CASE 21-1 PROFESSIONAL SALON CONCEP

CASE 21-1 PROFESSIONAL SALON CONCEPTS
Steve Cowan owns Professional Salon Concepts (PSC), a hair salon products distribution company. After working for his father, a barber and beauty salon products distributor, he started his own business selling Paul Mitchell products. Business was poor until Steve conducted a free seminar demonstrating how to successfully use his products. He left with a $1,000 order and a decision to sell to salons that allowed him to demonstrate his products.
Steve’s strategy paid off as PSC grew to 45 employees, 3,000 customers, and sales of $7 million. PSC carries 1,000 products, compared with 10,000 for most distributors. The smaller product line allows PSC to achieve a 24-hour order turnaround, compared to over two days for the competition. Steve occasionally has to work late packing orders and driving them to the UPS hub a few towns away so he can meet the 2:00 A.M. deadline.
After buying a computer and installing a $3,000 accounting package, Steve thought everything was going great until Terri Klimko, a consultant from a PSC supplier, stopped by. Terri asked the following questions to find out how well he knew his business:
• Do you know exactly how much you ship each month and to whom?
• Do you know how much each customer bought, by supplier?
• Can you rank your customer sales?
• Can you break your sales down by product?
• Do you know how the profit per client breads down into product lines?
• Do you know how revenues per salesperson vary over the days of the week?
When Steve answered no to each question, Terri told him that people who cannot answer the questions were losing money. Upset, Steve terminated the session by politely dismissing Terri.Although unimpressed withTerri’s advice,Steve was impressed with her and they were soon married. Shortly afterwards she joined the company.
Steve asked Terri to help the salons become more profitable. She developed a template to help salon owners determine how much each hairstylist brings in per client, how many clients receive extra services, and which clients buy hair products. The Cowans soon became more like partners to their customers than trainers. If a salon had employee problems, the Cowans would help settle it. If a salon deeded help with a grand opening, they lent a hand. The more PSC products the salons bought, the more time the Cowans gave.
PCS sold turnkey systems and support services at cost to help salons answer Terri’s questions. Unfortunately, PSC’s computer could not answer those same questions. Steve asked consultant MikeFenske for help. Mike entered all of PSC’s raw data into a database and wrote a program to produce the desired information. The system worked but had problems, It was so slow that accounts payable and purchasing information were handled manually, it did not answer Terri’s growing list of questions, and only a few months of detailed information was available at a time. To alleviate these problems, Steve hired Mike as the company controller.
After reading an industry report, Steve realized it was time to purchase a new system. Steve and Mike decided to evaluate and select the softwarethemselves and rely on the vendor for installation help. They spent months researching software and attending demonstrations before settling on a $20,000 system. The vendor began installing the system and training PSC personnel.
Three days prior to conversion, Steve met a distributor who described how his system met his detailed accounting and customer reporting needs as well as his inventory management and order fulfillment needs. Steve was so impressed that they stopped the conversion, went to North Dakota to check out the distributor’s system, and flew to Minneapolis to visit DSM, the software developer.
DSM did a great job of demonstrating the software and provided Steve and Mike with great references. The only hitch was DSM’s inability to demonstrate two features that were particularly important: adjusting orders automatically to reflect outstanding customer credits and back orders, and determining the least expensive way to pack and ship each order. KSM’s salespeople assured them that those features would be up and running by the time the package was delivered to PSC.
Their economic feasibility analysis showed $234,000 in yearly savings:
$144,000 Most PSC orders consist of several boxes, 95% of which are sent COD. The old PSC system had no way to prepare orders for multiple-box shipment; a five-box order required five sales invoices and five COD tickets. The new system allowed PSC to generate one sales order and ship one box COD and the other four by regular delivery. Not having to ship every box COD would save $144,000 a year.
$50,000 PSC paid a CPA firm $50,000 a year to prepare its financial statements. The new software would prepare the statements automatically.
$40,0000 Because the old system did not have credit-managing capabilities, it was hard to detect past-due accounts. Earlier detection of past-due accounts would result in faster collections, fewer lost customers, and fewer write-offs.
