistic

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รหัสรักษาความปลอดภัยผ่านเมล ซึ่งใช้เวลา 7 สัปดาห์ ลงทะเบียนออนไลน์เป็นไปได้หลังจากบริการ CheckFree ของคำแนะนำบน yahoo!ในเดือน 1999 กันยายน แต่กระบวนการด้วยตนเองหลังสิ้นสุดยังเอาสัปดาห์ เมื่อผู้บริโภคได้ดำเนินการลงทะเบียนยาว พวกเขาจะค้นหารายการของ billers เฉพาะการเรียนรู้ บางที ที่บางส่วนของบริษัทที่พวกเขาปรารถนาจะได้รับสูตรจากไม่ได้แสดง ปัญหาเหล่านี้ได้อย่างกว้างขวางอ้างเป็นเหตุผลที่ยอมรับของผู้บริโภคที่ช้า ตั้งยุ่งยากขั้นตอน ปัญหาการชำระเงิน และต้นทุนการบริการสูงดังบางส่วนจากระดับเสียงต่ำ มีการติดตั้งระบบรับชำระเงินทางอิเล็กทรอนิกส์เท่านั้นจำนวนจำกัด billers และธนาคารที่มีบริการธุรกรรมออนไลน์ Billers จะลงทุนในระบบออนไลน์จน กระทั่งใช้เพิ่มมากขึ้น เพิ่มมากขึ้นจะไม่ใช้จนกว่า billers มากถูกออนไลน์ หมาย Johnson กรรมการของ CheckFree เรียกว่า "ไก่ และไข่เกม" "ไปจริง ๆ ย้ายร้านค้า กล่าวว่า Johnson "คุณต้องแสดงปริมาตรด้วย" These problems were not unique to CheckFree. In July 1999, CheckFree’s main competitor, TransPoint, offered electronic bill payment services on Microsoft Network’s (MSN) MoneyCentral portal (the Microsoft portal). But with set up procedures and payment problems similar to CheckFree’s, TransPoint was unable to attract more than five hundred thousand consumers through MSN, despite offering six months of free service. Consumers accustomed to real-time service were also displeased with the comparatively lengthy wait for electronic payment confirmation. This problem was reminiscent of the home banking consumer experience of the 1980s. When consumers went to an ATM or a teller, the transaction was live and confirmation of payment was immediate; home banking, on the other hand, was not a real-time service, and consumers were dissatisfied with the time lapse between payment and execution. With CheckFree, if a consumer paid a bill through a CSP in the morning, the results were not apparent when the consumer attempted to balance his or her checkbook the next day. Thus, the EBPP service caused a disorientating time difference between the ATM, the bank’s Web site, and the portal.Banks were reluctant to offer online service and hesitant to contract with CheckFree because of consumer complaints about payment errors. In CheckFree’s fiscal year ending June 2000, the payment error rate was half a percent—acceptable for some operations but not for payments, where errors gave the entire industry a black eye because they could cost consumers considerable time and money (Exhibit 4). As the industry leader, CheckFree received the lion’s share of complaints. Banks often complained to CheckFree about system glitches, and CheckFree's resulting reputation for poor service made it difficult to convince new banks to join. The dismal reception of electronic payments in the marketplace and client dissatisfaction with CheckFree’s service quality presented a serious challenge to the company.CheckFree’s solution was to pursue quality improvement initiatives to reduce error rates, smooth service, and reduce weak links. CheckFree added a third call center, allowing volume to be spread and stability to be improved. CheckFree had structural problems as well, as it relied on three disparate data processing centers and antiquated systems that were inherited in a series of acquisitions. Determined to improve quality, and financed by investors who were optimistic

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รหัสรักษาความปลอดภัยผ่านทางอีเมลซึ่งใช้เวลาเจ็ดสัปดาห์ ลงทะเบียนออนไลน์ได้กลายเป็นไปได้เฉพาะบริการหลังการ CheckFree ถูกนำเสนอใน Yahoo! ในเดือนกันยายนปี 1999 แต่กลับสิ้นกระบวนการคู่มือยังคงใช้เวลาสัปดาห์ที่ผ่านมา เมื่อผู้บริโภคไปผ่านกระบวนการการลงทะเบียนที่มีความยาวที่พวกเขาจะต้องค้นหาผ่านรายการของแต่ละ บริษัท ผู้รับชำระเพียงเพื่อที่จะเรียนรู้บางทีว่าบางส่วนของ บริษัท ที่พวกเขาอยากจะได้รับค่าใช้จ่ายจากการที่ไม่ได้ระบุไว้ ปัญหาเหล่านี้ที่ถูกอ้างถึงอย่างกว้างขวางว่าเป็นเหตุผลสำหรับการยอมรับของผู้บริโภคช้า ยุ่งยากขั้นตอนการตั้งค่าปัญหาการชำระเงินและค่าใช้จ่ายในการให้บริการสูงส่วนหนึ่งเกิดจากปริมาณต่ำ เพียงจำนวน จำกัด ของแต่ละ บริษัท ผู้รับชำระได้ติดตั้งระบบที่จะได้รับการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์และธนาคารไม่ได้ทั้งหมดที่ให้บริการการทำธุรกรรมออนไลน์ billers จะไม่ลงทุนในระบบออนไลน์จนผู้บริโภคมากขึ้นใช้พวกเขาและผู้บริโภคมากขึ้นจะไม่ใช้พวกเขาจนกว่า billers เพิ่มเติมได้ออนไลน์ มาร์คจอห์นสันรองประธานบริหารของ CheckFree เรียกมันว่า "เกมไก่และไข่." "จริงๆย้ายร้านค้า," จอห์นสันกล่าวว่า "คุณต้องการที่จะแสดงให้พวกเขาไดรฟ์."
ปัญหาเหล่านี้ไม่ซ้ำกับ CheckFree ในเดือนกรกฎาคมปี 1999 คู่แข่งหลัก CheckFree ของ TransPoint ที่นำเสนอบริการการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ในไมโครซอฟท์ของเครือข่าย (MSN) MoneyCentral พอร์ทัล (พอร์ทัล Microsoft) แต่ด้วยการตั้งค่าขั้นตอนการชำระเงินและปัญหาที่คล้ายกับ CheckFree ของ TransPoint ก็ไม่สามารถที่จะดึงดูดมากกว่าห้าแสนผู้บริโภคผ่าน MSN แม้จะนำเสนอหกเดือนของการให้บริการฟรี ผู้บริโภคที่คุ้นเคยกับการให้บริการในเวลาจริงก็ยังไม่พอใจกับการรอคอยที่ยาวเมื่อเทียบกับการยืนยันการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ ปัญหานี้เป็นของที่ระลึกของธนาคารบ้านประสบการณ์ของผู้บริโภค 1980 เมื่อผู้บริโภคไป ATM หรือหมอดูเป็นรายการที่เกิดขึ้นสดและการยืนยันการชำระเงินทันที; ธนาคารบ้านบนมืออื่น ๆ ที่ไม่ได้เป็นบริการแบบ real-time และผู้บริโภคได้รับไม่พอใจกับล่วงเลยเวลาระหว่างการชำระเงินและการดำเนินการ ด้วย CheckFree หากผู้บริโภคจ่ายบิลผ่านซีเอสพีในตอนเช้าผลไม่ชัดเจนเมื่อผู้บริโภคพยายามที่จะเช็คยอดเงินของเขาหรือเธอในวันรุ่งขึ้น ดังนั้นบริการ EBPP ก่อให้เกิดความแตกต่างของเวลาระหว่าง disorientating เอทีเอ็มเว็บไซต์ของธนาคารและพอร์ทัล.
ธนาคารไม่เต็มใจที่จะให้บริการออนไลน์และลังเลที่จะทำสัญญากับ CheckFree เพราะผู้บริโภคร้องเรียนเกี่ยวกับข้อผิดพลาดการชำระเงิน ในปีงบประมาณที่สิ้นสุดของ CheckFree มิถุนายน 2000 การชำระเงินอัตราความผิดพลาดเป็นครึ่งเปอร์เซ็นต์ยอมรับได้สำหรับการดำเนินการบางอย่าง แต่ไม่สำหรับการชำระเงินที่มีข้อผิดพลาดให้อุตสาหกรรมทั้งตาดำเพราะพวกเขาอาจจะเสียค่าใช้จ่ายผู้บริโภคเวลาและเงิน (Exhibit 4) ในฐานะที่เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมที่ได้รับ CheckFree สิงโตของหุ้นของการร้องเรียน ธนาคารมักจะบ่นกับ CheckFree บกพร่องเกี่ยวกับระบบและชื่อเสียงที่เกิด CheckFree สำหรับบริการที่ไม่ดีทำให้มันยากที่จะโน้มน้าวให้ธนาคารใหม่เข้าร่วม การต้อนรับที่อึมครึมของการชำระเงินอิเล็กทรอนิกส์ในตลาดและความไม่พอใจของลูกค้าที่มีคุณภาพการให้บริการของ CheckFree นำเสนอความท้าทายที่ร้ายแรงให้กับ บริษัท .
แก้ปัญหา CheckFree ก็คือการไล่ตามความคิดริเริ่มการปรับปรุงคุณภาพเพื่อลดอัตราความผิดพลาด, บริการที่ราบรื่นและลดการเชื่อมโยงที่อ่อนแอ CheckFree เพิ่มศูนย์บริการที่สามช่วยให้ปริมาณการแพร่กระจายและความมั่นคงจะดีขึ้น CheckFree มีปัญหาเชิงโครงสร้างเช่นกันในขณะที่มันอาศัยในสามศูนย์ประมวลผลข้อมูลที่แตกต่างกันและระบบโบราณที่ถูกสืบทอดมาในชุดของการเข้าซื้อกิจการ มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงคุณภาพและทุนจากนักลงทุนที่ในแง่ดี