Unknown The major reason for acquiring the system was to improve customer service by making more detailed customer information available.
After estimated annual maintenance costs of $10,000 there was an annual return on investment of $224,000. Because the system would pay for itself in less than a year, Steve bought it and wrote off his $20,000 investment in the other system.
When DSM installed the software, Steve found out that the promised features were not available and that there was no immediate plan to add them. Although Steve and Mike were upset, they had them. Although Steve and Mike were upset, they had to shoulder some of the blame for not insisting on the two features before signing the deal. They found a program that automatically determined the cheapest way to pack and ship an order. DSM agreed to pay half of the $10,000 cost to integrate it into the program. DSM offered to create the module to reflect customer credits and back orders for another $20,000, but Steve declined. These problems pushed the conversion date back several months.
PSC spent three months preparing to implement the new system. Training PSC employees to use the new system was particularly important. Adding a customer to the database required only one screen with the old system, whereas the new software required six screens. Employees were taught to shout “Fire!” when they had a problem they could not handle. Mike or a DSM programmer explained the error and how to correct it. During implementation, the new system was tested for glitches by processing real data. Looking back, Mike admits three months were not nearly enough for the training and testing. They should have used twice as much time to identify and eliminate glitches.
When PSC converted to the new system, telephone operators were confronted with situations they had not been trained to handle. Soon everyone was yelling “Fire!” at the same time. In less than one hour, so many operators were waiting for help that the programmers stopped explaining the correct procedures and simply ran from operator to operator correcting problems. Mistakes were repeated numerous times, and the situation intensified. Some employees, frustrated by their inability to work the new system, broke down and cried openly.
In the warehouse, Steve was not having much fun either. On a normal day, PSC has 200 to 300 boxes ready for 3:30 P.M. shipment. On conversion day, a lone box sat ready to. Facing the first default on his 24-hour turnaround promise, Steve, Terri, Mike, and a few others stayed past midnight packing and loading boxes on trucks. They barely made it to the UPS hub on time.
The next day, order entry and shipping proceeded more smoothly, but Steve could not retrieve data to monitor sales. That did not make him feel too kindly about his $200,000 system or DSM. It took Steve weeks to figure out how to get data to monitor sales. When he did, he was horrified that sales had dropped 15%. They had focused so hard on getting the system up and running that they took their eyes off the customers. To make matters worse, Steve could not get information on sales by customer, salesperson, or product, nor could he figure out why or where sales were falling.
Things quickly improved after “Hell Week.” Orders were entered just as quickly, and warehouse operations improved thanks to the integrated add-in program. The new system provided pickers with the most efficient path to follow and told them which items to pack in which boxes based on destination and weight. The system selected a carrier and printed labels for the boxes. Order turnaround time was shaved to 20 minutes from five hours.
Months after the system was installed, it still did not do everything Steve needed, including some things the old system did. Nor did it answer all of Terri’s questions. Steve is confident, however, that the system will eventually provide PSC with a distinct competitive advantage. He is negotiating with DSM to write the credit and back-order module.
Steve believes the step up to the new system was the right move for his growing company. With the exceptions of taking the DSM salesperson’s word and not taking enough time to practice with the system, Steve feels PSC did as good a job as it could have in selecting, installing, and implementing a new system.
REQUIRED
1. Do you agree that PSC did a good job selecting, installing, and implementing the new system? If so, why? Or do you feel PSC could have done a better Job? If so, what did it do wrong, and what should it have done differently?
2. How could PSC have avoided the missing features problem?
3. How could PSC have avoided conversion and reporting problems?
4. Evaluate Steve’s economic feasibility analysis. Do you agree with his numbers and his conclusions?
5. How could PSC’s customers use the new multibox shipping approach to defraud PSC?
6. How w

CASE 21-1 PROFESSIONAL SALON CONCEPTS
Steve Cowan owns Professional Salon Concepts (PSC), a hair salon products distribution company. After working for his father, a barber and beauty salon products distributor, he started his own business selling Paul Mitchell products. Business was poor until Steve conducted a free seminar demonstrating how to successfully use his products. He left with a $1,000 order and a decision to sell to salons that allowed him to demonstrate his products.
Steve’s strategy paid off as PSC grew to 45 employees, 3,000 customers, and sales of $7 million. PSC carries 1,000 products, compared with 10,000 for most distributors. The smaller product line allows PSC to achieve a 24-hour order turnaround, compared to over two days for the competition. Steve occasionally has to work late packing orders and driving them to the UPS hub a few towns away so he can meet the 2:00 A.M. deadline.
After buying a computer and installing a $3,000 accounting package, Steve thought everything was going great until Terri Klimko, a consultant from a PSC supplier, stopped by. Terri asked the following questions to find out how well he knew his business:
• Do you know exactly how much you ship each month and to whom?
• Do you know how much each customer bought, by supplier?
• Can you rank your customer sales?
• Can you break your sales down by product?
• Do you know how the profit per client breads down into product lines?
• Do you know how revenues per salesperson vary over the days of the week?
When Steve answered no to each question, Terri told him that people who cannot answer the questions were losing money. Upset, Steve terminated the session by politely dismissing Terri.Although unimpressed withTerri’s advice,Steve was impressed with her and they were soon married. Shortly afterwards she joined the company.
Steve asked Terri to help the salons become more profitable. She developed a template to help salon owners determine how much each hairstylist brings in per client, how many clients receive extra services, and which clients buy hair products. The Cowans soon became more like partners to their customers than trainers. If a salon had employee problems, the Cowans would help settle it. If a salon deeded help with a grand opening, they lent a hand. The more PSC products the salons bought, the more time the Cowans gave.
PCS sold turnkey systems and support services at cost to help salons answer Terri’s questions. Unfortunately, PSC’s computer could not answer those same questions. Steve asked consultant MikeFenske for help. Mike entered all of PSC’s raw data into a database and wrote a program to produce the desired information. The system worked but had problems, It was so slow that accounts payable and purchasing information were handled manually, it did not answer Terri’s growing list of questions, and only a few months of detailed information was available at a time. To alleviate these problems, Steve hired Mike as the company controller.
After reading an industry report, Steve realized it was time to purchase a new system. Steve and Mike decided to evaluate and select the softwarethemselves and rely on the vendor for installation help. They spent months researching software and attending demonstrations before settling on a $20,000 system. The vendor began installing the system and training PSC personnel.
Three days prior to conversion, Steve met a distributor who described how his system met his detailed accounting and customer reporting needs as well as his inventory management and order fulfillment needs. Steve was so impressed that they stopped the conversion, went to North Dakota to check out the distributor’s system, and flew to Minneapolis to visit DSM, the software developer.
DSM did a great job of demonstrating the software and provided Steve and Mike with great references. The only hitch was DSM’s inability to demonstrate two features that were particularly important: adjusting orders automatically to reflect outstanding customer credits and back orders, and determining the least expensive way to pack and ship each order. KSM’s salespeople assured them that those features would be up and running by the time the package was delivered to PSC.
 Their economic feasibility analysis showed $234,000 in yearly savings:
$144,000 Most PSC orders consist of several boxes, 95% of which are sent COD. The old PSC system had no way to prepare orders for multiple-box shipment; a five-box order required five sales invoices and five COD tickets. The new system allowed PSC to generate one sales order and ship one box COD and the other four by regular delivery. Not having to ship every box COD would save $144,000 a year.
$50,000 PSC paid a CPA firm $50,000 a year to prepare its financial statements. The new software would prepare the statements automatically.
$40,0000 Because the old system did not have credit-managing capabilities, it was hard to detect past-due accounts. Earlier detection of past-due accounts would result in faster collections, fewer lost customers, and fewer write-offs.
Unknown The major reason for acquiring the system was to improve customer service by making more detailed customer information available.
After estimated annual maintenance costs of $10,000 there was an annual return on investment of $224,000. Because the system would pay for itself in less than a year, Steve bought it and wrote off his $20,000 investment in the other system.
When DSM installed the software, Steve found out that the promised features were not available and that there was no immediate plan to add them. Although Steve and Mike were upset, they had them. Although Steve and Mike were upset, they had to shoulder some of the blame for not insisting on the two features before signing the deal. They found a program that automatically determined the cheapest way to pack and ship an order. DSM agreed to pay half of the $10,000 cost to integrate it into the program. DSM offered to create the module to reflect customer credits and back orders for another $20,000, but Steve declined. These problems pushed the conversion date back several months.
PSC spent three months preparing to implement the new system. Training PSC employees to use the new system was particularly important. Adding a customer to the database required only one screen with the old system, whereas the new software required six screens. Employees were taught to shout “Fire!” when they had a problem they could not handle. Mike or a DSM programmer explained the error and how to correct it. During implementation, the new system was tested for glitches by processing real data. Looking back, Mike admits three months were not nearly enough for the training and testing. They should have used twice as much time to identify and eliminate glitches.
When PSC converted to the new system, telephone operators were confronted with situations they had not been trained to handle. Soon everyone was yelling “Fire!” at the same time. In less than one hour, so many operators were waiting for help that the programmers stopped explaining the correct procedures and simply ran from operator to operator correcting problems. Mistakes were repeated numerous times, and the situation intensified. Some employees, frustrated by their inability to work the new system, broke down and cried openly.
In the warehouse, Steve was not having much fun either. On a normal day, PSC has 200 to 300 boxes ready for 3:30 P.M. shipment. On conversion day, a lone box sat ready to. Facing the first default on his 24-hour turnaround promise, Steve, Terri, Mike, and a few others stayed past midnight packing and loading boxes on trucks. They barely made it to the UPS hub on time.
The next day, order entry and shipping proceeded more smoothly, but Steve could not retrieve data to monitor sales. That did not make him feel too kindly about his $200,000 system or DSM. It took Steve weeks to figure out how to get data to monitor sales. When he did, he was horrified that sales had dropped 15%. They had focused so hard on getting the system up and running that they took their eyes off the customers. To make matters worse, Steve could not get information on sales by customer, salesperson, or product, nor could he figure out why or where sales were falling.
Things quickly improved after “Hell Week.” Orders were entered just as quickly, and warehouse operations improved thanks to the integrated add-in program. The new system provided pickers with the most efficient path to follow and told them which items to pack in which boxes based on destination and weight. The system selected a carrier and printed labels for the boxes. Order turnaround time was shaved to 20 minutes from five hours.
Months after the system was installed, it still did not do everything Steve needed, including some things the old system did. Nor did it answer all of Terri’s questions. Steve is confident, however, that the system will eventually provide PSC with a distinct competitive advantage. He is negotiating with DSM to write the credit and back-order module.
Steve believes the step up to the new system was the right move for his growing company. With the exceptions of taking the DSM salesperson’s word and not taking enough time to practice with the system, Steve feels PSC did as good a job as it could have in selecting, installing, and implementing a new system.
REQUIRED
1. Do you agree that PSC did a good job selecting, installing, and implementing the new system? If so, why? Or do you feel PSC could have done a better Job? If so, what did it do wrong, and what should it have done differently?
2. How could PSC have avoided the missing features problem?
3. How could PSC have avoided conversion and reporting problems?
4. Evaluate Steve’s economic feasibility analysis. Do you agree with his numbers and his conclusions?
5. How could PSC’s customers use the new multibox shipping approach to defraud PSC?
6. How w

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

แนวคิดของร้านมืออาชีพกรณี 21-1Steve Cowan เป็นเจ้าของมืออาชีพร้านแนวคิด (PSC), บริษัทผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ร้านทำผม หลังจากที่ทำงานพ่อ ตัดผม และร้านจำหน่ายผลิตภัณฑ์ เขาเริ่มต้นธุรกิจขายสินค้าของ Paul Mitchell ธุรกิจดีจนกระทั่ง Steve ดำเนินการสัมมนาที่เห็นวิธีการใช้ผลิตภัณฑ์ของเขาเรียบร้อยแล้ว เขาทิ้งใบ $1000 และตัดสินใจจะขายให้ร้านที่เขาแสดงให้เห็นถึงผลิตภัณฑ์ของเขากลยุทธ์ของ Steve จ่ายเงินออกเป็น PSC เติบโต 45 พนักงาน ลูกค้า 3000 และขายของ 7 ล้านเหรียญ PSC ดำเนินผลิตภัณฑ์ 1000 เทียบกับ 10000 สำหรับผู้จัดจำหน่ายส่วนใหญ่ สายผลิตภัณฑ์เล็ก PSC เพื่อให้ระยะการสั่งตลอด 24 ชั่วโมง เมื่อเทียบกับสองวันสำหรับการแข่งขันได้ บางครั้งมี Steve ทำงานสายบันทึกใบสั่งและขับรถออกไปฮับ UPS กี่หมดไปเพื่อให้เขาสามารถตอบสนองเวลา 2:00 น.หลังจากซื้อเครื่องคอมพิวเตอร์ และติดตั้งแพคเกจบัญชี $3000, Steve คิดว่า ทุกอย่างกำลังดีจน terri เกี่ยวกับ Klimko ปรึกษาจากซัพพลายเออร์ PSC หยุดโดย คำถามต่อไปนี้เพื่อค้นหาวิธีที่ดีเขารู้ว่าธุรกิจของเขาที่พบ: terri เกี่ยวกับ•คุณรู้มากว่าวิธีการจัดส่งแต่ละเดือนใช่หรือไม่•คุณรู้จำนวนลูกค้าแต่ละรายซื้อ ตามผู้จำหน่ายหรือไม่•สามารถคุณจัดอันดับยอดขายสำหรับลูกค้าของคุณ•สามารถคุณแบ่งการขายตามผลิตภัณฑ์หรือไม่•คุณรู้วิธีกำไรต่อลูกค้าขนมปังลงในสายผลิตภัณฑ์หรือไม่•คุณทราบวิธีการแตกต่างกันรายได้ต่อพนักงานขายมากกว่าวันของสัปดาห์เมื่อ Steve ไม่ได้ตอบคำถามแต่ละ terri เกี่ยวกับบอกว่า คนที่ไม่สามารถตอบคำถามได้สูญเสียเงิน อารมณ์เสีย Steve ยกเลิกเซสชัน โดยสุภาพ dismissing Terri.Although unimpressed withTerri คำแนะนำ Steve ได้ประทับใจกับเธอ และพวกเร็ว ๆ นี้แต่งงานแล้ว ในไม่ช้าหลังจากนั้น เธอเข้าร่วมบริษัทSteve ถาม terri เกี่ยวกับช่วยร้านกลายเป็นกำไรเพิ่มเติม เธอพัฒนาแม่แบบเพื่อช่วยให้เจ้าของร้านกำหนดจำนวนช่างทำผมแต่ละนำต่อลูกค้า จำนวนลูกค้าได้รับบริการพิเศษ และลูกค้าที่ซื้อผลิตภัณฑ์ของผม Cowans เร็ว ๆ นี้เป็นมากกว่าคู่ค้ากับลูกค้าเช่นการฝึกอบรม ถ้าร้านมีปัญหาพนักงาน Cowans จะช่วยจ่ายมัน ถ้าเสริมความความหวังดีไปช่วยเปิดแกรนด์ พวกเขายืมมือ ผลิตภัณฑ์ PSC มากกว่าร้านที่ซื้อ โดย Cowans ให้ชิ้นขายระบบแบบครบวงจรและบริการสนับสนุนเพื่อช่วยตอบคำถามของ terri เกี่ยวกับร้านมีต้นทุน อับ PSC ของคอมพิวเตอร์อาจไม่ตอบคำถามเดียวกัน Steve ถามปรึกษา MikeFenske สำหรับความช่วยเหลือ ไมค์ใส่ของ PSC ข้อมูลดิบทั้งหมดลงในฐานข้อมูล และเขียนโปรแกรมเพื่อสร้างข้อมูลที่ต้อง ระบบการทำงาน แต่มีปัญหา มันช้าเพื่อให้บัญชีเจ้าหนี้และซื้อข้อมูลถูกจัดการด้วยตนเอง มันไม่มีสัญญาณรายการเจริญเติบโตของ terri เกี่ยวกับคำถาม และละเอียดเพียงไม่กี่เดือนมีครั้ง เพื่อบรรเทาปัญหาเหล่านี้ Steve จ้างไมค์เป็นตัวควบคุมบริษัทหลังจากอ่านรายงานการอุตสาหกรรม Steve จริงก็เวลาซื้อระบบใหม่ Steve และไมค์ตัดสินใจประเมิน และเลือก softwarethemselves การพึ่งพาผู้จัดจำหน่ายเพื่อช่วยในการติดตั้ง พวกเขาใช้เวลาเดือนวิจัยซอฟต์แวร์ และร่วมชุมนุมก่อนที่จะตกตะกอนในระบบ $20000 ผู้จัดจำหน่ายเริ่มต้นติดตั้งระบบและฝึกอบรมบุคลากร PSCสามวันก่อนการแปลง Steve ตามผู้จัดจำหน่ายที่อธิบายว่า ระบบของเขาตามบัญชีรายละเอียดของเขา และลูกค้าต้องรายงาน ตลอดจนการจัดการสินค้าคงคลังของเขา และต้องตรงตามใบสั่ง Steve ได้ประทับใจที่พวกเขาหยุดการแปลง ไปนอร์ทเพื่อตรวจสอบระบบตัวแทนจำหน่าย และบินสู่มินเนโพชม DSM นักพัฒนาซอฟต์แวร์DSM ได้งานที่ดีของโมเสสซอฟต์แวร์ และให้ Steve และไมค์อ้างอิงดี Hitch เดียวถูกของ DSM ไม่สามารถแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะสองอย่างที่สำคัญอย่างยิ่ง: ปรับปรุงใบสั่งโดยอัตโนมัติ ให้สอดคล้อง กับเครดิตลูกค้าค้างชำระใบสั่งย้อนหลัง และกำหนดวิธีแพงน้อยที่สุด การจัดส่งแต่ละใบสั่ง พนักงานขายของ KSM มั่นใจได้ว่า คุณลักษณะเหล่านั้นจะมีค่า และเรียกใช้การแพคเกจถูกส่งไป PSC การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจพบว่า $234,000 ในปีประหยัด:สั่ง $144,000 สุด PSC ประกอบด้วยกล่องต่าง ๆ 95% ซึ่งจะส่ง COD ระบบ PSC เก่ามีวิธีการจัดเตรียมใบสั่งสำหรับการจัดส่งหลายครั้ง สั่ง 5 กล่องต้องใช้อินวอยซ์การขายที่ห้าและตั๋ว COD 5 PSC การสร้างใบสั่งขายหนึ่งใบ และส่งกล่องหนึ่ง COD และ 4 โดยปกติจัดส่งระบบใหม่ได้ ไม่ต้องจัดส่งกล่องทุก COD จะบันทึก $144,000 ต่อปีPSC $50000 จ่าย CPA เป็นบริษัท $50000 ต่อปีเพื่อจัดเตรียมงบการเงินของ ซอฟแวร์ใหม่จะเตรียมงบโดยอัตโนมัติ$40,0000 เนื่องจากระบบเก่าไม่มีความสามารถในการจัดการสินเชื่อ มันยากที่จะตรวจบัญชีพ้น ตรวจก่อนพ้นบัญชีจะส่งผลในการเรียกเก็บเงินเร็ว น้อยหายลูกค้า และลดน้อยลงไม่ทราบเหตุผลหลักในการรับระบบคือการ ปรับปรุงการบริการลูกค้าโดยมีลูกค้ารายละเอียดหลังจากประเมินประจำปี บำรุงรักษาต้นทุนของ $10000 มีถูกคืนประจำปีการลงทุนของ $224,000 เนื่องจากระบบจะต้องจ่ายสำหรับตัวเองในเวลาน้อยกว่าหนึ่งปี Steve ซื้อมัน และเขียนปิดของเขาลงทุน $20000 ในระบบอื่น ๆDSM ติดตั้งซอฟต์แวร์ Steve พบว่า ลักษณะการทำงานตามสัญญาไม่ว่าง และที่มีการวางแผนที่จะเพิ่มทันที แม้ว่า Steve และไมค์ได้อารมณ์เสีย พวกเขาเหล่านั้น แม้ว่า Steve และไมค์ได้อารมณ์เสีย พวกเขาจะไหล่บางของตำหนิใน insisting บนสองคุณลักษณะไม่ก่อนเซ็นชื่อในการจัดการ พวกเขาพบโปรแกรมที่กำหนดวิธีที่ถูกที่สุดในการแพ็ค และจัดส่งใบสั่งอัตโนมัติ DSM ตกลงจะจ่ายครึ่งหนึ่งของต้นทุน $10000 ในการรวมลงในโปรแกรม DSM เสนอการสร้างโมดูล ให้สอดคล้องกับลูกค้าเครดิตกลับมาสั่งอีก $20000 แต่ Steve ปฏิเสธ ปัญหาเหล่านี้ผลักดันแปลงวันกลับไปหลายเดือนPSC ใช้เวลาสามเดือนที่เตรียมการใช้งานระบบใหม่ ฝึกอบรมพนักงาน PSC ใช้ระบบใหม่สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่ง เพิ่มลูกค้าลงในฐานข้อมูลจำเป็นหน้าจอเดียว ด้วยระบบเก่า ในขณะที่ซอฟต์แวร์ใหม่ต้องการหน้าจอที่ 6 พนักงานถูกสอนต้องตะโกน "ไฟไหม้" เมื่อพวกเขาพวกเขาไม่สามารถจัดการปัญหา ไมค์หรือโปรแกรมเมอร์ DSM อธิบายข้อผิดพลาดและวิธีแก้ไข ในระหว่างการใช้งาน ระบบใหม่ถูกจัดทดสอบสำหรับบกพร่อง โดยการประมวลผลข้อมูลจริง มองย้อนกลับ ไมค์ยอมรับสามเดือนได้ไม่เกือบเพียงพอสำหรับการฝึก และทดสอบ พวกเขาควรได้ใช้เวลาสองเท่าเพื่อระบุ และกำจัดบกพร่องWhen PSC converted to the new system, telephone operators were confronted with situations they had not been trained to handle. Soon everyone was yelling “Fire!” at the same time. In less than one hour, so many operators were waiting for help that the programmers stopped explaining the correct procedures and simply ran from operator to operator correcting problems. Mistakes were repeated numerous times, and the situation intensified. Some employees, frustrated by their inability to work the new system, broke down and cried openly.In the warehouse, Steve was not having much fun either. On a normal day, PSC has 200 to 300 boxes ready for 3:30 P.M. shipment. On conversion day, a lone box sat ready to. Facing the first default on his 24-hour turnaround promise, Steve, Terri, Mike, and a few others stayed past midnight packing and loading boxes on trucks. They barely made it to the UPS hub on time.The next day, order entry and shipping proceeded more smoothly, but Steve could not retrieve data to monitor sales. That did not make him feel too kindly about his $200,000 system or DSM. It took Steve weeks to figure out how to get data to monitor sales. When he did, he was horrified that sales had dropped 15%. They had focused so hard on getting the system up and running that they took their eyes off the customers. To make matters worse, Steve could not get information on sales by customer, salesperson, or product, nor could he figure out why or where sales were falling.Things quickly improved after “Hell Week.” Orders were entered just as quickly, and warehouse operations improved thanks to the integrated add-in program. The new system provided pickers with the most efficient path to follow and told them which items to pack in which boxes based on destination and weight. The system selected a carrier and printed labels for the boxes. Order turnaround time was shaved to 20 minutes from five hours.Months after the system was installed, it still did not do everything Steve needed, including some things the old system did. Nor did it answer all of Terri’s questions. Steve is confident, however, that the system will eventually provide PSC with a distinct competitive advantage. He is negotiating with DSM to write the credit and back-order module.Steve believes the step up to the new system was the right move for his growing company. With the exceptions of taking the DSM salesperson’s word and not taking enough time to practice with the system, Steve feels PSC did as good a job as it could have in selecting, installing, and implementing a new system.REQUIRED1. Do you agree that PSC did a good job selecting, installing, and implementing the new system? If so, why? Or do you feel PSC could have done a better Job? If so, what did it do wrong, and what should it have done differently?2. How could PSC have avoided the missing features problem?3. How could PSC have avoided conversion and reporting problems?4. Evaluate Steve’s economic feasibility analysis. Do you agree with his numbers and his conclusions?5. How could PSC’s customers use the new multibox shipping approach to defraud PSC?6. How w

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

กรณี 21-1 มืออาชีพแนวคิดร้าน
สตีฟ โคแวน เจ้าของแนวคิดร้านมืออาชีพ ( PSC ) ร้านผมกระจายผลิตภัณฑ์ของบริษัท หลังจากทำงานให้พ่อ ร้านตัดผมและร้านเสริมสวย จำหน่ายผลิตภัณฑ์ เขาเริ่มต้นธุรกิจของเขาเองขายพอลมิทเชลผลิตภัณฑ์ ธุรกิจไม่ดี จนกระทั่ง สตีฟ จัดสัมมนาฟรี สาธิตวิธีการใช้ผลิตภัณฑ์ของเขาเรียบร้อยแล้ว เขาออกไปกับ $ 1000 และเพื่อตัดสินใจที่จะขายให้กับร้านที่อนุญาตให้เขาเพื่อแสดงให้เห็นถึงผลิตภัณฑ์ของเขา .
สตีฟกลยุทธ์จ่ายเงินตามที่ PSC โต 45 พนักงาน 3000 คน ลูกค้า และ ขาย 7 ล้าน PSC มี 1000 ผลิตภัณฑ์ , เมื่อเทียบกับ 10 , 000 การจำหน่ายมากที่สุด สายผลิตภัณฑ์ที่มีขนาดเล็กช่วยให้กิจการเพื่อให้บรรลุการเคลื่อนไหวเพื่อบริการเมื่อเทียบกับมากกว่าสองวันสำหรับการแข่งขันสตีฟ บางครั้งต้องทำงานดึกบรรจุคำสั่งและขับรถให้ UPS ฮับไม่กี่เมือง ห่าง เพื่อที่เขาจะได้พบกับตีสอง . .
หลังจากที่ซื้อคอมพิวเตอร์และติดตั้งแพคเกจบัญชี $ 3000 , สตีฟ คิดว่าทุกอย่างจะดี จนเทอร์รี่ klimko ที่ปรึกษาจาก PSC ผู้ผลิต , หยุด เทอร์รี่ ถามคำถามต่อไปนี้เพื่อหาวิธีที่ดีที่เขารู้จักธุรกิจของเขา :
- คุณรู้ว่าเท่าไหร่ที่คุณเรือในแต่ละเดือนและกับใคร ?
- คุณรู้ไหมว่าลูกค้าแต่ละรายซื้อจากซัพพลายเออร์ ?
- คุณสามารถจัดอันดับการขายลูกค้า
- คุณสามารถแบ่งการขายลง โดยผลิตภัณฑ์ ?
- คุณรู้ไหมว่ากำไรต่อลูกค้าขนมปังลงในบรรทัดผลิตภัณฑ์ ?
- คุณรู้ไหมว่ารายได้ต่อพนักงานขายแตกต่างกันไปในวันของสัปดาห์ ?
เมื่อสตีฟไม่ตอบแต่ละคำถามเทอร์รี่ บอกเขาว่า ผู้ที่ไม่สามารถตอบคำถามได้ สูญเสียเงิน อารมณ์เสีย , สตีฟสิ้นสุดเซสชันโดยสุภาพ ปลด เทอร์รี่ แม้ว่าคำแนะนำผิดหวัง withterri , สตีฟ ประทับใจกับเธอและพวกเขาได้แต่งงานกัน ไม่นานหลังจากนั้นเธอเข้าร่วมงานกับบริษัท .
สตีฟถามเทอร์รี่ช่วยร้านกลายเป็นผลกำไรมากขึ้น

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.